Изучение роли в команде. Тест Белбина

В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено к этой проблеме, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества.

 

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher).

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя.

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель, хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы.

В начале ХХI века проблема комплектования работоспособных команд приобретает практическую значимость и в нашей стране. Особенно это относится к малым предприятиям, в которых весь штатный состав менеджеров, по сути, представляет собой единую рабочую команду.

В наши дни концепция М. Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знания о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, позволяющий по результатам самооценки определить, какие роли человек считает для себя наиболее характерными. Однако следует отметить, что пока никто не представил сведений, касающихся того, насколько концепция Белбина может быть применена в российских условиях, а разработана она была на материале индивидуалистической организационной культуры. Российские организации, как известно, скорее можно отнести к некоторому гибриду, сочетающему черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Поскольку концепция М. Белбина была разработана для индивидуалистической организационной культуры, целью нашего исследования являлась проверка ее практических положений на российской почве. Основные задачи заключались в изучении специфики ролевой структуры рабочих команд и в определении психологического содержания восьми ролей.

Объектом исследования служили команды менеджеров трех малых предприятий Санкт-Петербурга, работающие в различных сферах деятельности.

Организация "Альфа". Предприятие работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Владелец (генеральный директор) представил организационную структуру своего предприятия как матричную, объединяющую в отдельные проекты весь цикл работ: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание. Главные вопросы, которые его волновали, заключались в типичных для таких организаций проблемах: сложности планирования, организации и контроля, подбора специалистов для выполнения проекта, конкурентные отношения внутри отдела, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем сокрыт в различных организационно-управленческих механизмах, однако один из ключевых аспектов - это подбор персонала.

Организация "Бета". Предприятие производит высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как медицина, электротранспорт, газовая промышленность, нефтехимия, пищевая промышленность. "Бета" зародилась более 40 лет назад в рамках крупного промышленного объединения, самостоятельную деятельность стала вести спустя 30 лет, в период упадка отечественного машиностроения. В начале своей деятельности фирма активно использовала заемный капитал (Фонда содействия малым предприятиям в научно-технической сфере), арендовала помещения и производственные площади. Акционерный капитал фирмы распределялся между ее менеджерами, контрольный пакет акций находится в руках генерального директора. "Бета" обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям: в России оборудование такого класса не производится. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, позиция "Беты" в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. Организация "Бета" сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы.

Стратегическое планирование в "Бете" осуществляется путем формирования временных рабочих групп для осуществления новых проектов, то есть можно утверждать, что организационная структура "Беты" построена по принципу матричной. Основная проблема управления состоит в налаживании взаимодействий и коммуникаций, обеспечивающих функционирование матричной структуры.

Организация "Омега". Это частное некоммерческое образовательное учреждение, имеющее свидетельство Министерства образования РФ. Более 10 лет назад "Омега" выделилась из состава подразделения крупного вуза. Спектр образовательных услуг, предоставляемых "Омегой", достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях менеджмента. "Омега" сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями Петербурга, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность "Омеги" представляет интерес для российских и зарубежных организаций. "Омега" занимается трудоустройством своих выпускников, оказывает консультационные услуги в области управления качеством и охраны труда.

Если в "Бете" уделяется много внимания вопросам разработки и контроля реализации стратегий развития, то для "Омеги" планирование в основном ограничено составлением оперативных, текущих планов. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений подкрепляется соответствующими структурами управления. В структуре управления "Омеги" тоже немного уровней иерархии; функции ее подразделений и отдельных сотрудников часто пересекаются, "дублируются", но это "дублирование" не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений.

Очевидно, что отчасти такая "универсальность" работников - вынужденная и связана с малочисленностью штата "Омеги".

Основные проблемы "Омеги" на настоящем этапе заключаются в развитии взаимодействия с внешней средой: расширении спектра услуг и привлечении новых клиентов. Инструментом достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям.

Исследование показало, что для всех трех организаций характерна некоторая "ущербность" ролевой структуры. Все организации характеризуются существенным преобладанием роли практика-организатора. Эта роль относится к функции исполнения: практик-организатор нуждается в согласованном и утвержденном плане работ, который он методично доводит до реального воплощения.

