Постановка и формулирование проблемы

Эффективность работы групп или отдельных сотрудников, занимающихся решением проблем, во многом снижается за счет того, что они не могут четко выделить или сформулировать проблему, подлежащую рассмотрению. Данная ситуация возникает в силу ряда основных причин:

 

1. Разное представление членов группы об окончательных результатах своей работы.

Любой человек в силу своей индивидуальности может концентрировать свое внимание на чем-то определенном, поэтому точки зрения на одну и ту же проблему будут различными.

2. Формулировка проблемы может содержать в себе завуалированное решение.

Чаще всего при обсуждении проблемы на ум приходят уже готовые решения.

Например, проблема, сформулированная как «Мы нуждаемся в новой программе по документообороту предприятия», уже содержит в себе готовое решение. Но, если сформулировать проблему иначе, например, «Неэффективный документооборот на предприятии», то можно найти множество способов решить эту проблему другими способами.

3. Формулировка проблемы определена слишком пространно.

В этом случае возможные решения трудно сформулировать, так как проблема определена слишком широко. Группе следует сделать формулировку более конкретной, четко определиться с тем, чтобы проблема была детально рассмотрена и четко обозначена ее формулировка.

 

Рассмотрим несколько методов, позволяющих существенно сократить время на формулирование проблемы.

 

Метод «бритва Оккама » - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.

 

Диаграмма сродства – позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

 

Древовидная диаграмма – применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

 

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».

 

● Метод «Бритва Оккама»

Вильям Оккам родился в Англии в 1280 году. Монах-францисканец, философ-революционер, он учился в Оксфордском университете. Его труды лежат в основе современных теорий управления. Оккам прославился своим афоризмом: «Entia non multiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Сущности не следует умножать без необходимости».

 

Это утверждение, получившее название «бритвы Оккама» (Occam’s Razor), широко применяется в наши дни и подразумевает, что все явления, по возможности, должны иметь простой и упорядоченный вид, и нам необходимо придерживаться сути проблемы.

 

Метод «бритва Оккама» может помочь как группам, так и отдельным сотрудникам более четко определить проблемы. Метод состоит из трех шагов.

 

Шаг 1. Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем предприятия, которые, по их мнению, существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать.

 

Шаг 2. Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма те, над которыми группа хотела бы работать.

 

Шаг 3. При формулировании проблемы необходимо уделить достаточно внимания точному определению проблемы.

 

Участники группы тщательно должны обдумать первоначальную формулировку проблемы, записать свои соображения на карточках.

Затем членов группы нужно попросить представить карточки и сгруппировать ответы так, как показано на рисунке 4, причем повторяющиеся идеи не следует исключать.

 

После этого группа может приступить к обсуждению существа реальной проблемы, над которой предстоит работать в дальнейшем. Важно отметить, что не обязательно это будет вопрос, содержащийся в большинстве карточек, поэтому участники должны обсудить все возможности и прийти к подлинному консенсусу.

Рис. 4. Группировка проблем по темам

 

 

После обсуждения существа проблем необходимо определить представления членов группы о том, что они хотят получить в результате решения проблемы. Процесс осуществляется следующим образом:

 

1. Формулировка проблемы пишется на большом листе бумаги, закрепленном на видном месте.

2. Каждому члену группы предлагается написать на карточке, что он хотел бы видеть на выходе процесса решения именно данной проблемы.

3. Идеи сортируются и группируются по темам.

4. Далее группа обсуждает, нуждается ли формулировка проблемы в исправлении, чтобы сделать ее более понятной или отразить различные грани и перспективы.

Шаг 4 На данном шаге группа должна обсудить вопрос: стоит ли тратить

время на рассмотрение данной проблемы. Если проблема, а также предполагаемые результаты ее решения не представляют особой ценности для организации, группа может прекратить ее дальнейшее обсуждение.

Если же группа решила, что проблема заслуживает все же дальнейшего рассмотрения, то ее полная формулировка должна быть написана на большом листе бумаги, которая вывешивается во время каждого собрания, чтобы служить постоянным напоминанием группе о точной цели ее работы.

 

ЕСЛИ НЕ ЗНАЕТЕ КУДА ИДТИ, ТО НИКОГДА НЕ ДОБЕРЕТЕСЬ ДО ЦЕЛИ !

● Диаграмма сродства

Диаграмма сродства – метод, который разработан для отыскания проблемы или для облегчения понимания какой-либо идеи, благодаря соединению лингвистических данных, ассоциативно связанных друг с другом.

 

Общий вид диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса с целью принятия мер по их устранению приведен на рис. 5.

 

Этот метод лучше всего применять для общих формулировок проблем, касающихся любых улучшений и изменений отдельных процессов или деятельности организации в целом. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.

