Межфункциональный менеджмент

Предприятие организовано на основе вертикальных функций, таких, как исследования и разработки, производство, технология, финансы, продажи и администрирование. При помощи такой функциональной структуры делегируются полномочия, и достигается цель получения прибыли.

В задачи TQC входит не только повышение рентабельности, но и общее совершенствование в таких областях, как обучение сотрудников, удовлетворение потребителей, обслуживание клиентов, обеспечение качества, управление затратами, управление поставками и разработка новой продукции. Такие задачи требуют усилий различных подразделений, для чего в организации должны возникнуть своеобразные «горизонтальные» межфункциональные структуры. Сегодня мысль о том, что для достижения высокого уровня продукции недостаточно усилий одного отдела контроля качества, звучит уже банально. В эту работу надо вовлекать все отделы и подразделения, поэтому межфункциональный менеджмент становится основным инструментом реализации целей TQC.

Многие высшие менеджеры говорят, что миссия их компании — производство качественной продукции, удовлетворяющей запросы потребителей. Даже если мы примем это заявление за чистую монету, какое место должно занимать качество в иерархии разных корпоративных целей? А ведь их существует множество — компания должна стремиться к максимальному повышению доходов акционеров, обеспечивать занятость рабочих, производить товары или услуги, удовлетворяющие нужды потребителей, и обслуживать общество, в котором она работает. Что касается внутренних задач, руководители линейных и других подразделений отвечают за их доведение до производственников, технологов, маркетологов и сотрудников администрации.

Какое место должно занять качество среди этих порой конфликтующих друг с другом внешних и внутренних целей? Взаимоотношение различных целей компании в целом и межфункциональных целей в частности было четко описано Сигэру Аоки, главным управляющим директором Toyota Motor. Корпоративную философию Toyota он охарактеризовал следующим образом:

«Основная цель компании — получение прибыли. Поскольку это совершенно очевидно, следующими по «важности» должны стать такие межфункциональные цели, как качество, затраты и дисциплина поставки (количество и сроки). Не решив этих проблем, компания не выдержит конкуренции из-за низкого качества, обнаружит, что слишком высокие затраты съедают прибыль, и не сможет вовремя поставлять продукцию потребителю. Если же эти межфункциональные цели достигнуты, прибыль придет сама.

Следовательно, все прочие функции менеджмента мы должны расценивать как обслуживающие три первоочередные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). В число таких вспомогательных функций входят планирование продукции, разработка, производство, снабжение и маркетинг, и их стоит рассматривать как вторичные средства достижения КЗД».

Рис. 5.2 показывает связь межфункциональных и функциональных действий. Как показано на этой схеме, мы имеем дело с колесом PDCA для улучшений, постоянно вращаемым КЗД (QCS), расположенным в центре. Корпоративная стратегия и планирование определяют межфункциональные цели, а остальные функциональные действия их обслуживают. Другой аспект колеса КЗД — определение критериев для решения проблем межфункционального менеджмента.

Дзэндзабуро Катаяма из Toyota говорит:

«Одновременное достижение двух целей - объема и дисциплины поставок - такая же неотъемлемая цель менеджмента, как люди, капитал и производственное оборудование.

Рис. 5.2. Колесо КЗД

 

Если потребители не получают продукцию, в которой они нуждаются, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, - качество и затраты.

Так же, как качество надо отслеживать в ходе разработки продукции, подготовки к производству, снабжения, производства, маркетинга и обслуживания, надо обеспечивать и соблюдение поставок в ходе всех процессов внутри компании».

Задача администрации — следить за тем, чтобы были отлажены все функциональные и межфункциональные процессы. Аоки считает, что сначала следует четко определить роль каждого линейного отдела, а затем прояснить виды действий и функций, требуемых для достижения целей КЗД.