В значительно меньшей степени представлены люди, играющие роли активных разработчиков целей и задач. К таким ролям, прежде всего, относятся: председатель и новичок со свежим взглядом.

 

Если в "Альфе" и "Бете" некоторые работники после соответствующего тренинга могли бы играть роль председателя, то в "Омеге" даже средний уровень баллов по этой роли был набран немногими испытуемыми.

Роль новичка во всех организационных группах представлена на чрезвычайно низком уровне. Ее основные функции заключаются в поиске нестандартных подходов к решению проблем и выдвижении новых идей. Новичок со свежим взглядом вместе с разведчиком ресурсов обеспечивает информационную взаимосвязь организации с внешним миром.

Поэтому отсутствие в группе членов, способных играть эту важную роль, - тревожный знак. Он может свидетельствовать о том, что в организации не находят поддержки новые оригинальные идеи, мало внимания уделяется изменениям, происходящим во внешней среде.

В менеджерском коллективе "Альфы" роли новичка и разведчика ресурсов принадлежат генеральному директору. В "Бете" отсутствие людей, готовых играть роль новичка, отчасти компенсируется сравнительно высоким средним баллом, который получила роль разведчика ресурсов. В "Омеге" эти функции обеспечиваются только директором.

Команда "Альфы" характеризовалась отсутствием: лидеров типа оформителя решений; сотрудников, играющих роль судей, способных анализировать различные варианты решения проблем; доводчиков, стремящихся завершить проекты в срок и по графику. Результаты тестирования показали, что сотрудники обладают типичным психологическим портретом - способностью работать индивидуально, стремлением разрешать проблемы взаимодействия логическим путем, отсутствием желания и умения строить деловые коммуникации, брать на себя ответственность за достижение целей фирмы, несколько завышенной самооценкой.

 

Как признался впоследствии генеральный директор "Альфы", наймом персонала занимался он лично, основным критерием отбора служили профессиональные и исполнительские качества претендента. Такая "урезанная" психологическая ролевая структура плохо сочетается с целями и задачами матричной организации и способствует возникновению множества организационно-управленческих проблем.

 

Для "Беты" характерна большая равномерность распределения ролей в группе: здесь почти каждый работник способен играть несколько (две-три) ролей. Эти роли охватывают широкий диапазон функций, что благоприятно сказывается на процессе стратегического планирования. Возможно, что одной из причин стали традиционные в "Бете" совместные заседания, проводимые в форме дискуссий, где каждому сотруднику предоставлено право активного вмешательства в процесс принятия решений.

Ролевая структура команды "Беты" наиболее пригодна для решения управленческих проблем, стоящих пе­ед организацией.

В команде "Омеги" преобладают исполнители роли души группы. Роль эмоционального лидера не принадлежит к числу ключевых, она дополнительна и может влиять на развитие деятельности организации только при условии наличия в команде председателя, новичка и др. Это же относится и к роли доводчика (завершителя), выбранной несколькими сотрудниками "Омеги". Популярность роли души группы среди работников "Омеги" соответствует поддерживаемой ими коллективной ценности - сохранению гармонии отношений, основанной на тактике избегания конфликтов. Поддержка окружающих, установление внутригрупповых коммуникаций - вот приоритетные задачи исполнителя роли души группы. Ролевая структура команды "Омеги" способствует формированию ряда особенностей, свойственных закрытым организациям: она приоритетно направлена на решение собственных проблем, а не на внешнюю среду. Эти особенности не обеспечивают преимущества на высококонкурентном рынке образовательных услуг и не способствуют полноценному развитию организации.

Напрашивается вывод, что во всех трех организациях для решения стоящих перед ними задач необходима коррекция ролевой структуры управленческой команды.

Для того чтобы поиск кандидатов на занятие ролевых позиций был наиболее эффективным, мы посчитали целесообразным оценить содержательные характеристики выделенных М. Белбиным ролей и сравнить их с приведенным в первой части статьи описанием (см. таблицу на стр. 96 прошлого номера).

