Функции управления организацией

Организация, будучи системой сверхсложной, требует умелого управления, стремящегося к внутренней гармонии и динамическому рав-новесию с окружающим миром. Ключевой функцией является планирование. При ее реализации уда-ется достичь следующих целей: устранить отрицательный эффект неопре-деленности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, до-биться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для ус-пешности совместных усилий и облегчить достижение поставленных задач и целей. Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационных факторов. Существу-ет проблема неопределенности. Действия руководителя по реализации функций планирования обусловлены необходимостью увязки предпола-гаемых действий с общеорганизационными факторами и не всегда ста-бильными условиями деятельности. Так, например, руководителю прихо-дится решать производственные задачи в условиях недоставки сырья, ма-териалов.

Таким образом, в этих условиях программа собственной деятельно-сти должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговремен-ные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна зани-мать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функций планирования.

Если характеризовать психологические проблемы, связанные с реа-лизацией основной управленческой функции, то нужно обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в кото-рых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявления будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирова-ние и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет ограниченности либо «верхом» возмож-ностей для ее осуществления, либо вышестоящим уровнем делегирован-ных по статусу полномочий в реализации данной функции.

Чаще всего наблюдаются:

1) снижение мотивации планирования в связи с постоянным давле-нием сверху;

2) снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий;

3) преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом;

4) формальное существование долгосрочных планов, которые заме-няются на оперативные исходя из текущих обстоятельств и конкретных задач.

 

Психологические сложности, связанные с реализацией функции пла-нирования в организации, возникают как на операциональном уровне, так и на мотивационном. Это является следствием нерациональной ориенти-ровочной основы деятельности и проявляется в несформированности уста-новки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуа-ции неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побуди-тельной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления пла-нирования.

Функция организации. Сущность данной функции состоит в созда-нии и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются конфликты ме-жду людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя сре-да, пригодная для их совместной деятельности.

Функция организации реализуется через следующие методы:

1) регламентирование – это закрепление функций или работ за опре-деленными исполнителями. С помощью регламентирования устанавлива-ются статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с други-ми, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразде-лениях, должностных инструкциях;

2) нормирование – установление нормативов выполнения работ, до-пустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, не-который стандарт;

3) инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполне-ния работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Ин-структирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

 

Функция контроля. Цель контроля – выявить слабые места и ошиб-ки, своевременно их исправить и не допускать повторения. Контролирует-ся все – предметы, люди, действия.

Существуют следующие виды контроля, которые отличаются по структуре и целям:

1) текущий контроль – предполагает три этапа: установление норма-тивов, сопоставление фактической деятельности с нормативами, корректи-рование отклонений от плана или норматива;

2) опережающий контроль – контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в том, чтобы опреде-лить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать процесс отбора данных по вводным переменным. Исследования показывают, что степень представленности и направлен-ность опережающего контроля зависят от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исхо-дящих от разных подсистем организации;

3) результирующий контроль – его итог состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в оп-ределении пути и механизмов устранения причин, их породивших. Как правило, делаются выводы о необходимости применения различных санк-ций в отношении исполнителей или организаторов исполнения.

Функция регулирования. Это последняя из основных функций, по-средством которой достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование дос-тигается через руководство и координацию.

Выделяют ряд принципов, реализация которых обеспечивает «луч-ший путь регулирования». К таковым относятся:

1. Минимизация воздействия. В том случае, когда воздействие осу-ществляется без учета специфики функционирования системы, оно, как правило, должно быть избыточным. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические проблемы.

2. Комплексность воздействия. Данный принцип опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффектив-ность воздействия будет тем больше, чем полнее воздействие ориентиро-вано на весь комплекс мотивов. Комплексность воздействия состоит в том, что при регулировании деятельности каждого конкретного исполнителя используются стимулы, максимально полно отражающие структуры моти-вации конкретного работника.

3. Системность воздействия. Этот принцип предполагает рассмот-рение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максималь-ный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, если оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.

