Организация и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные взаимоотношения увеличивают их способность создавать ценности

Ключевые преимущества:

1. Возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон.

2. Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка.

3. Оптимизация затрат и ресурсов.

4. Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно проявляется в следующих действиях:

5. Идентификация и выбор ключевых поставщиков.

6. Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями.

7. Объединение знаний и ресурсов основных партнеров.

8. Установление ясных и открытых контактов.

9. Разработка совместных действий по улучшению.

10. Инспирирование, поощрение и признание улучшений и достижений.

 

ОБУЧЕНИЕ ПО КАЧЕСТВУ

 

Предпосылки и основные принципы обучения

Существует ряд дисциплин, относящихся к качеству и являющихся краеугольным камнем в современной конкуренции качества. Их можно назвать дисциплинами качества. Они включают концепции, средства, методы повышения качества и т.д. Ниже перечисляются большинство из дисциплин качества.

Разработка продукции: рассмотрение проекта; корректировка ошибок; анализ причин и последствий отказов (FMEA); анализ диагностического дерева отказов; квантификация надежности, ремонтопригодности, готовности и безопасности; анализ данных по Вейбуллу; моделирование эксперимента; установление допустимых отклонений.

Отношения с поставщиками: обследование поставщиков; требования к качеству; планирование качества; наблюдение за поставщиками; входной контроль; проверка решений; банки данных о поставщиках; оценка поставщиков.

Производство: планирование (подготовка) производства; возможности процессов; допуски для производственных процессов; статистические контрольные карты; корректировка ошибок; моделирование экспериментов; компьютерный контроль; саморегулирование; самоконтроль; устранение нарушений.

Контроль и испытания: планирование контроля; точность контроля; классификация характеристик; классификация дефектов; воспроизводимость измерений; сенсорные испытания; калибровочные системы.

Эксплуатация: рекламационные процедуры; анализ данных эксплуатации; профилактическое техническое обслуживание.

Совершенствование качества: сравнение случайных и хронических проблем; принцип Парето; концепция проекта; диагностика; дефекты, контролируемые администрацией; дефекты, контролируемые рабочими; кружки качества.

Широкое управление функцией качества: принципы и цели по качеству; затраты на качество; планирование в рамках компании; организация работ; координация; мотивация; подбор и обучение персонала; качество и общество.

Основные концепции для изучения в подразделениях управления:

1. пригодность к использованию;

2. функции качества;

3. параметры качества;

4. требования к качеству продукции и стандартизация;

5. планирование качества;

6. контроль качества;

7. обеспечение качества;

8. совершенствование качества;

9. опора на законы природы;

10. подход, основанный на фактах;

11. квантификация.

Планирование программы обучения

Общепринятый подход — создать рабочую группу на широкой основе, в которую войдут по несколько менеджеров из основных отделов компании (разработка, производство, маркетинг), из обслуживающих отделов (финансовый, инженерно-технический), из отдела обучения и менеджер по качеству.

На достаточно высоком уровне образуется “команда”, планирующая программу обучения. Она первая прослушивает тридцатичасовой курс, охватывающий темы менеджмента, статистики и технологии. В начале курса президент компании объявляет, что цель курсов — дать знания высшему руководству, помочь им решить, какие элементы обучения подойдут для их отделов. В конце курса каждого из менеджеров просят подготовить рекомендации по обучению качеству.

“Команда” обычно излагает программу обучения в общих чертах. Затем требуется более детальное планирование, которое выполняется либо центральным отделом обучения, либо децентрализованно различными организационными единицами компании: отделениями, функциональными подразделениями, офисами, заводами.

Необходим ли единый план для всей компании? По-разному. Некоторые крупные компании разрешили каждому отделу разрабатывать свой собственный план и свои методы при координации действий объединенными “штабами”. Более мелкие компании имеют тенденцию планировать деятельность на корпоративной основе с участием отделов (или отдельных заводов).

Пример планирования программы обучения качеству в “Теннесси Истмен компани”. Подход включал следующие этапы:

1. Определение цели. В результате дискуссий составили список, содержащий девять возможных целей. Одна из них звучала так: “Добиться, чтобы руководство каждого уровня осознало свою ответственность за качество”. Для программы обучения были выбраны несколько отделов разработки и контроля. Администрация наметила вовлечь в обучение всех членов задействованных отделов от рабочих до их начальников.

2. Выявление вариантов, с помощью которых можно достичь поставленных целей. Используя метод “мозговой атаки”, выработали множество вариантов, список которых сократился затем до семи:

а) создать в компании систему, позволяющую разработать, оценить и сертифицировать программы контроля качества;

б) составить письменные планы по качеству для каждого продукта;

в) потребовать создания позиционных руководств, включающих распределение обязанностей по качеству;

г) обучать ответственности за обеспечение качества;

д) иметь стандартные административные процедуры, предписывающие обязательства за качество;

е) установить усовершенствованную связь между различными группами;

ж) иметь центральную организационную единицу по качеству, отвечающую за координацию разработки программы качества и распространение знаний.

3. Анализ вариантов. Перечисленные семь вариантов сравнива­лись с помощью пяти критериев, каждому из которых приписывался определенный вес:

Критерий	Вес
Вероятность внедрения
Завершенность
Гибкость формата
Достигнутые уровни управления
Вероятность снижения издержек в следствии внутренних и внешних отказов

Каждый из вариантов предварительно оценивался в очках, кото­рые затем умножались на вес каждого критерия. Полученные весовые баллы складывались, и сумма показывала набранные очки каждым вариантом. Наибольшее количество очков набрал вариант “обучать ответственности за качество”.

4. Проектирование действующей программы. Были выработаны требования, согласно которым курсы должны:

а) вести к осознанию ответственности за качество;

б) полностью охватывать потребности обучаемых в знаниях о качестве;

в) иметь возможность для модификации, чтобы при необходимости удовлетворять специфические потребности;

г) проектироваться в зависимости от аудитории;

д) проводиться только для тех, кто действительно нуждается в знаниях;

е) иметь содержание, ограниченное рамками конкретных потребностей;

ж) разрабатываться таким образом, чтобы можно было составить учебный план в соответствии с индивидуальными потребностями;

з) быть пригодными для частных лиц или малых групп по мере необходимости и в случайное время;

и) иметь максимальную продолжительность не более двух часов;

к) обладать портативностью и использоваться вблизи рабочей зоны;

л) немного опережать потребности в знаниях;

м) предусматривать предварительное и последующее тестирование;

н) предусматривать контроль за стоимостью разработки;

о) рассматриваться с точки зрения качества, точности терминологии, достижения поставленных целей.

В целях определения потребностей в курсах был проведен опрос персонала. Форма опроса включала 40 потенциальных курсов и 13 различных категорий работ. Курсы охватывали управление, технологию качества, обеспечение качества, функционирование и статистические методы. В результате выявилась необходимость в подготовке 16 новых курсов.

5. Выполнение решения. Рабочая группа решила, что в компании будут разработаны 16 курсов. Для разработки каждого из них был выделен эксперт из сотрудников компании, а управляющий комитет рассмотрел план, проекты учебных материалов, их окончательный текст и подборку слайдов. Чтобы проследить стоимость разработки каждого курса, были составлены тарифные коды и подсчитывались расходы.

6. Оценка результатов. Для каждого из курсов степень овладения знаниями оценивалась с помощью вступительных и выпускных тестов.