 

В процессе исследования использовался опросник А. Айзенка и тест, оценивающий особенности мышления. Как известно, опросник Айзенка измеряет такие психологические качества, как экстраверсия (ориентация на внешний мир) - интроверсия (ориентация на внутренний мир), а также уровень нейротизма (эмоциональной неустойчивости). Опросник, оценивающий особенности мышления, квалифицирует следующие типы:

- предметное мышление: преобразование информации осуществляется с помощью предметных действий. Этим типом мышления обладают люди с практическим скла-дом ума;

- образное мышление: преобразование информации осуществляется с помощью действий с образами. Результатом является мысль, воплощенная в новом образе;

- знаковое мышление: преобразование информации осуществляется с помощью умозаключений. Результатом является мысль в форме понятия или высказывания;

- символическое мышление: преобразование информации осуществляется с помощью правил вывода. Результатом является мысль, выраженная в виде структур и формул, фиксирующих существенные отношения между символами;

- креативное мышление: способность к созданию оригинальных и нестандартных решений, восприимчивость к новым идеям.

Анализ результатов, полученных с помощью двух других опросников, представляет собой попытку связать роли в группе с определенными психологическими характеристиками. Оценка взаимосвязи показателей, полученных в результате тестирования, проводилась методами корреляционного и кластерного анализа.

1. Концепция "Роли в команде" и соответствующий ей опросник могут быть применены не только в целях определения ролевой структуры, но и быть использованы как инструмент анализа эффективности деятельности организации.

2. Характерной особенностью, отличающей все три предприятия, работающих в разных отраслях и обладающих различной организационной культурой, является переизбыток ролей исполнительского плана в ущерб творческим, коммуникативным, аналитическим и координирующим функциям.

3. Психологическое содержание ролей, полученное на примере российских предприятий, несколько отличается от описания, представленного М. Белбиным:

- акцент в роли председателя в большей мере делается на интеллектуально-аналитические, чем на коммуникативные способности. Эта роль сближается с ролью судьи;

- существует возможность переоценки людьми своей способности играть роль председателя, что связано с большой привлекательностью такого социального статуса;

- роль разведчика ресурсов в нашей выборке связывается не только с коммуникативными качествами ("экстраверсия"), она входит в триаду ролей, обеспечивающих творческий потенциал организации;

- психологическое содержание ролей исполнительского плана проявляется неясно и коррелирует в большей степени с особенностями мышления. Можно предположить, что идентификация с этой ролью может быть связана не столько с психологическими особенностями и потенциалом, сколько с некоторым социальным стереотипом, предубеждением по отношению к активной позиции в структуре управления.

Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М.Белбином [3]. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть—семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх.

Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин дал им образные названия: исполнитель (практичный, дисциплинированный работник), председатель (спокойный, уверенный координатор работы, способный объединить людей вокруг общей цели), формирователь (организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с быстрой реакцией), мыслитель (генератор, творческий источник здравых идей), разведчик (искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы), оценщик (рассудительный, осторожный член команды, способный оценить и учесть возможные риски), коллективист (мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать, примирить, успокоить), доводчик (финишер, завершитель: организованный, добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца).

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учет специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех ее членов [1, 2, 3].

Для формирования сбалансированных (по Белбину) команд обычно предлагается использовать разработанный им тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник [2].

Опыт применения теста Белбина заставил некоторых исследователей усомниться в его надежности: было обнаружено, что повторные опросы одних и тех же людей дают разные результаты [4, 5]. Отсюда возникла идея исследовать проблему надежности теста Белбина с позиции теории вероятностей. Ниже приводятся результаты этого исследования. (Буймов А.Г. "Менеджмент в России и за рубежом" №2, 2005 )

Типы команд

Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время). Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:

Во-первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.

Во-вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина коллегам — членам своей группы. (Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.)

Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер.

Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!

Но менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).

Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: «Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться исключительно на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?

Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?» «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Многофакторный Опросник Лидерства (Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.)