 

 

Рис.5. Принцип построения диаграммы сродства

 

Шаг 1. После этапа постановки проблемы (или определения предмета или темы рассмотрения), которая станет основой для обсуждения в группе, необходимо провести мозговой штурм с целью сбора данных для построения диаграммы сродства.

Данный метод предполагает не только устную работу, но и работу с карточками, поэтому к нему необходимо подготовиться заранее.

Участникам раздаются карточки (или небольшие листки бумаги) и каждому члену группы присваивается условный порядковый номер. На доске размещают большие листы бумаги. Поступающие в ходе мозгового штурма идеи ведущий фиксирует на больших листах друг под другом, присваивая каждой порядковый номер.

При фиксировании предложения, номер которого соответствует конечному числу участников группы, следующую идею ведущий фиксирует под цифрой 1 напротив первого предложения первого столбика и создает следующий, присваивая порядковые номера каждой последующей идее. Далее создаются подобные столбики из поступающих идей, число строк которого равно числу участников группы. Например, количество участников в группе – 5 человек. Тогда идеи на листах следует располагать, как показано на рис. 6.

 

1. ……. 1. ….... 1. …….

2…….. 2... 2……..

3.. ……. 3. …... 3. …....

4……... 4. ….... и т.д.

5. …….. 5. ……...

Рис. 6. Принцип расположения идей на доске

 

Далее каждый участник группы переписывает на отдельных карточках идеи с доски под соответствующим ему номером. Например, участник, которому присвоен номер 3, должен зафиксировать на отдельных карточках все идеи, которым соответствует цифра 3.

Шаг 2. На данном шаге необходимо сгруппировать родственные данные по направлениям различных уровней согласно принципам, приведенным на рис. 5.

Это может быть осуществлено следующим образом:

1. Ведущий выбирает первую идею из списка и просит участников найти на своих карточках идеи, которые кажутся родственными между собой в некоторой степени.

2. Группе предлагается определить общий заголовок для сгруппированных идей. После определения заголовка, он фиксируется на листе бумаги, в который вкладываются относящиеся к нему карточки.

3. после выбора для группировки идей из общего списка, ведущему необходимо как-либо отметить их на больших листах бумаги, чтобы уже не рассматривать их далее. Затем группа аналогичным образом группирует родственные данные и присваивает им заголовки.

Шаг 3 Группа должна рассмотреть заголовки определенных ими групп и попробовать объединить какие-либо из них под общим заголовком. Тема заголовка должна в некотором смысле резюмировать сродство между выбранными группами данных.

Эту процедуру необходимо повторить с выделением ведущих направлений, таким образом, создавая иерархию. Анализ заканчивают, когда участники сгруппируют данные в соответствии с подходящим количеством и уровней ведущих направлений в соответствии с принципами построения диаграммы сродства (рис. 5).

Рассмотрим процесс построения диаграммы сродства на примере компании – оператора сотовой связи. Компания долгое время была лидером на региональном рынке, но затем появились два серьезных конкурента. Группа по решению проблем компании сформулировала общую тему для обсуждения следующим образом: «Увеличение продаж услуг сотовой связи в условиях присутствия на региональном рынке серьезных конкурентов».

Группа построила диаграмму сродства (рис. 7).

Рис.7. Диаграмма сродства постановки проблемы «Увеличение объема продаж...»

● Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма, или систематическая диаграмма, инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы.

 

Этот метод охватывает средства для достижения цели в соответствии с точкой зрения и связи с ней:

• прослеживает соотношение между целью и средствами достижения возможных мер решения проблемы;

• прослеживает отношение между целью и средствами или причиной и следствием для выявления структурных элементов объекта исследования и их взаимосвязей.

 

Древовидная диаграмма может использоваться в следующих случаях:

• когда неясно сформированные пожелания потребителей в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;

• когда необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы;

• когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы,

т.е. на этапе проектирования.

 

Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой структуры, элементами которой являются различные способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы показан на рис. 8.

 

 

Рис.8. Принцип построения древовидной диаграммы

Древовидная диаграмма может использоваться сразу для рассмотрения средств достижения желаемого результата. В этом случае она выглядит следующим образом (рис. 9):

Рис.9. Древовидная диаграмма для рассмотрения достижения целей

Построение древовидной диаграммы состоит из следующих шагов.

 

Шаг 1 Группа проводит подготовку к мозговому штурму. На доске вешают плакат с формулировкой проблемы.

 

Шаг 2 Группа при помощи мозгового штурма должна выявить наиболее общие причины, влияющие на проблему. Их формулировки руководитель (или ведущий) располагает в блоках справа от формулировки проблемы и соединяет блоки соответствующими линиями.

