Определение характеристик будущих руководителей.

Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности

3. Отбор кандидатов в резерв. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1) соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

2) Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор производится исключительно тщательно, поскольку цена ошибки в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов используются результаты аттестации кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации в организации и вне ее.Общий список приемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.

4. Подготовка планов развития. Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника.

5. Реализация планов подготовки. Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации.

Активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу.

Руководство организации, включая непосредственного начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника. Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников, привлечения внимания руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года.

6. Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит о6суждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители, в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д.

7. Адаптация в должности. В этот периоде работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в цепом

27.Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва -предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого средства определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности.

32.Анализ текучести кадров. Оценка состояния текучести. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести. Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений рабочих по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Отток связан с увольнением работников. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кт ч) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Ки т). Коэффициент текучести кадров используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих. Частный коэффициент текучести кадров используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности рабочих данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров — отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше К т: Ки.т ~ 1 свидетельствует о среднем (по сравнению с организацией или подразделением) уровне текучести в данной группе; К и.т<1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т. е. о стабильности группы; К ит>1 — о повышенной текучести.

Причины выбытия: 1) биологические- ухудщение здоровья; 2) Производственные- Сокращение штата вследствие внедрения новых технологий; 3) Социальные- Наступление пенсионного возраста; 4) Личные- семейные обстоятельства; 5) Государственные- призыв на военную службу.

Приход новых сотрудников: 1) После окончания учебных заведений; 2) В порядке перевода из других организаций; 3) По направлению органов трудоустройства; 4) По приглашению организаций.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетвореннос­тью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников.

Мероприятия в зависимости от причин текучести кадров м.б. следующими:

1) технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование сис­темы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства и т.д.

2) организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работ­ников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.)

3) воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

4) социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руковод­ства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

5) культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного пи­тания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обес­печенности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).