 

Рис. 5.3. Функционально-межфункциональная матрица

Рис. 5.4. Традиционный подход к разработке продукции

 

Связь между функциональной и межфункциональной структурами помогает понять матрица из рис. 5.3. Вертикальные линии представляют различные функциональные (линейные) отделы, начиная с планирования продукции и включая проектирование, снабжение, производство и продажи. Горизонтальные линии представляют основные межфункциональные цели: качество, затраты и дисциплину поставки. Действия межфункционального характера в той или иной мере затрагивают все функциональные (линейные) отделы.

Естественно, менеджер линейного отдела считает первоочередной работу в рамках своего подразделения. Если межфункциональных целей не обозначено, каждый отдел будет стремиться всеми силами отстаивать собственные интересы, забыв о корпоративных. Так, при создании новой продукции проектировщики работают над спецификациями и чертежами на основе информации, полученной из отдела маркетинга (а то и на собственное усмотрение). Нередко, увидев результат, производственники удивленно заявляют, что не могут это выполнить. Начинается длительный период междоусобицы и улаживания конфликтов между отделами, в результате которого требования пересматриваются. Рис. 5.4 показывает типичный процесс обмена информацией между производственными подразделениями.

Идеальная ситуация при разработке новой продукции показана на рис. 5.5, где есть перекрытие функций на каждой стадии (подготовлено То-сиро Ивахаси из Kubota, Ltd). Межфункциональный менеджмент вырастает из потребности сломать коммуникационные барьеры между подразделениями. Однако, чтобы этого добиться, нужны система обеспечения качества и определенные правила, нормативы и процедуры.

Таким образом, определение межфункциональных целей помогает менеджерам сбалансировать свою работу, помня о конечной цели — КЗД. Если межфункциональные цели в компании поставлены на самый высокий уровень, остальные цели компании определяются в следующем порядке.

Рис. 5.5. Идеальный подход к созданию продукции

Межфункциональные цели следует определять до определения целей отделов. Высшему менеджменту или межфункциональному комитету надо поставить цели по каждой кросс-функции: качеству, затратам и дисциплине поставки. Такой комитет организуется на уровне высшего менеджмента для формулировки межфункциональных целей и мер по их реализации. В сферу его внимания попадают, кроме того, такие вопросы, как разработка новой продукции, оборудование, производство и продажи, которые рассматриваются через призму КЗД.

На Toyota все члены межфункционального комитета — это члены правления, представляющие подразделения, которых затрагивает определенная кросс-функция, например качество. Цели и средства их достижения, которые определяются на заседании межфункционального комитета, почти так же важны, как решения правления, поскольку после него это второй по значимости орган. В каждом комитете около 10 членов, а возглавляет его один из старших по должности сотрудников, назначаемый президентом.

Есть компании, где межфункциональным комитетом руководит сам президент или один из его заместителей. Заседания комитета обычно проводятся ежемесячно. В зависимости от размера компании и числа членов правления в комитет иногда могут входить и менеджеры отделов. Функции секретариата комитета часто выполняет отдел TQC или отдел обеспечения качества.

Межфункциональный менеджмент занимается совершенствованием системы обеспечения качества, оптимизацией затрат и дисциплиной поставки, под которой понимается выполнение задач, связанных с объемами и сроками поставок. Это работа всех отделов в соответствии с целями, поставленными межфункциональным комитетом.

Поскольку политика включает не только цели, но и средства их достижения, межфункциональную политику в отношении КЗД до ее развертывания вниз надо определить как с точки зрения целей, так и средств.

Так же, как деятельность компании ежегодно контролируется аудиторской фирмой, в связи с КЗД ее прогресс нуждается в проверке в ходе так называемого аудита TQC. Это важная часть развертывания политики. Однако между проверкой деятельности компании аудиторами и аудитом межфункциональных целей есть существенная разница. В то время как финансовая ревизия осуществляется независимой третьей стороной, межфункциональный аудит проводит линейный менеджмент.

Межфункциональный аудит начинается с аудита подразделений, осуществляемого высшим руководством. После этого уже менеджеры подразделений инспектируют своих подчиненных. Такая проверка достижения межфункциональных целей должна проходить на всех структурных уровнях компании.

