Цена за номер в « Московской горке», руб.

Стандартный	3300,00
Люкс	3800,00
Апартаменты	6900,00

 

В стоимость номера входит посещение оздоровительного центра и завтрак.

Сравнив стоимость проживания в различных отелях г. Екатеринбурга, можно сделать вывод: в «Атриум Палас Отеле» самые высокие цены. Такие цены необходимо оправдывать, постоянно совершенствоваться. 5 звезд не спасут, если уровень услуг не будет им соответствовать.

Общественное питание является источником немалой доли доходов отеля. В этой сфере конкурентная борьба еще сильнее.

Партнеры по развитию гостиничного хозяйства, добиваясь большей популярности, тоже изыскивают притягательные формы. Они также заняты изысканием ресурсов по созданию впечатлений, доказывая оправданность финансовых затрат потребителями.

Конкуренты – один из самых главных факторов влияния внешней среды для «Атриум Палас Отеля», представляющий угрозу.

Факторы социального поведения.

Ввиду значительной нестабильности запросов, вкусов, потребностей и поведения клиентов совершенно необходимо отслеживать рынок и адаптировать предлагаемые услуги, а также соотношения качества и цены.

Уровень жизни населения нашей страны имеет тенденцию к росту. Растут доходы населения, сейчас уже никого не удивишь отдыхом в другой стране. Люди постоянно находятся в поисках новых впечатлений, стремятся жить комфортно, не отставая от моды. Растет культура употребления еды и напитков. Кухни почти любой национальности не найдешь в ресторанах, кафе и барах.

Основной сегмент рынка «Атриум Палас Отеля» – это люди с высоким достатком. Они предпочитают хорошо продуманный и комфортабельный отдых с высшей степенью комфорта и хорошей кухней.

Престиж для таких людей имеет большое значение.

Но эти же люди отличаются высокой степенью требовательности, их необходимо постоянно «баловать» чем-то новеньким. В связи с этим предприятию необходимо сделать акцент на политику удержания клиентов.

При анализе внешней среды можно определить список опасностей и возможностей, с которыми сталкивается «Атриум Палас Отель».

ВЫВОД: наибольшие возможности отеля обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны предприятий, собирающихся внедриться на рынок гостиничных услуг нашего города. Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.

 

Анализ внутренней среды

При анализе внутренней среды вскрываются внутренние возможности, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, с помощью чего производится диагноз внутренних проблем, это называется управленческим обследованием - методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В упрощенном варианте обследование включает 5 функций – финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, и также культура организации.

Маркетинг.

Основной сегмент рынка «Атриум Палас Отеля» составляют деловые туристы (корпоративные российские и иностранные компании). По статистическим данным, процент заполняемости отеля иностранными и российскими клиентами составляет 42% и 58% соответственно. Этот сегмент рынка гостиничных услуг является перспективным.

«Атриум Палас Отель» предлагает широкий спектр основных и дополнительных услуг. В перспективе расширение данного спектра: ведется строительство Выставочно-развлекательного центра и отеля для длительного проживания.

«Атриум Палас Отель» отличает выгодное местоположение и высокий эстетический уровень здания. Внутренний интерьер и убранство номеров за десять лет функционирования предприятия требуют вмешательства дизайнеров и других специалистов, так как мир не стоит на месте.

Политика высоких цен на все услуги отеля иногда не обеспечивает реализацию принципа – «ценность продукта должна быть адекватна его цене».

На предприятии имеют место недостаточная маркетинговая активность и отсутствие регулярных маркетинговых исследований рынка. Отель весьма скромно рекламирует свою деятельность.

«Атриум Палас Отель» использует всевозможные каналы сбыта гостиничных услуг:

- прямая продажа (клиенты «от стойки»). Такие клиенты оплачивают проживание по полному тарифу и являются ценной клиентурой для отеля. Среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10%;

- агентские продажи. Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже номерного фонда являются туроператоры и турагенты. Здесь партнерами «Атриум Палас Отеля» выступают 60 туристических компаний, которые имеют определенные проценты комиссии, и туроператор – московская фирма «Академсервис». Выгодность этого канала сбыта заключается в снижении риска для отеля оказаться незагруженным;

- корпоративная продажа. Это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроперпторскую деятельность. Они являются экономически выгодными для отеля, т.к. обеспечивают гарантийную загрузку, выкупают более дорогие номера с широким спектром дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные;

- интернет.

В целом, маркетинговая активность предприятия находится на низком уровне. Это слабая сторона внутренней среды рассматриваемой организации.

Человеческие ресурсы.

Необходимым условием для создания качественных услуг, безусловно, являются человеческие ресурсы.

Неразрывная взаимосвязь производства и потребления определяет, что многие виды гостиничных услуг неотделимы от тех, кто их предоставляет. Так, услуги по личному обслуживанию в гостинице неотделимы от квалифицированной работы службы портье, а обслуживание в ресторане зависит от мастерства поваров и качества работы официантов. Фактически человек, производящий услугу, становится ее частью и неотделим от нее, поэтому необходим грамотный менеджмент персонала. Гостиница может быть наполнена самыми современными техническими средствами, иметь престижную обстановку и располагать самой современной материальной базой, но этого все равно будет недостаточно, так как основным мыслящим и чувствующим «элементом» обслуживания являются люди.

