Роль качества управления в конкурентной борьбе

Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы зависит сегодня от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. Новое управленческое мышление выражается в постоянной борьбе со всеми видами потерь, постоянном поиске улучшений в методах и формах организации производства услуг.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто – нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими [17.С.60].

Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными становились научно – технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

Научное управление (1885 – 1920). Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти люди полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители – практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая или административная школа в управлении (1920 – 1950). Яркими представителями этой школы являются Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни и А.К. Рейли.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.

Поведенческие науки (1950 – по настоящее время). Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиористского – направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем.

Наука управления или количественный подход (1950 – по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое – то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Четыре первичных функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода, где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком – то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов [17,С.67].

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Применение теории систем в управлении в конце 50–х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких–то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из–за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно [17,С.71].

В поисках путей повышения конкурентоспособности отеля я делаю упор на ситуационный подход в управлении, так как он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему.

Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию.

Действия организации не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Сегодня признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

· набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Стратегия фирм, их структура и соперничество – это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [17,С.75].

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной – это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране – зло [14,С.64].

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении, должно решить две чрезвычайно трудные проблемы:

- выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направить усилия многочисленного коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Стратегическое планирование- это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии [17,С.78].

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью, т.е. невозможно точно определить поведение конкурентов. В условиях такой неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому стратегии развития являются динамическими. Ниже приведены некоторые стандартные динамические стратегии развития с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, производства и финансирования.

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

Маркетинг. Цена – высокая, затраты на рекламу – средние, на сервис – средние или высокие, на исследования – высокие.

Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем – постепенное расширение.

Финансирование. Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах, в дальнейшем – поддержание их на среднем уровне или снижение. Использование прибыли для расширения производства.

Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

Маркетинг. Сначала высокая цена, затем постепенно снижается. Затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются. Затраты на рекламу и сервис – средние.

Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

Финансирование. Сначала объемы финансирования велики – привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

3. Стратегия проникновения: сначала организация завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

Маркетинг. Цена сначала низкая, а после завоевания значительной доли рынка сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследования сначала средние, затем ниже средних. Затраты на рекламу сначала высокие, затем – средние.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

4. Стратегия низкой цены.

Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет повышения объемов сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает значительного уровня за счет увеличения оборота.

Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

5. Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, производстве и финансах, постепенно перерастает в какую-либо из вышеперечисленных стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке. Она может быть успешной только в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.

Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.