Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры

Для определения оценки эффективности организационной структуры управления предприятием, рассчитаны «специфические» и «типовые» показатели, свойственные только для анализа организационной структуры, характеризующие рациональность организационной структуры.

Расчет аналитических коэффициентов выявляет слабые стороны существующей структуры управления и позволяет дать основание для формирования базы, которая будет способствовать развитию системы, повышению уровня ее организованности, гибкости, быстродействия, и создаст условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Коэффициент актуализации функций для руководителей, приведен в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Коэффициент актуализации функций для руководителей

Каф генерального директора
Каф = Фо / Фф Каф = 17 / 21 = 0,8	где Фо –количество основных и вспомогательных функций; Фф– количество фактически выполняемых функций. Каф > 1- означает, что часть целевых функций не реализуется; Каф < 1- свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций
2. Коммерческого директора: Каф = 14 / 18 = 0,78
3. Финансового директора: Каф = 14 / 18 = 0,78
4. Технического директора: Каф = 16 / 20 = 0,8
5. Заместителя по производству: Каф = 14 / 19 = 0,74
6. Заместителя по снабжению: Каф = 13 / 16 = 0,81
7. Заместителя по персоналу: Каф = 14 / 16 = 0,86
8. Менеджер по ОТОСБ: Каф = 10 / 12 = 0,83
9. Производитель работ: Каф = 9 / 12 = 0,75

Рассчитанные коэффициенты говорят о загруженности руководителей, и о том, что фактически выполняемые ими функции превышают количество функций, предписанных им должностными инструкциями. В данной ситуации назрела необходимость делегирования части полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителями среднего уровня, а так же включение в организационную структуру должностей, обязанности которых параллельно выполняют некоторые руководители.

На основе вышесказанного, необходимо принять следующие меры: создать штатные места: специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам; четко разграничить полномочия и ответственность; создать обновленные должностные инструкции, в которых определяются «диапазоны ответственности»; оптимизировать связи подчинения с целью повышения эффективности деятельности каждого руководителя и осуществления контроля над подчиненным подразделением/подразделениями.

В табл. 1.2. представлен коэффициент концентрации функций для руководителей.

Целесообразно рассмотреть в динамике коэффициент концентрации функций для руководителей за период 2012-2014 годы для получения более точной картины эффективности организационной структуры управления, с тем, чтобы отследить тенденцию изменений и найти решения для оптимизации показателей.

Таблица 1.2

Коэффициент концентрации функций

Ккф = Фосн / Фф	где Фосн- количество основных функций. Ккф ≥ 1- означает, что целевые функции не превышают фактически выполняемые и реализуется в полной мере; Ккф < 1- свидетельствует о том, что реальная действительность требует передачи части функций
Должность	2012г.	2013г.	2014г.
Генеральный директор	10 /8= 1,25	10 / 12 = 0,83	10 / 19 = 0,52
Коммерческого директора	6 / 6 = 1	6 / 8 = 0,75	6 / 10 = 0,6
Финансового директора	8 / 8 = 1	8 / 10 = 0,8	8 / 12 = 0,6
Технического директора	6 / 8 = 0,75	6 / 10 = 0,6	6 / 13= 0,46
Заместителя по производству	4 / 8 = 0,5	4 / 11 = 0,36	4 / 11 = 0,36
Заместителя по снабжению	4 / 4 = 1	4 / 4 = 1	4 / 6= 0,6
Заместителя по персоналу	7 / 9 = 0,7	7/ 10 = 0,58	7 / 13= 0,53
Менеджер по ОТОСБ	4 / 4 = 1	4 / 4 = 1	4 / 5= 0,8
Менеджер по строительству	5 / 6 = 0, 83	5 / 7 = 0, 71	5 /7= 0,71
Мастер	5 / 6 = 0, 83	5 / 7 = 0, 71	5 / 6 = 0, 83

 

Из вышеприведенных данных следует: показатели концентрации функций всех руководителей высшего и среднего уровня уменьшились, т.е. достигли значений близких к нулевому показателю, что явилось следствием неэффективного распределения функциональных обязанностей между работниками. Часть функций не была распределена между руководителями и подчиненными из-за боязни передачи им части полномочий.

Более того, основываясь на опросе служащих и производственных рабочих, способности работника, которые по оценкам научных специалистов составляют 25-30% дополнительной производительности труда, при распределении внутренних задач в подразделении не принимаются во внимание. Высшее руководство не использует систему мотивации персонала для более продуктивной работы и повышения ответственности за порученное дело.

Данная ситуация говорит об отсутствии научных подходов к управлению персоналом, ведению бизнес-процессов и в современных условиях хозяйствования требует неотложного решения.

Руководители сами усложняют процесс управления, что ведет к удвоенной, а в некоторых случаях, утроенной нагрузке. Для сравнения, показатель концентрации функций генерального директора ООО "Дизайн Плюс", имеющего в подчинении 135 человек составляет 0,9, тогда, как показатель коэффициента концентрации функций генерального директора рассматриваемого предприятия 0,52, что является близким к критическому.

Предельные значения коэффициентов концентрации функций так же являются следствием выполнения функций, не включенных в должностные инструкции, т.е. выполнением дополнительной работы вследствие недостатка специалистов, что приводит к ухудшению выполнения не только своих прямых обязанностей, но и обязанностей вмененных.

Коэффициент сложности организационной структуры управления рассчитывается по формуле: К_сл = n х ч / N_о, где n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления; N_о – количество элементов в системе (К_сл > 1,6 в организации с количеством человек 50 - 150, имеющей не более пяти иерархических уровней управления является оптимальным). Значение данного показателя для составило 11 х 4 / 35=1,26.