Межфункциональный менеджмент стал неотъемлемой частью TQC в Японии и активно поощряется во всех фирмах страны, использующих эту стратегию. Raison d'etre* межфункционального менеджмента — поиск путей совершенствования работы корпорации как по вертикали, так и по горизонтали.

 

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА TOYOTA

Toyota первой в Японии стала применять межфункциональный менеджмент. Он возник в 1962 г. в связи с: 1) потребностью высшего менеджмента четко определить цели, связанные с качеством, и развернуть их для всех сотрудников на всех уровнях и 2) необходимостью введения системы, обеспечивающей координацию работы разных подразделений. Сигэру Аоки из Toyota говорит:

Концепцию статистического контроля качества можно применять везде, например в отделе контроля или на производстве. Однако TQC представляет собой программу работы компании в целом, в ней участвуют все подразделения и в ее рамках решают свои задачи. Например, отдел продаж уточняет, какой уровень качества удовлетворяет потребителей. Конструкторское бюро

учитывает его в процессе разработки и проектирования, и затем работа по обеспечению качества продолжается на этапах подготовки производства, снабжения и собственно производства. Иными словами, все эти функциональные отделы координируют свою работу, решая межфункциональную задачу обеспечения качества. Роль межфункционального менеджмента — способствовать эффективному достижению таких целей.

На Toyota качество и затраты считаются важнейшими целями менеджмента. Инструментом межфункциональной работы в компании служат детальные правила для обеспечения качества и управления затратами.

Toyota делит поток межфункциональной работы — от планирования продукции до продаж — на следующие восемь этапов:

1. Планирование продукции.

2. Проектирование продукции.

3. Подготовка производства.

4. Снабжение.

5. Полномасштабное производство.

6. Контроль.

7. Продажи и обслуживание.

8. Аудит качества.

Для каждой из этих восьми стадий четко определено, какие функциональные (линейные) подразделения участвуют на данной стадии в обеспечении качества и управлении затратами и кто из сотрудников несет ответственность за эту работу.

Ниже рассказывается, как применяются эти правила, и приводятся примеры проводимых мероприятий. Чтобы единообразить работу всех сотрудников компании, в инструкции есть пункт, согласно которому нужно стремиться к обеспечению качества, «при котором продукция удовлетворительна, надежна и экономична для потребителя». В этой связи для каждого функционального отдела Toyota разработала список действий по обеспечению качества (см. рис. 5.6). Рис 5.7, дополняющий эти правила, дает примерный список действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции. Заметьте, что в нем перечисляются как сотрудники, ответственные за каждый этап, так и моменты, подлежащие контролю. Основная цель этих действий — никогда не причинять неудобств потребителю.

Руководство Toyota глубоко убеждено, что любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве. Другие межфункциональные проблемы, такие, как затраты, могут некоторое время оставаться скрытыми. Низкое же качество — результат несовершенного менеджмента — скрыть невозможно.

По словам Аоки, каждый отдел имеет ряд обязательств межфункционального характера, и любая деятельность, охватывающая всю компанию, касается нескольких отделов. Подобным образом, несколько членов правления, как правило, вовлечены в решение одних и тех же межфункциональных проблем, и у каждого из тех, кто отвечает за конкретную функцию управления, есть обязанности, выходящие за пределы его подразделения.