 

Методы регулирования

Методы распорядительного воздействия применяются при решении текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты орга-низации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с но-выми условиями или задачами. Методы данной группы реализуются через приказы, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкое и своевременное выполнение установленных задач с целью ликвидации возникающих отклонений в сис-теме организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Экономические методы основаны на материальной заинтересован-ности коллективов и отдельных работников. Каждый из этих методов спе-цифичен. Систему экономических методов образуют регулирование отно-шений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налого-обложения, материального стимулирования коллективов и работников, оп-латы труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за хорошую работу и применения материальных санкций за плохую.

Методы правового регулирования предполагают государственное правовое воздействие на отношения между конкретными субъектами.

Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации. Эти методы оказывают влияние на психологические механизмы, обеспечи-вающие и реализующие те или иные поведенческие акты, и создают пси-хологические основы требуемых форм поведения. При ослаблении соци-ального контроля могут не воспроизводиться сознательно демонстрируе-мые формы поведения, которые соответствуют административным и пра-вовым нормам. Особенность таких методов состоит в том, что они могут сочетаться с другими методами в силу своей инерционности.

Организационное развитие

В современной литературе существует как минимум десять подхо-дов, пределяющих предмет организационной психологии: организацион-ное поведение, организационная власть (А.Н. Занковский), организацион-ная среда (Т.Ю. Базаров), организационная коммуникация (А.В. Штроо), организационная культура (М.А. Реньш) и др.

С позиции одних исследователей организация переживает естествен-ные циклы развития, подвергается качественным и возрастным изменени-ям, имеет собственную логику развития, некие объективные законы разви-тия. Однако недостаточное внимание уделяется вопросам управления ор-ганизационными процессами, связанными с личностными особенностями и ценностными основами деятельности менеджеров организации.

Другие рассматривают организацию как некий результат рациональ-ной деятельности менеджеров, которые разрабатывают социальные про-граммы. Здесь необходимо отметить ряд особенностей:

 организационное развитие – результат сознательных, радикаль-ных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функцио-нирования организаций;

 «прогрессивность» изменений принципиально не поддается оцен-ке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

 будущее организационных социальных систем не детерминиро-вано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – «инженерами человеческих душ»;

 развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субьекта-менеджера) привносимый процесс;

 человек и социальная общность – пластичный материал, обла-дающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

 человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, нахо-дить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

 организация – это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

В зарубежной литературе имеется достаточно большое количество исследований, посвященных выявлению общих закономерностей в разви-тии организаций как целостных систем. Можно выделить порядка десяти моделей развития организаций. Каждая из них предлагает собственную модель жизненных циклов организации, источники, периоды и критиче-ские точки развития. Анализ моделей А. Даунса, Г. Липпитта и У. Шмидта, Б. Скотта, Ф. Лидена, Р. Куинна и К. Камерон и др. показывает, что они различаются по процессуальным аспектам организационных процессов, но схожи в определении стадий организационного развития. Также можно выделить ряд затруднений при определении общей модели развития орга-низации:

 время прохождения стадии у организаций различается;

 при исследовании настоящего состояния организации сложно рассмотреть ее прошлое развитие;

 стадии, например, рождения, могут быть кардинально различны-ми, что затрудняет процесс идентификации;

 секретность информации для исследования;

 расхождение во внешней и внутренней информации, ее искаже-ние;

 слияние организаций, их связь с внешней средой.

Однако несмотря на это, в становлении организации можно выде-лить пять основных стадий (этапов): рождение, развитие, зрелость, рас-цвет, спад. Каждая из них характеризуется особым состоянием организа-ционных процессов, изменениями в структуре, стратегии и тактике разви-тия, доминирующими внутриорганизационными процессами. Е.Моргунов, анализируя модели развития организаций, пришел к выводу, что переход от одной стадии к другой не происходит естественно и гладко независимо от силы и пожеланий высшего руководства