Организационные структуры органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистем формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организации сверху донизу. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенного всеми полномочиями управления и несущий персональную ответственность за работу своего отдела перед руководителем высшего уровня. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и системамотивации и поощрения работников. Вышестоящий орган управления имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя непосредственного руководителя.

При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Структура распространена в малом и среднем бизнесе при условии использования не самых высоких технологий.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства:

• согласованность действий исполнителей:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания:

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами:

• ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

• высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех деятельности подчиненных и функциях управления:

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. поток бумаг, множественность контактов с подчиненными вышестоящими:

§ излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений:

§ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Функциональная организационная структура - структура, основанная на консолидации ресурсов по специализированным подразделениям. Стратегический выбор заключается в определении:

§ степени интеграции;

§ доли рынка:

§ протяженности гаммы продуктов.

Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функции на всех уровнях управления.

Производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие вопросы обсуждаются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений,получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.