Этап	Лицо, ответственное за обеспечение качества	Основные мероприятия по обеспечению качества	Вклад в качество
	Генеральный менеджер, отдел продаж	Прогноз спроса и рыночной ниши	*
Планирование продукции	Инженер, бюро планирования продукции	Обеспечение уровня качества, соответствующего требованиям рынка ■ Установка и поиск оптимальных целей по качеству и цене ■ Предотвращение рецидивов главных проблем качества	***
	Генеральный менеджер, отдел планирования продукции	Опытный образец ■ Оценка адаптируемости к целям качества	***
Проектирование продукции	Генеральные менеджеры, конструкторско-технологические отделы	■ Испытания и анализ показателей, функций и надежности	**
	Главный инженер, отдел планирования продукции	■ Проектирование производства (подтвердить условия, требуемые для обеспечения качества)	**
	Главный технолог	Разработка процессов, обеспечивающих качество, заложенное в конструкцию	***
	Главный менеджер по обеспечению качества	Разработка оптимальных испытаний автомобилей	**
Подготовка производства	Менеджеры по проверке (заводские)	Оценка опытного образца	**
	Менеджеры производственного отдела	Анализ и разработка начального и оперативного планов контроля процесса	*
		Обеспечение воспроизводимости процесса	***

Рис. 5.6. Перечень межфункциональных мероприятий по обеспечению качества для каждого производственного подразделения

Этап	Лицо, ответственное за обеспечение качества	Основные мероприятия по обеспечению качества	Вклад в качество
Снабжение	Менеджеры	Подтверждение качественных	*
	по закупкам	и количественных возможностей
		поставщиков
	Главный менеджер
	по обеспечению
	качества
	Главный менеджер	Проверка качества сырья или	*
	отдела проверки	комплектующих при поступлении
	(завод)	первых партий
	Главный менеджер	Помощь поставщикам в усилении их	*
	по обеспечению	систем обеспечения качества
	качества
Производство	Главный менеджер	Поддержание оптимального уровня	**
	производственного отдела	качества в производстве для соответствия стандартам качества
	Менеджер,	Обеспечение оптимального уровня	**
	общие вопросы	управления процессом
	производства
		Поддержание воспроизводимости	**
		процесса и оборудования
Проверка	Главный менеджер	Проверка качества производства	**
	по обеспечению	по испытаниям первых изделий
	качества
	Заводские	Принятие решения о том, отгружать	***
	менеджеры	автомобиль или нет
	по проверке
	качества
Продажи	Главный	Упаковка, хранение, предотвращение	**
и обслуживание	менеджер,	повреждений при транспортировке
	отдел продаж
	Главный	Обучение и широкая информация	*
	менеджер,	об использовании и эксплуатации
	отдел
	обслуживания	Испытания новых автомашин	*
		Анализ информации о качестве	***
		и обратная связь

*** Чрезвычайной важности, исправить на последующих этапах уже невозможно.

** Существенной важности, однако возможна корректировка на последующих этапах.

* Последствия невелики.

Рис. 5.6 (окончание)

Этап: планирование продукции	Вопросы обеспечения качества	Операции по обеспечению качества	Лицо, ответственное за обеспечение качества
1-1	Общая	1. Перспективная оценка спроса и рыночной ниши	Главный менеджер, отдел продаж
Генеральное	эффективность
планирование	планирования	1. Прогноз стратегий конкурентов	Главный менеджер,
	новой		отдел общей
	продукции		координации
		2. Планирование и оценка долго-
		срочных корпоративных планов
1-2	Общая	1. Анализ соответствия продукто-	Главный менеджер,
Генеральное	эффективность	вой линии прогнозируемому	отдел продаж
долгосрочное	планирования	спросу и потребности в новой
планирование	продуктовой	продукции
новой	линии	1. Координация между технологи-	Главный менеджер,
продукции		ческим прогнозом и вопросами	отдел планирова-
		исследований и разработок	ния разработок
		2. Изучение влияния смены	Главный инженер,
		модели на текущую долю	отдел планирования
		рынка	продукции
		3. Анализ общего баланса для
		возможностей разработки
		новой продукции
1-3	Учет колебаний	1. Подтверждение адаптивности	Главный менеджер,
Планирование	спроса при	к колебаниям спроса	отдел продаж
отдельных	постановке	2. Подтверждение конкуренто-	Главный менеджер,
новых	задач	способной цены	отдел планирования
продуктов			разработок
		1. Анализ технологической	Главный менеджер,
		конкурентоспособности	отдел планирования
			разработок
		2. Подтверждение результатов	Главный инженер,
		исследований и разработок	отдел планирования
			продукции
		3. Подтверждение возможностей
		разработки нового продукта
		4. Подтверждение обоснованно-
		сти планового срока службы
		5. Установление целей по затратам
1-4	Обеспечение	1. Установление оптимальных	Главный инженер,
Основной план	качества,	целей в области качества	отдел планирования
для отдельных	отвечающего		продукции
новых	требованиям	2. Подтверждение возможностей
продуктов	рынка	исследований и разработок
		3. Планирование графика разработки
		4. Распределение целевых затрат
		5. Предотвращение рецидивов
		серьезных проблем с качеством
		(возникших на аналогичных
		или похожих моделях)