Персонал играет приоритетную роль в секторе нематериального характера, поскольку именно здесь требуется особая способность к адаптации, выбору нужного варианта сценария, когда уровень общих знаний о качестве услуг определяет качество данной услуги.

В настоящее время знание считается решающим, стратегически важным фактором управления и развития предприятий.

Профессиональный уровень обслуживающего персонала отеля по преимуществу низок. Сказываются такие факторы, как случайно подобранный персонал и недостаточная подготовка. Нет постоянно действующей программы подготовки персонала, что, несомненно, обеспечило бы высокое качество обслуживания. Слабая профессиональная подготовка ведет к организационно-профилактическим ошибкам, снижает престижность гостиницы, увеличивает стихийность в обслуживании.

Отсутствует участие сотрудников в процессе принятия решений. Каждый сотрудник работает в весьма ограниченном диапазоне, как временном, так и функциональном: он делает ту работу, которая определена его должностью, и поэтому не заинтересован для комплексной услуги. Это, в свою очередь, отражается и на качестве выполняемой им специфической работы.

В отеле имеет место экономия на человеке труда. Перегруз работников оборачивается их усталостью, потерей внимания к посетителям, увеличением безответственности.

Персоналу не всегда легко дается выражение искреннего желания обслужить клиента. Опыт обслуживания не всегда позитивен, не всегда дает чувство профессионального удовлетворения, высокой самооценки и эмоционального выражения удовольствия от процесса оказания услуги. Если сотрудник не ощущает на предприятии хорошей атмосферы, понимания, желания помочь со стороны коллег и руководства, ему нелегко будет поддерживать на высоком уровне качество эффективных контактов с клиентом.

На предприятии не используется эффективная система вознаграждения, что не скажешь о прекрасно разработанной системе штрафов. Результат – предприятие теряет сотрудников, порой ведущих специалистов.

Неспособность фирмы обеспечить рабочей силой, отвечающей ее требованиям, может привести к неудаче в достижении корпоративных целей.

Операции (производство).

Ввиду высокого статуса отеля политика высоких цен естественна. Отель может похвастаться современным оборудованием. Услуги, предоставляемые «Атриум Палас Отелем», не подвержены сезонным колебаниям спроса, т.к. основным сегментом является деловой туризм. Наряду с преимуществами имеют место и недостатки. Число сотрудников не соответствует объему предлагаемых услуг и их специфике. Часто гости жалуются на медленное обслуживание номеров. Кухня и кафе, приносящее наибольший доход в секторе питания отеля, находятся на разных этажах, это значительно замедляет процесс обслуживания и создает массу неудобств для персонала.

В условиях рыночной экономики качество услуги является вектором ее конкурентоспособности.

Успешное ведение гостинично-ресторанного обслуживания заставляет каждого служащего предприятия думать о клиенте и делать все для того, чтобы создавать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворить. Известные в мире специалисты по маркетингу в гостиничном бизнесе считают, что «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента». В наши дни клиент – хозяин положения. Удовлетворение его нужд – это первое дело любого бизнеса.

Производство – это та область внутренней среды «Атриум Палас Отеля», которая также требует немедленного вмешательства и конкретных действий со стороны руководства.

Культура и образ корпорации.

Этот нетрадиционный фактор имеет очень большое значение для успешного ведения дел организации в долгосрочной перспективе.

В Атриум Палас отеле останавливаются первые лица мира бизнеса, звезды культуры. Поэтому слово «Атриум» в Екатеринбурге стало обозначением высшей степени комфорта (примерно как «Ритц» для Парижа…). Задача руководства состоит в том, чтобы удержать и оправдать сложившийся образ.

Клиент, которому была оказана услуга, может оценить степень удовлетворенности, разрешая противоречие между ожидаемым качеством услуги и фактическим. На этот процесс оценки оказывает влияние имидж компании, который сложился у клиента. Компания с хорошей репутацией обычно оценивается значительно более благоприятно, и потому возможные неудобства сводятся к понимаемым и приемлемым недоразумениям.

Фирменный стиль (ФС) – это постоянное присутствие художественных и текстовых элементов в рекламных разработках и средствах рекламы фирмы. Отель обладает своим фирменным стилем (товарный знак, фирменная шрифтовая надпись, фирменный лозунг «Репутация безупречна», фирменный цвет (зеленый и белый) и другие фирменные константы).

Разработка ФС для предприятий индустрии гостеприимства является важной частью общефирменной политики, так как для создания и укрепления своей клиентуры требуется выделиться из общей среды (Приложение К).

ФС позволяет продемонстрировать окружающим свой особенный образ мысли и видения бизнеса. Именно идея, образ мысли и действия фактически составляют суть фирменного стиля и корпоративной культуры.

Внедрение единых норм и правил, а также привитие корпоративной культуры – процесс сложный и подчас весьма болезненный для персонала. Люди, работающие в любом секторе индустрии гостеприимства должны обладать высокой ответственностью и чувством симпатии к клиентам, нужно научиться четко и слаженно работать там, где другие отдыхают, не показывая при этом раздражения, недовольства и не испытывая чувства «социальной зависти» к клиентам. Теоретики и практики индустрии гостеприимства в качестве основного условия успешного привития корпоративной культуры выделяют правильную мотивацию персонала.

Обязанностью гостиничного руководства является создание привлекательного имиджа предприятия, что достигается лишь при умелой и слаженной работе.

ВЫВОД: одной из самых слабых сторон внутренней среды рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нуждается в корректировках.