Способность реагировать на изменение спроса

На многих рынках важнейшим фактором, определяю­щим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неиз­менно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает­ся, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо­даря экономии на масштабах производства, а капитало­вложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компа­нии в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкостьискоростьосвоенияновойпродукции

Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое тре­буется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к кон­кретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увели­чения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ран­них стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фир­ме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под­готовке производства можно приступить, не ожидая завер­шения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализа­цию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечи­вать техническую поддержку своей продукции после про­дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино­гда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив­ности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает та­кие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависи­мости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Понятие сбытовой политики

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле­ментом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбыто­вой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на измене­ние спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержка­ми несовместима ни с высокой скоростью выполнения за­казов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита­лись безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою но­вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со­ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой².

Концепции фокусирования и PWP широко применя­ются до настоящего времени. Однако, как будет видно из дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.