Скрытое управление и манипулирование руководителем

Манипуляция «Обезьяна на шее». Пример данной манипуляции я приводил в главе 2. Здесь же хочу чуть подробнее коснуться сути этой манипуляции и привести приемы защиты от нее. Часто ли работники используют манипуляцию «Обезьяна на шее»? Любой безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет руководителя без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, – постоянная угроза такого манипулирования. Даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя, снимая ее с подчиненного. В итоге нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководства, издержки которого очевидны: творческий потенциал подчиненного оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. А начальник в это время перегружен решением множества мелких вопросов, что также не на пользу делу.

Работник, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если он делает это преднамеренно, то выигрыш – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения («дитя» с потребностью в покровителе – «родителе»), то есть трансакция «Недотепа».

Каковы способы защиты от манипуляции «Обезьяна на шее»? Их несколько.

Пассивная защита: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но нет на это времени.

Защита «Расставить точки над i»: «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».

Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Тогда идите и работайте».

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться». Некоторые работники любят заходить посоветоваться к руководству. Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, есть возможность списать это на полученный совет: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохое исполнение способно испортить самую хорошую идею.)

Пассивная защита: руководитель запрещает приходить к нему «посоветоваться», не имея собственных предложений. Это лучший в данном случае способ защиты, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными другие приемы защиты.

Если подчиненный приходит со своими предложениями и хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог.

– В чем трудность? – спрашивает начальник.

– Сомневаюсь, какой вариант лучше…

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

– Я хотел опереться на ваше мнение…

– Вижу, что не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно сказать: «Проверьте себя еще разок, решение за вами». Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Защита «Расставить точки над i»: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас – своя».

Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение за меня? Вы? Я что, должен решать ваши проблемы? А кто решит мои, наши?»

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда уже не придет «посоветоваться».

Манипуляция «Меня рвут на части!». Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалили». Любопытно, что некоторые поступают так не вполне осознанно, искренне полагая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы можно было сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. п.

Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем что-то объяснять, да еще и переделывать придется.

Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, так чего вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть дураками и вызывать сочувствие.

В случае этих трех манипуляций защита осуществляется по одинаковым схемам.

Пассивная защита: главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы используют недостаточный контроль загрузки работников, степени их ответственности, а также отсутствие системы работы с кадрами.

Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого – лучшая защита от этих манипуляций. Необходимы четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения производственной ситуации.

Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную ими привилегию бездельничать. Поэтому способы активной защиты могут оказаться тем эффективнее, чем раньше они будут приведены в действие.

Защита «Расставить точки над i»: выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника; неорганизованному сотруднику достаточно помочь организовать работу, другому – намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает его хитрости и примет соответствующие меры, третьего – наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механизм манипуляций.

Контрманипуляции против закоренелых манипуляторов:

1) довести до сведения других членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье как за полноценный труд; можно наказать его, что вызовет одобрение коллег;

2) инициировать слухи о возможном сокращении штата, что заставит каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно и деятельность коллег.

Мишенью воздействия данных трех манипуляций является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманкой – желание и руководства, и коллег идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. Но при угрозе собственного сокращения с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доводить до каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполнения. Кто не хочет работать – ищет отговорки».