 

Оформление формулировок причин является завершающим этапом данного шага, поэтому фиксировать поступающие идеи лучше всего на отдельном листе и только после окончательного выбора участниками группы следует занести их на диаграмму.

Шаг 3. Далее участники группы должны рассмотреть поочередно каждую причину первого уровня, при помощи мозгового штурма выявить причины, влияющие на нее. После обсуждения, окончательного выбора поступающих идей, зафиксировать причины.

Анализ проблемы

Результат любого процесса зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа «причина следствие» (результат). Трудно решить сложные проблемы, не зная той структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов.

Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

 

● Диаграмма «рыбьи кости » (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

● Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все акторы, влияющие на нее.

 

● Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

- Диаграмма «рыбьи кости» -

 

В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов (следствия). Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались данным методом для упорядочивания факторов в своей научно-исследовательской работе.

Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы, которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости» или диаграмма «причины и следствия».

Названа диаграмма так потому, что в законченном виде она напоминает по форме скелет рыбы. Диаграмма «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения. В общем виде диаграмма Исикавы представлена на рис. 10.

Рис. 10. Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей»):

1 – система причинных факторов; 2 – следствие (формулировка проблемы); А, В, … - главные причины (или причины 1-го уровня); А1, В1, ….. – причины 2-го уровня; А2, В2, … - причины 3-го уровня и т. д.

Как показано на рис. 10, следствие является «хребтом» этого скелета и в то же время результатом различных причин (факторов), причины А, В, С и т.д.

 

На рисунке они обозначены стрелками, которые называются «большими костями». Эти причины являются в свою очередь, следствием других причин: А1, А2, …(для следствия А); В1, В2, … (для следствия В), обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»).

 

Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т. д. При построении диаграммы «рыбьи кости» выделяют 5 шагов.

Шаг 1 Перед началом построения диаграммы группе необходимо еще раз убедиться в том, что все участники согласны с формулировкой проблемы. Затем в правой части (по центру) большого листа или доски следует записать формулировку проблемы, обвести ее рамкой и провести к ней по центру листа прямую линию (хребет рыбы).

Далее необходимо обозначить главные уровни (ребра рыбы), которые являются общими причинами, влияющими на данную проблему.

Шаг 2

Если существует трудность в определении главных ветвей, то можно использовать самые общие заголовки (лучше всего они подходят для проблем, решаемых на производстве).

Это:

• Персонал (квалификация, опыт работы, обучение, психологический климат и т. д.);

• Окружающая среда (условия работы, температурный режим в помещении, наличие

шума, запахов и т. д.);

• Методы и технологии (все, что используется при выполнении работы);

• Производство ( здания, цеха, оборудование в них, компьютерные системы и т. д.);

• Оборудование (рабочие инструменты, рабочая одежда, мебель, канцелярские

принадлежности и т. д.);

• Материалы (сырье, используемое для переработки в ходе выполнения рабочих

функций).

Например, возможные причины, влияющие на результат неудовлетворенности потребителя (следствие), показаны на рис. 11.

Рис. 11. Причинно-следственная диаграмма для выявления причин неудовлетворенности потребителя

Для обозначения заголовков вписывают их в прямоугольниках и проводят стрелки от них к центральной («хребту рыбы»), как показано на рис. 11.

Шаг 3. На данном шаге проводится сессия мозгового штурма для сортировки всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня (ребра рыбы).

Далее необходимо рассмотреть, чем вызываются причины, определенные в процессе мозгового штурма (причины, записанные под заголовками главных уровней). Для этого участники могут задать вопрос «Что могло бы вызвать проблемы в данных областях?» Таким образом анализ углубляется до максимально возможного уровня. Вот так может выглядеть часть диаграммы для выявления причин неудовлетворенности потребителей (рис. 12).

 

Рис. 12. Причинно-следственная диаграмма причин более низкого уровня относительно диаграммы на рис. 11

Шаг 4. Обеспечить завершенность диаграммы поможет этап «инкубации идей». Сразу после построения диаграммы нельзя ее оценивать. Должен пройти этап обдумывания. Это можно сделать сразу после проведения мозгового штурма (если время позволяет) либо - по истечении нескольких дней. При этом следует поместить диаграмму на видном месте, где все участники смогут ее увидеть и при необходимости вносить в нее добавления.

Затем участники группы могут подкорректировать первичную диаграмму.

 

Шаг 5. На данном этапе группе следует проанализировать полученную диаграмму. Для этого рассматриваются поочередно идеи под каждым из главных уровней с целью выявления тех из них, которые выходят за рамки обсуждаемой проблемы. Далее группе необходимо определить те причины, которые оказывают наиболее сильное влияния на проблему.

- Диаграмма шести слов -

Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:

Why? Почему?

What? Что?