Рис. 5.7. Перечень действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции

Комитеты директоров, которые входят в правление, — это ядро межфункционального управления на Toyota. Фактически они представляют собой единственную официальную структуру, которая занимается общим менеджментом, и их прерогатива — исключительно планирование (обеспечение остальных стадий процесса ложится на плечи соответствующих линейных отделов).

В каждом комитете около 10 человек. Его возглавляет один из членов правления, непосредственно занимающийся соответствующим межфункциональным направлением. Например, комитет по качеству возглавляет директор, отвечающий за его обеспечение.

Обычно целевые показатели в межфункциональной области ставятся после определения годовых целевых показателей компании в целом по таким параметрам, как планируемое к выпуску число автомашин и коэффициент рентабельности.

В число основных вопросов, обсуждаемых комитетом, входят:

1. Определение целей.

2. Планирование системы мер для достижения поставленных целей.

3. Планирование новой продукции, оборудования, производства и продаж.

4. Прочие важные вопросы, касающиеся деятельности комитета.

Аоки отмечает, что члены правления должны пройти серьезную подготовку, прежде чем смогут принимать активное участие в обсуждении межфункциональных проблем, но это дает им прекрасную возможность понять значение качества, затрат и дисциплины поставок для компании. Часто член правления, представляющий одно из производственных подразделений, смотрит на проблему слишком узко, и обсуждение межфункциональных вопросов нередко открывает ему глаза.

Профессор Macao Когурэ, представляющий технологический отдел Tamagawa University, говорит, что в компании, которая только что начала развертывать TQC, следует назначить главой межфункционального комитета влиятельного представителя руководства, который еще не в полной мере проникся идеями нового движения. По мнению профессора, это будет для него прекрасной подготовкой в области всеобщего контроля качества. Этот человек, скорее всего, станет горячим сторонником TQC, когда начнет применять концепцию на практике.

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В KOMATSU

В Komatsu межфункциональные комитеты подчиняются комитету TQC и работают в трех направлениях: управление прибылями (затратами), обеспечение качества и управление объемом производства. Роль межфункционального комитета по обеспечению качества в Komatsu состоит в следующем.

1. Комитет стремится улучшить систему обеспечения качества, начиная с планирования продукции до продаж и обслуживания и за счет этого повысить уровень обеспечения качества.

2. Для достижения вышеназванной цели комитет изучает поступающие в комитет TQC материалы и отчеты следующей тематики:

а) планирование обеспечения качества в масштабах компании;

б) определение следующих вопросов:

1) планы улучшения систем;

2) вопросы улучшения систем и отделы, за это ответственные.

Комитет по обеспечению качества возглавляет ответственный за этот участок работы член правления, а члены комитета назначаются президентом. В комитет входят не только члены правления, выполняющие различные, связанные с качеством функции, но также один или два человека, не занимающиеся непосредственно этой проблемой. В зависимости от рассматриваемого вопроса для содействия комитету формируются рабочие группы более низкого уровня, например заводские.

Поскольку любой межфункциональный комитет занимается совершенствованием системы, он стремится выявить любые неполадки в ее функционировании и выработать рекомендации по их устранению. Если, например, комитет обнаружит, что причина сбоя — несоответствующие правила, он может дать отделам рекомендацию их пересмотреть и исправить.