 

Описание

Многофакторный Опросник Лидерства позволяет оценить такую компетенцию как лидерство. При этом методика позволяет определить какой стиль лидерства демонстрирует человек. Лидерство является важной социально-личностной компетенцией поскольку включает в себя как компонент социального влияния, так и личностный ресурс, позволяющий человеку принимать на себя лидерскую роль. Опросник включает в себя 21 утверждение, каждое из которых необходимо оценить по 5-ти бальной шкале.

 

Опросник

Инструкция: Этот вопросник содержит описание вашего стиля руководства. Двадцать один описательные высказывания приведены ниже. Судить, насколько часто каждый оператор вам подходит. Слово «другие» может означать ваши последователи, клиентов или членов группы.

 

Шкала

0 = Не на всех

1 = только в то время,

2 = иногда

3 = довольно часто

4 = часто, если не всегда

Утверждения

1. Я стараюсь делать так, чтобы другим было мной комфортно.

2. Я могу выразить цель простыми словами и указать что люди должны делать.

3. Я способствую тому, что другие начинаю думать по-новому.

4. Я помогаю другим развиваться.

5. Я говорю другим, что нужно сделать, чтобы достичь намеченного.

6. Я удовлетворен, когда люди делают все так, как было спланировано.

7. Я стремлюсь к тому, чтобы другие продолжали работать так же, как всегда.

8. Люди верят в меня.

9. Я показываю людям привлекательность результата, который мы должны достичь.

10. Я помогаю другим увидеть новые способы решения задач.

11. Я говорю людям, что я думаю об их работе.

12. Я стремлюсь к тому, чтобы люди получили признание / награды, когда достают своих целей.

13. Пока все работает, я не пытаюсь что-то менять.

14. Я не вмешиваюсь в то, как работаю другие люди.

15. Люди гордятся тем, что связаны со мной.

16. Я могу помочь другим найти смысл в их работе

17. Я помогаю другим переосмыслить идеи, которые в которых они никогда не сомневался и раньше.

18. Я показываю личное внимание к тем, кого другие отвергают.

19. Я обращаю внимание на то, что другие могут получить за их достижения.

20. Я показываю другим стандарты, которые они должны знать, чтобы выполнять свою работу.

21. Я прошу достигать больше чем это абсолютно необходимо.

 

Обработка результатов

Многофакторный опросник Лидерства позволяет выявить семь факторов, связанных с трансформационным лидерством. Оценка для каждого фактора определяется путем суммирования трех соответствующих пунктов анкеты. Например, чтобы определить вашу оценку по Фактору 1, посчитайте сумму баллов по указанным утверждениям. Так необходимо рассчитать сумму по каждому из 7 факторов. Способность к трансформационному лидерству в целом показывает общая сумма баллов по всем 7 факторам.

 

Факторы

Влияние (пункты 1, 8 и 15) - Фактор 1

Умение вдохновлять (пункты 2, 9, и 16) - Фактор 2

Интеллектуальная стимуляция (пункты 3, 10, и 17) - Фактор 3

Индивидуальный подход (пункты 4, 11, и 18) - Фактор 4

Мотивация (пункты 5, 12, и 19) - Фактор 5

Управление (пункты 6, 13, и 20) - Фактор 6

Предоставление самостоятельности (пункты 7, 14, и 21) - Фактор 7

 

Сравнительная шкала

Высокие способности 9-12 баллов

Умеренные способности 5-8 баллов

Низкие способности 0-4 балла

 

Интерпретация

Фактор 1. Влияние. Указывает, может ли человек сформировать доверие к себе и выступать в качестве авторитета при необходимости транслировать свои идеи.

Фактор 2. Вдохновение. Измеряет степень, в которой человек способен использовать символы и образы, чтобы стимулировать работу других, подтолкнуть к действиям, преодолевать препятствия на пути достижения цели.

Фактор 3. Интеллектуальная стимуляция. Показывает степень, в которой человек поощрять других к творческому и креативному подходу при решении задач. Создает среду в коллективе, которая позволяет людям проявлять свои способности и самореализовываться.

Фактор 4. Индивидуальный подход. Указывает степень, в которой человек показывает заинтересованность в других людях, способен найти индивидуальный подход к незнакомому человеку.