When? Когда?

Where? Где?

Who? Кто?

How? Как?

 

Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.

Проведение данного метода состоит из 5 шагов.

 

Шаг 1. Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций.

Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.

Шаг 2.

Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.

 

Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:

• Когда проблема возникает и когда она не возникает?

• Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?

• Где возникает данная проблема и где она не возникает?

• Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?

• Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?

• Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?

 

Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме.

 

После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.

Шаг 3. На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков.

Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:

1. Рассматриваются вопросы со словом Когда?

2. Далее вопрос со словом Как?

3. Где?

4. Что?

5. Кто?

6. Почему?

Шаг 4. Так же, как и в построении диаграммы «рыбьи кости», необходимо провести «инкубацию идей». Для этого так же следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание. Затем лучше всего разместить эти листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.

Шаг 5. На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений.

- Диаграмма связей -

Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.

Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов, тех проблем, которые требуют решения.

 

Между диаграммой связей и диаграммой «рыбьи кости» есть некоторое сходство.

 

Метод диаграммы связей обеспечивает рассмотрение сложно запутанной проблемы в процессе организации выполнения следующих функций:

Диаграмма связей является логическим инструментом.

Принципы построения диаграммы связей показаны на рис. 13.

 

Рис. 13. Принципы построения диаграммы связей

При построении диаграммы связей могут быть выделены следующие блоки:

- причины, они приводят к каким-либо результатам (т.е. вызывают проблемы определенного уровня);

- причина = результат, выявленное определение является одновременно результатом воздействия некоторой причины и причиной, вызывающей какой-либо результат.

 

После построения диаграммы и определения всех связей между причинами следует наиболее важные причины обвести жирной линией, а важные причины и результаты соединить жирными стрелками. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.

Шаг 1. Для построения диаграммы связей можно использовать причины, выявленные с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов.

 

Руководителю необходимо разместить листы с полученными диаграммами на доске и чистые листы, на которых будет построена диаграмма связей.

В центре листа следует расположить формулировку проблемы (негативное следствие, которое необходимо разрешить, или результат, которого хочет добиться фирма). Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат.

 

Родственные причины следует размещать рядом друг с другом, а заголовки тем рядом с формулировкой проблемы для лучшего определения связей.

Шаг 2. На данном шаге группе необходимо с помощью мозгового штурма выявить связи между причинами и результатами.

В случае рассмотрения проблемы, имеющей большое количество причин, следует сначала установить связи между родственными причинами и соответствующим им заголовком, а также между заголовками тем и основной формулировкой проблемы. Затем следует определить связи между заголовками тем и между единичными причинами различных блоков. Все выявленные связи обозначить на диаграмме стрелками.

Шаг 3. После определения всех связей необходимо обозначить графическими объектами:

формулировку проблемы – прямоугольником,

причины – прямоугольником с округленными углами,

причина-результат – овалом.

 

В качестве примера рассмотрим построенную диаграмму связей (рис. 14) составленную для поиска «никогда не уменьшающегося числа бракованных деталей» на сборочной линии по производству некоторых бытовых приборов.

Рис.14. Диаграмма связей, составленная для поиска причины отказов на сборочной линии

Рассмотрим еще один пример. На рис. 15 показаны части диаграммы связей при решении проблемы, сформулированной как «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований».

Сбор данных

Порядок сбора информации

Для принятия правильного и оптимального решения необходимо собрать наиболее полную информацию о проблеме. Кроме того, данные должны быть четко структурированы и удобны для дальнейшей обработки.

 

Основным инструментом сбора информации для решения проблем являются контрольные листки.

Контрольный листок (или лист) – это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

 

Контрольные листки бывают разные: одни используются для контроля контактов с посетителями, другие применяются для учета брака какой-либо детали или устройства на производстве. Они сильно отличаются друг от друга и разрабатываются специально для записи информации определенного типа.

 

Сбор данных – не самоцель, а средство обнаружения тех фактов, которые стоят за данными. Возьмем выборочное обследование, например – любой продукции. Берем некоторую выборку, проводим на ней измерения, затем решаем, стоит ли принять всю партию или нет. Здесь наше внимание сосредотачивается не на самой выборке, а на качестве всей партии.

 

Другой пример - управление процессом с помощью контрольной карты.

 

Цель в данном случае заключается в том, чтобы выяснить, в каком состоянии находится сам процесс.

Примеры заполнения форм контрольных листков:

Ремонтная лаборатория.

В ремонтной лаборатории завода, выпускающего телевизоры, проводили исследование на предмет поломки телевизоров из-за отказа отдельных деталей. Для этого был разработан контрольный листок для фиксирования отказавших деталей. На основании собранных с помощью этих контрольных листков данных заполняют таблицу суммарных отказов.