Основные способы завершения конфликта

(по А.И. Шипилову)

 

Схема 7

в другой конфликт (схема 7). Разрешение конфликта яв­ляется наиболее желательной и вместе с тем наиболее сложной формой завершения борьбы оппонентов. Разре­шение конфликта — это совместная деятельность его уча­стников, направленная на взаимовыгодное решение про­блемы, которая привела к столкновению, на снятие про­тиворечия, вызвавшего столкновение оппонентов.

Разрешить межличностный конфликт достаточно слож­но, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих. Рассмотрим 17-тишаговую пос­ледовательность действий одного из оппонентов, решивше­го взять инициативу разрешения конфликта на себя.

1-й шаг. Прекратить борьбу с оппонентом. Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.

2-й шаг. Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее. Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реаль-

нее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.

3-й шаг. Минимизировать мои негативные эмоции по от­ношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.

4-й шаг. Настроиться на то, то потребуются определен­ные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

5-й шаг. Попытаться понять и согласиться с тем, что оп­понент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защи­та мною собственных интересов.

6-й шаг. Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойни­ков. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликт­ной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двой­ник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны, частичную неправоту в позиции моего двойника.

7-й шаг. Выявить, каковы истинные интересы моего оп­понента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хо­чет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной кон­фликта его скрытую суть.

8-й шаг. Понять основные опасения оппонента. Опреде­лить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

9-й шаг. Отделить проблему конфликта от людей. По­нять, в чем главная причина конфликта, если не учиты­вать индивидуальные особенности его участников.

10-й шаг. Продумать и разработать программу-макси­мум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с уче­том не только моих интересов, но и интересов оппонента. Если совсем игнорировать интересы оппонента, то програм­ма разрешения конфликта останется лишь благим поже­ланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.

11-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, сниже­ние его остроты создают хорошую основу для последующе­го разрешения противоречия. Следует помнить, что начать

 

 

— Профилактика и конструктивное разрешение конфликтов в школе

 

конфликт легко и быстро, разрешить же противоречия — дело почти всегда трудное, медленное и поэтапное. Частич­ное решение проблемы все же гораздо лучше борьбы на вза­имное уничтожение. Подготовить 3-4 варианта частично­го решения проблемы или смягчения конфликта.

12-й шаг. Определить по возможности объективные кри­терии разрешения конфликта.

13-й шаг. Спрогнозировать возможные ответные дей­ствия оппонента и мои реакции на них по мере развития конфликта. Если верен мой прогноз развития конфликт­ной ситуации, то это окажет позитивное влияние на мое поведение, сделает его конструктивным.

Прогноз на один шаг. Я сделала ей плохо, и мне стало хорошо.

Прогноз на два шага. Я — Она ответила на мои действия.

Прогноз на три шага. Я — Она — Я ответила на ее ответ.

Прогноз на четыре шага. Я — Она — Я — Она.

Прогноз на пять шагов. Я — Она — Я — Она — Я.

Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

14-й шаг. Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Логика такого разговора может быть следующей:

конфликт нам обоим невыгоден, работать и жить все равно придется вместе. Это гораздо лучше, нужно помо­гать, а не вредить друг другу;

предлагаю борьбу прекратить и обсудить, как мирно решить проблему;

признать свои ошибки, приведшие к конфликту;

сделать уступки оппоненту в части того, что для меня в данной ситуации не является главным;

в мягкой форме высказать пожелание об уступках со стороны оппонента и аргументировать свое предложение;

обсудить взаимные уступки;

полностью или частично разрешить конфликт;

если разговор не удался, не обострять ситуацию нега­тивными эмоциями. Предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.

15-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего по­ведения в соответствии с конкретной ситуацией.

 

 

Глава 5

16-й шаг. Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта. Определить! что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.

17-й шаг. Оценить поведение других участников конфликта, тех кто поддерживал меня или оппонента. Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенноети, которые до этого были скрыты.

Каждый конфликт своеобразен, и важно видеть его специфику. Однако приведенный выше 17-тишаговой алгоритм разрешения межличностных конфликтов все же мо­жет помочь старшему школьнику, учителю и директор! найти более конструктивный выход из сложных ситуаций.