Фактор 5. Мотивация. Показывает, в какой степени человек мотивирует людей на достижение цели, формирует образ результата, обозначает его критерии, четко оговаривает ожидания.

Фактор 6. Управление. Оценивает то, как человек управляет процессом достижения цели. Довольствуется ли он формальными показателями или стремится сделать групповую работу максимально эффективной.

Фактор 7. Предоставление самостоятельности. Показывает, склонен ли человек все делать самостоятельно или готов правильно и эффективно организовать групповую работу для достижения цели.

 

Опросник Кейрси

 

Опросник разработан Дэвидом Кейрси и Марлин Бэйтс (Keirsey, David & Bates, Marilyn Please Understand Me: Character and Temperament Types. Del Mar, California: Prometheus Nemesis). Опросник переведен и адаптирован для русскоязычной выборки (Овчинников Б.В., Павлов К.В., Владимирова И.М. Ваш психологический тип. – СПБ.: «Андреев и сыновья», 1994).

 

Описание

Измерение социально-личностных компетенций невозможно без оценки ведущих направляющих личности. Именно эти направляющие определяют то, как будет действовать субъект в конфликтной, нестандартной ситуации, как будет выстраивать взаимоотношения с людьми, каким способом будет получать и как будет анализировать новую информацию. Опросник Кейрси выявить склонности человека к экстраверсии или интроверсии, определить способ получения (сенсорный или интуитивный) и анализа информации (мыслительный и чувствующий) и способ решения проблем (решающий или воспринимающий).

 

Текст опросника

1. В компании (на вечеринке) вы:

А) общаетесь со многими, включая и незнакомцев

Б) общаетесь с немногими – вашими знакомыми

 

2. Вы человек скорее:

А) реалистичный, чем склонный теоретизировать

Б) склонный теоретизировать, чем реалистичный

 

3. Как по-вашему, что хуже:

А) «витать в обликах»

Б) придерживаться проторенной дорожки

 

4. Вы более подвержены влиянию;

А) принципов, законов

Б) эмоции, чувств

 

5. Вы более склонны:

А) убеждать

Б) затрагивать чувства

 

6. Вы предпочитаете работать:

А) выполняя все точно в срок

6) не связывая себя определенными сроками

 

7. Вы склонны делать выбор:

А) довольно осторожно

Б) внезапно импульсивно

 

8. В компании (на вечеринке) вы:

A) остаетесь допоздна, не чувствуя усталости

Б) быстро утомляетесь и предпочитаете пораньше уйти

 

9. Вас бoлee привлекают:

А) здравомыслящие люди

Б) люди с богатым воображением

 

10. Вам интереснее:

А) то что происходит в действительности

Б) те события которые могут произойти

 

11. Оценивая поступки людей, вы больше учитываете:

А) требования закона, чем обстоятельства

Б) обстоятельства, чем требования закона

 

12. Обращаясь к другим, вы склонны:

А) соблюдать формальности, этикет

Б) проявлять свои личные, индивидуальные качества

 

13. Вы человек скорее:

А) точный, пунктуальный

Б) неторопливый, медленный

 

14. Вас больше беспокоит необходимость:

А) оставлять дела незаконченными

Б) непременно доводить дело до конца

 

15. В кругу знакомых вы, как правило:

А) в куpce происходящих событий

Б) узнаете о новостях с опозданием

 

16. Повседневные дела вам нравится делать.

А) общепринятым способом

Б) своим оригинальным способом

 

17. Предпочитаю таких писателей, которые:

А) выражаются буквально, напрямую

Б) пользуются аналогиями, иносказаниями

 

18. Что вас больше привлекает?:

А) стройность мысли

Б) гармония человеческих отношений

 

19. Вы чувствуете себя увереннее:

А) в логических умозаключениях

Б) в практических оценках ситуаций

 

20. Вы предпочитаете, когда дела:

А) решены и устроены

Б) не решены и не устроены

 

21. Как по-вашему, вы человек:

А) серьезный, определенный

Б) беззаботный, беспечный

 

22. При телефонных разговорах вы:

А) заранее не продумываете: все, что надо сказать

Б) мысленно "репетируете" то, что будет сказано

 