Обнаружив, что компания не получила планируемой суммы доходов, комитет управления прибылями анализирует причины, по которым заданные параметры не были достигнуты, и выявляет пути улучшения работы. Хотя решать задачу получения намеченной прибыли должны линейные подразделения, межфункциональный комитет содействует им, определяя направление совершенствования системы.

Одним из последних проектов комитета по обеспечению качества в Komatsu был анализ точек контроля при обеспечении качества и пересмотр их списка. Комитет определил критерии, которым должны отвечать точки контроля: 1) они должны давать измеримый результат в терминах удовлетворенности потребителя и в терминах качества и 2) предоставлять возможность управлять действиями по обеспечению качества на любом этапе.

В результате такого анализа при первом приближении комитет выделил 119 точек управления. Затем из них были отобраны самые важные, где выявление проблем и сбор данных максимально упрощается, и их число сократилось до 41. По решению комитета в дальнейшем каждые полгода в каждой бизнес-единице должны проводиться выборочные проверки выполнения задач, обнаружения проблем и реализации контрмер. Сведения о результатах таких проверок должны передаваться в комитет, а отчет о результатах выборочных проверок в 16 основных подразделениях — представляться на заседание правления.

Эти мероприятия помогли менеджменту глубже понять текущие проблемы и принять меры по обеспечению качества. Но, что еще более важно, все сотрудники компании, от высшего менеджмента до производственных рабочих, пришли к общему пониманию обеспечения качества.

На каждом заводе, принадлежащем Komatsu, существует отдел планирования и координации, который занимается согласованием в масштабе всей компании, и глава этого отдела — второй человек на предприятии. Ему отчитываются три руководителя, отвечающие за обеспечение качества, затраты и дисциплину поставок.

Если комитет по обеспечению качества поднимает важный вопрос, менеджер из главного офиса, ответственный за обеспечение качества, сообщает о нем менеджеру отдела планирования и координации завода, и тот имеет полномочия немедленно начать действовать через подотчетного ему менеджера, ответственного за обеспечение качества. Таким образом, заводской менеджер, ответственный за обеспечение качества, не сталкивается с проблемами субординации, общаясь с другими менеджерами на своем предприятии.

Ежемесячно под председательством директора завода проводятся однодневные совещания по обеспечению качества, затратам и поставкам. Чтобы оценить прогресс в решении межфункциональных проблем, в каждом таком совещании должны принимать участие все менеджеры.

На рис. 5.8 представлена организационная структура TQC в Komatsu. Президент компании является председателем комитета TQC, а остальные члены исполнительного комитета автоматически становятся его членами. Как правило, заседания проводятся ежемесячно. На них на основе прошлогодней политики разрабатывается план мероприятий на будущий год, проверяется, как идет работа в каждом подразделении, и составляется график аудитов. Кроме того, комитет TQC контролирует работу других комитетов.

Рис. 5.8. Организационная структура TQC в Komatsu

Развертывание политики

Развертыванием политики называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу*. Как уже говорилось выше, в Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также годовых целей и направлений развития.

действий, что, в конечном счете, выражается в точных количественных показателях. Таким образом, развертывание политики представляет собой ретрансляцию программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии.

Для развертывания политики нужен ряд условий:

1. Четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен).

2. Менеджеры разных уровней должны иметь четкое представление о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей.

3. В компании должна существовать стабильная система текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво.

В отличие от большинства японских компаний, где существуют два направления — политика кайдзен (межфункциональное управление) и политика, определяющая деятельность функциональных подразделений (управление по функциям), в Japan Steel Works управленческая политика имеет три направления:

1. Продуктовая политика: ее цель — выработка стратегии — связана с кайдзен в таких вопросах, как качество, затраты и поставка основных видов продукции, а также при создании новых продуктов.