Организационная структура управления имеет четыре ступени управления и не является сложной структурой. Уже при преодолении уровня персонала в 150 человек и 4-5 ступеней управления, возникает потребность в расширении числа специалистов и модификации организационной структуры на более сложную. Количество ступеней в рассматриваемой организационной структуре на данный период времени может считаться оптимальным.

Поскольку коэффициент сложности структуры управления компанией является оптимальным, к росту масштаба деятельности можно адаптироваться и посредством небольших, но значимых изменений в структуре управления.

В приведенной табл. 1.3. рассчитан коэффициент эффективности организационной структуры.

Таблица 1.3

Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ= РП/ ЗУ (руб.)	где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления предприятием; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
2012г.	2013г.	2014г.
358.000/3.333.993,01= =0,11	35.000/2.705.406,45= =0,01	3.974.000/3.015.168,19= =1,32

При ситуации скачкообразного увеличения прибыли, этот коэффициент не может считаться показательным вследствие «перекрытия» реальной эффективности организационной структуры существенным увеличением финансового результата, но должен учитываться при проведении последующего анализа с целью сравнения показателей и получения более точной оценки эффективности организационной структуры управления.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных) отражен в табл. 2.16.

Таблица 1.4

Коэффициент управляемости

Куп= (1/z)х(∑Hф/ Hн)	где z - число уровней управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп= 0,33. Нормы управляемости: - для линейных руководителей 6-9 чел.; - для функциональных 6-12 чел.
№	Должность
	Генеральный директор	1/4 х 13 / 9 = 0,36
	Коммерческого директора	1/3 х (1 / 9) = 0,04
	Финансового директора	1/3 х (2 / 9) = 0,07
	Технического директора	1/3 х (12 / 12) = 0,33
	Заместителя по производству	1/3 х (8 / 9) = 0,29
	Заместителя по снабжению	1/3 х (1 / 9)= 0,04
	Заместителя по персоналу	1/3 х (8 / 12) = 0,21
	Менеджер по ОТОСБ	1/3 х (6 / 12)= 0,17
	Инженер по качеству	1/3x (6 / 12)= 0,17
	Менеджер по строительству	1/2 х (1 / 9)= 0,05

Организационная структура управления предприятием составлена с учетом норм управляемости и, относительно этого показателя, теоретически может считаться оптимальной, но фактически существует превышение норм управляемости для должностей, указанных в разделе 2.1. При существующей ситуации назрела необходимость исследовать и усовершенствовать связи подчинения и привести их в соответствие с расчетной нормой управляемости.

Прибыльность персонала управленческой деятельности, характеризующая сколько чистой прибыли приносит каждый работник аппарата управления, отражена в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Прибыльность персонала управленческой деятельности

Ру = Пч / Чу, (руб./ чел.)	где Пч – чистая прибыль; Чу – численность работников аппарата управления.
2012г.	2013г.	2014г.
358.000 / 25 = 14.320	35.000 / 34 = 1.029,41	3.974.000 / 26 = 152.846,15

Из вышеуказанных данных следует, что в 2013 году произошло существенное уменьшение показателя прибыльности персонала аппарата управления по сравнению с 2012 годом на 13.290,59 руб., вследствие снижения объема деятельности фирмы. В 2014 году за счет сдачи объектов, прибыльность персонала управленческой деятельности резко выросла на 151.816,74 руб. При столь большой разнице в показателях финансовой прибыли за короткий период времени исследовать действительную прибыльность, приносимую работниками аппарата управления не представляется возможным, поскольку она не отражает сущности происходящего.

Затраты на содержание одного работника управления определены в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Содержание одного работника управления

Зр=Зу/Чу (среднее значение, руб./чел.)	где Зу – затраты на управление; Чу – численность работников аппарата управления.
2012г.	2013г.	2014г.
3.333.993,01 / 25 = 133.359,72	2.705.406,45 / 34 = 79.570,76	3.015.168,19 / 26= 115.968

Основные статьи, увеличивающие затраты: программное обеспечение (в 2014 по сравнению с 2012 затраты увеличились на 44.250 руб.), консалтинговые услуги (увеличились на 54.996,48 руб.).

Удельный вес затрат на управление в общих затратах на производственное подразделение продемонстрирован в табл. 1.7.

Таблица 1.7

Удельный вес затрат на управление в общих затратах

Куд.в = (Зу / Зобщ) х 100%	где Зу –затраты на управление; Зобщ- общие затраты.
2012г.	2013г.	2014г.
(3.333.993,01/29756.007)x x 100% = 11,2 %	(2.705.406,45 /117.865.093,5)x x 100% = 2,29 %	(3.015.168,19 / 141.227.831,8)x x 100% = 2,13 %

Динамика данного показателя отражает изменение структуры затрат предприятия. Затраты на управление существенно ниже производственных затрат и имеют тенденцию к дальнейшему понижению. В 2014 по сравнению с 2012 годом затраты уменьшились на 9,07% и на 0,16% по сравнению с 2013 годом.

На основе комплексного анализа и оценки эффективности организационной структуры управления, можно заключить, что существующая организационная структура управления строительно-коммерческой фирмы требует совершенствования. С целью повышения эффективности функционирования, надежности, гибкости организационной структуры, приведения ее в соответствие с окружающей средой хозяйствования, необходимо провести следующие мероприятия:

- ввести в организационную структуру специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам;

- делегировать часть полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителям среднего уровня и внести изменения в соответствующие организационно-распорядительные документы;

- оптимизировать вертикально-горизонтальные связи в организационной структуре.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