23. Как вы считаете факты:

А) важны сами по себе

Б) ecть проявление общих закономерностей

 

24. Фантазеры, мечтатели:

А) раздражают вас

Б) довольно симпатичны вам

 

25. Вы чаще действуете как человек:

А) хладнокровный

Б) вспыльчивый, горячий

 

26. Как, по-вашему, хуже быть:

А) несправедливым

Б) беспощадным

 

27. Обычно вы предпочитаете действовать:

А) тщательно оценив возможности

Б) полагаясь на волю случая

 

28. Вам приятнее:

А) покупать что-то

Б) иметь возможность купить

 

29. В компании вы как правило:

А) первым заводите беседу

Б) ждете, когда с вами заговорят

 

30. Здравый смысл:

А) редко ошибается

Б) часто попадает впросак

 

31. Детям часто не хватает:

А) практичности

Б) воображения

 

32. В принятии решений вы руководствуетесь скорее:

А) принятыми нормами

Б) своими чувствами, ощущениями

 

33. Вы человек скорее:

А) твердый, чем мягкий

Б) мягкий, чем твердый

 

34. Что, по-вашему, больше впечатляет:

А) умение методично организовывать

Б) умение приспособиться и довольствоваться достигнутым

 

35. Вы больше цените:

А) определенность, законченность

Б) открытость, многовариантность

 

36. Новые и нестандартные отношении с людьми:

А) стимулируют, придают вам энергии

Б) утомляют

 

37. Вы чаще действуете как:

А) человек практического склада

Б) человек оригинальный, необычный

 

38. Вы более склонны:

А) находить пользу в отношениях с людьми

Б) понимать мысли и чувства других

 

39. Что приносит вам больше удовлетворения:

А) тщательное всестороннее обсуждение спорного вопроса

Б) достижения соглашения по поводу спорного вопроса

 

40. Вы руководствуетесь более:

А) рассудком

Б) велениями сердца

 

41. Вам удобнее выполнять работу:

А) по предварительной договоренности

Б) которая подвернулась случайно

 

42. Вы обычно полагаетесь:

А) на организованность, порядок

Б) на случайность, неожиданность

 

43. Вы предпочитаете иметь:

А) много друзей на непродолжительный срок

Б) несколько старых друзей

 

44. Вы руководствуетесь большей степени:

А) фактами, обстоятельствами

Б) общим положениями, принципами

 

45. Вас больше интересуют:

А) производство и сбыт продукции

Б) проектирование и исследования

 

46. Что вы скорее сочтете за комплимент:

А) «вы очень логичный человек»

Б) «вы тонко чувствующий человек»

 

47. Вы более цените в себе:

А) невозмутимость

Б) увлеченность

 

48. Вы предпочитаете высказывать:

А) окончательные и определенные утверждения

Б) предварительные и неоднозначные утверждения

 

49. Вы лучше чувствуете себя:

А) после принятия решения

Б) не ограничивая себя решениями

 

50. Общаясь с незнакомыми вы:

А) легко завязываете продолжительные беседы

Б) не всегда находите общие темы для разговора

 

51. Вы больше доверяете:

A) своему опыту

Б) своим предчувствиям

 

52. Вы чувствуете себя человеком:

А) более практичным, чем изобретательным

Б) более изобретательным, чем практичным

 

53. Кто заслуживает больше одобрения:

А) рассудительный, здравомыслящий человек

Б) человек глубоко переживающий

 

54. Вы более склонны:

А) быть прямым и беспристрастным

Б) сочувствовать людям

 

55. Что по-вашему, предпочтительней:

А) удостовериться, что все подготовлено и улажено

Б) предоставить событиям идти своим чередом

 

56. Отношения между людьми должны строиться:

А) на предварительной взаимной договоренности

Б) в зависимости от обстоятельств

 

57. Когда звонит телефон, вы:

А) торопитесь подойти первым

Б) надеетесь, что подойдет кто-нибудь другой

 

58. Что вы цените в себе больше:

А) развитое чувство реальности

Б) пылкое воображение

 

59. Вы больше придаете значения:

А