В школе нередко бывают ситуации, когда учитель, клас­сный руководитель или директор вынуждены вмешивать­ся в конфликты учеников (учителей) в роли третьей сто­роны с целью их урегулирования. Учитель или директор, как правило, не должны занимать позицию стороннего наблюдателя при возникновении конфликтов в школьных коллективах. Практика показывает, что своевремен­ное вмешательство в конфликт более опытных коллег мо­жет препятствовать деструктивным сценариям развития конфликтов. Вместе с тем урегулирование чужих конф­ликтов — довольно сложное дело. Возможно такое разви­тие событий, когда арбитр и проблему не решит, и отно­шения с обоими оппонентами испортит.

Предлагаем возможную схему действий учителя или ди­ректора при разрешении конфликтов в школьных коллек­тивах в роли третьей стороны. Она так же, как и алгоритм саморазрешения конфликта, включает 17 шагов. Предла­гаемая последовательность действий может уточняться и изменяться с учетом особенностей конкретной конфлик­тной ситуации.

1-й шаг. Попытаться представить общую картину конф­ликта и проникнуть в его суть, анализируя ту ограничен­ную информацию, которой располагаем. Ориентировочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые инте­ресы обеих сторон.

2-й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, которого ориентировочно будем считать в данном конфликте более правым. Выявить его представления о причинах конфлик-

 

—Профилактика и конструктивное разрешение конфликтов в школе —

 

та, узнать, чего он хочет добиться от оппонента и чего опа­сается. Установить его мнение об основных интересах и опа­сениях второго оппонента.

3-й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонен­том. Типичная грубейшая ошибка — вмешательство в кон­фликт на основе информации, полученной только от одной из конфликтующих сторон.

4-й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфлик­та с друзьями первого оппонента. Они дадут новую и, ско­рее всего, более объективную информацию об интересах и опасениях первого оппонента. Полезно выяснить их пред­ставления об интересах и опасениях второго оппонента.

Необходимо обсудить с друзьями первого оппонента перс­пективы развития конфликта и возможные способы его уре­гулирования. Не стоит экономить время на общении с дру­зьями первого оппонента, поскольку в последующем они мо­гут оказать существенную помощь в разрешении конфликта.

5-й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способах урегулирования конфликта с друзьями второго оппонен­та. Содержание разговора с ними такое же, как с друзьями первого оппонента.

6-й шаг. Обсудить причины, перспективы развития и спо­собы урегулирования конфликта с неформальными лиде­рами коллектива, в котором развивается конфликт между первым и вторым оппонентами.

7-й шаг. При необходимости обсудить проблему конф­ликта с руководителями обоих оппонентов и выяснить их отношение к этой проблеме.

8-й шаг. Понять, в чем заключается главная причина конфликта и не учитывать индивидуальные особенности всех его участников, а представить, что в конфликте дей­ствуют абстрактные люди.

9-й шаг. Определить, каковы глубинные, подсознатель­ные мотивы, скрытые за внешними поводами, вызвавши­ми противостояние оппонентов. Постараться максималь­но точно выявить скрытое содержание конфликта, то, о чем все молчат.

10-й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем неправ. В последующем, не увязая самому в конф­ликте, поддержать каждого оппонента в том, в чем его требо­вания справедливы, и показать уязвимые позиции каждого.

Глава 5

11-й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также ситуацию, при которой третья сторона в конфликт активно вмешиваться не будет, лишь постарается добиться от оппонентов, чтобы они сами пришли к компромиссу.

12-й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченньм и перспективные последствия вмешательства в конфликт третьей стороны. Следует помнить, что каждый из оппонентов, как правило, видит в третьей стороне своего союзника, а не бесстрастного арбитра. Если не оправдать и ожиданий, можно из друга превратиться во врага.

13-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на полное или частичное разрешение конфликта. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы

14-й шаг. Продумать и разработать, программу-минимум нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остро ту противостояния и деструктивные последствия конфликта. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонента и совместных действий по реализации этой программы.

15-й шаг. Обсудить программу-максимум и программу-минимум с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости — и с руководителя­ми. После обсуждения внести коррекцию в планы общи действий по разрешению конфликта.

16-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привлекать к посред­ничеству друзей каждого из оппонентов, неформальных ли­деров, при необходимости — руководителей. Они могут по­рой оказывать на оппонентов более заметное влияние по срав­нению с нами. Лучше разрешать конфликт их руками. Если позволяет время и есть возможность, нам лучше играть роль координатора в процессе урегулирования конфликта.

17-й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, при­обретенный в результате вмешательства в данный конфликт.

Предложенная выше последовательность действий учи­теля или директора при урегулировании конфликтов есте­ственно может упрощаться, когда речь идет о простых конфликтных ситуациях.