2. Кайдзен (межфункциональная) политика: ее цель — кайдзен в корпоративной культуре, связанной с достижением таких межфункциональных целей, как обеспечение качества, снижение затрат, выполнение плана поставок и работа с поставщиками.

3. Политика в области функциональных структуру ее цель — определить направления деятельности и задачи каждого отдела с учетом продуктовой политики и кайдзен-политики. Это направление тесно связано с финансовыми целями.

Чтобы проиллюстрировать потребность в развертывании политики, давайте рассмотрим следующую ситуацию: президент авиакомпании заявляет, что убежден в важности такого понятия, как безопасность, и цель его компании — заботиться о том, чтобы вся ее деятельность не представляла угрозы для пассажиров. Это заявление присутствует как в квартальном отчете компании, так и в ее рекламе. Представьте себе, что менеджеры отделов тоже клянутся, что фирма верит в безопасность. Вслед за ними о ее чрезвычайной важности объявляют пилоты. Все сотрудники заботятся о безопасности. Так ли это? Может быть, все они беспокоятся о ней лишь на словах?

С другой стороны, если президент утверждает, что безопасность — это политика компании, и вместе с менеджерами отделов разрабатывает план, в котором определена ответственность любого из них, тогда каждый сможет

обсуждать совершенно конкретный предмет. И безопасность действительно будет в центре внимания. Для менеджера службы общественного питания она может означать обеспечение высокого качества пищи, исключающее недовольство клиентов или их недомогание. Как его достичь? Как определить точки управления и контрольные точки? Как исключить порчу еды на борту самолета? Кто будет проверять температуру в холодильниках и состояние печи во время полета?

Только когда безопасность претворяется в конкретные действия с конкретными точками управления и точками контроля, установленными для работы любого сотрудника, можно сказать, что она действительно развертывается как политика. Такой процесс требует, чтобы каждый интерпретировал политику в свете собственной ответственности и выработал критерии оценки ее успешной реализации.

Эту мысль можно объяснить при помощи схемы целей/средств, представленной на рис. 5.9. Для высшего менеджмента политика представляет цель. В то же время любая цель требует конкретных средств для ее достижения. Эти средства становятся целями для менеджмента следующего уровня управления, который, в свою очередь, должен разрабатывать средства достижения своих целей. Как цели, так и средства на каждом уровне управления различны, и то, что для одного — средство, для другого — цель.

Рис. 5.9. Схема целей/средств при развертывании политики

Точки управления и точки контроля

Концепция развертывания политики имеет свои параллели в статистическом контроле качества. Поскольку в его основе лежит использование контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить роль менеджмента в этом контексте.

Отправная точка — концепция предела управляемости. В работе Guide to Quality Control Исикава Каору пишет:

«Цель составления контрольной карты — по движению точек определить, какого рода перемены имеют место в производственном процессе. Следовательно, чтобы сделать контрольную карту эффективной, надо задать критерии оценки анормальностей. Когда производственный процесс управляем, это значит, что:

1. Все точки лежат в контрольных пределах и

2. Группы точек не образуют особых структур.

Следовательно, теперь мы знаем, что анормальность обнаруживается, если а) некоторые точки выходят за контрольные пределы или б) точки образуют определенные особые структуры, оставаясь при этом в контрольных пределах».

Когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности, и откорректировать их таким образом, чтобы данная проблема не возникла вновь (см. рис. 5.10). Иными словами, контрольная карта полезна для того, чтобы свериться с результатами, выявить причины анормальности и затем найти пути их устранения. При использовании контрольных карт в статистическом контроле качества мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Рис. 5.10. Использование контрольных карт для выявления анормальностей

Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки контроля. Профессор Ёдзи Акао, работающий в технологическом отделении Та-magawa University, чтобы проиллюстрировать применение точек управления

и точек контроля в менеджменте, приводит следующий пример. При закалке металла в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла — задача бригадира цеха термообработки, а объем масла и расход газа — два основных фактора, влияющих на температур