 

 

ГЛАВА 6. КАК ОЦЕНИТЬ УЧЕНИКА

ИЛИ УЧИТЕЛЯ БЕЗ КОНФЛИКТА

 

В процессе взаимодействия люди постоянно оце­нивают друг друга. Такая оценка является необходи­мым и важным компонентом при любом социальном взаимодействии. Оценка другого человека может быть осознанной или частично осознанной, проходить на уровне подсознания или вообще не осознаваться.

Совместная деятельность является наиболее интен­сивным типом социального взаимодействия. В этом случае взаимооценки людей более осознаны, глубоки и дифференцированы, что оказывает существенное влияние как на результативность совместной деятель­ности, так и на взаимоотношения людей.

 

Пять способов оценки

Результатов учебы школьника

Или деятельности учителя

 

Совместная деятельность учителей, учеников и родите­лей в школе сопровождается непрерывной оценкой всеми всех. Более того, она строится на основе такой оценки. В за­висимости от способа оценки одни и те же результаты дея­тельности ученика, учителя и директора могут быть оце­нены не только по-разному, но и противоположно. Это яв­ляется типичной причиной конфликтов в коллективах школ. Рассмотрим психологический механизм возникно­вения конфликтов из-за различий внешней оценки и само­оценки у учеников и учителей. Определим основные спосо­бы и приемы профилактики таких конфликтов в общеоб­разовательной школе.

 

Глава 6

Директор школы не может объективно и бесконфликно оценить результаты деятельности учителей, если представляет значимость и роль оценки в характере самой деятельности. То же самое можно сказать об оценке учителем успеваемости учеников.

Как показывает анализ более двух тысяч конфликтных ситуаций, эффективный способ предупреждения конфликтов состоит не столько в прямом воздействии на предконфликтные ситуации, сколько в создании условий, препятствующих их обострению, а также в разрешении пред конфликтных ситуаций неконфликтными способами. Разный подход работников к самооценке и взаимной оценке результатов деятельности друг друга — одна из типичных причин конфликтов между ними. Компетентная, объективная! и разносторонняя оценка результатов деятельности подчиненных и руководителей является важнейшим условием предупреждения межличностных конфликтов.

В процессе решения служебных и других задач руково­дитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От объективности этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успех деятельности руководителя любого ранга и характер его отношений с подчиненными. Последние так же, в свою очередь, посто­янно оценивают решения и действия руководителей.

Среди психологических компонентов деятельности основ­ными можно считать мотивы деятельности, ее цели и спо­собы, результаты и оценку этих результатов (схема 8).

 

Схема 8

 

 

 

 

— Как оценить ученика или учителя без конфликта ——

 

На схеме видно, что, оценивая результаты деятельнос­ти подчиненных, руководитель получает возможность кор­ректировать их работу. Это положительно сказывается на всех участников трудового коллектива. Если неглубоко и неоперативно оценивать результаты деятельности, то она фактически становится неуправляемой.

В основе всякой оценки лежит сравнение одного явле­ния, объекта, состояния... с другим. Вопрос о том, с чем сравнивать достигнутые результаты, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на соб­ственный опыт, может привести примеры, когда при оцен­ке результатов деятельности брали принципиально различ­ные точки отсчета, что приводило к конфликтам между работниками.

Обычно достигнутые результаты оценивают, имея в виду конечную цель деятельности. Если в результате деятельности основные ее цели достигнуты или даже пре­взойдены, то работа оценивается высоко, в противном слу­чае результаты оцениваются критически. Степень критич­ности пропорциональна степени невыполнения поставлен­ных задач. Как правило, вынося оценку, говорят о том, что не сделано, на пути конечной цели. Оценка результатов в этом случае производится в зависимости от расстояния между позициями «результат-цель» (схема 8).

Опытные руководители, оценивая результаты деятель­ности, соотносят их не только с поставленными целями, но и с состоянием дел, которое было в начале деятельно­сти. В этом случае основой оценки являются определение и оценка того, что сделано, т. е. расстояние между пози­циями «результат-начало».

Нередки случаи, когда руководитель, производящий оценку, может иметь недостаточно ясное представление о состоянии дел в начале работы. Часто в таком положении оказываются проверяющие, которые не работают в подве­домственной организации, а являются представителями вышестоящих органов управления. В этом случае опреде­ляющим в оценке результатов деятельности может быть сравнение положения дел в оцениваемой организации с по­ложением дел в аналогичных других организациях. В ка­честве последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные подразделения данной организации,

 

 

Глава 6

Схема 9