Что представляет собой операционная стратегия

Операционная стратегия

Что представляет собой операционная стратегия

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа­ется в разработке общей политики и планов использова­ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф­фективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долго­временный процесс, что призвано обеспечить фирме воз­можность быстро реагировать на любые неизбежные из­менения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом ана­логична операционной стратегии на производстве, осо­бенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии ре­шений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа­ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя­щей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро­вания и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности лю­бой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель­но ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с истори­ческой точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали пе­риод резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовле­творить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объ­емов продукции. В тот же период японские промышлен­ные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе­чения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приорите­тами. Путь к успеху любой операционной стратегии за­ключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Приоритеты

Операционные приоритеты

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов операционных приоритетов: из­держки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и ско­рость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии ¹.

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что ком­пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз­личать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производ­ства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо­бен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Срок выполнения заказа

На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею про­дукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed). Возьмем, на­пример, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на тер­ритории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок

Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью по­ставок (Delivery Reliability). Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо­дели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтиру­ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уде­лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компания­ми поставщиков комплектующих.

Понятие сбытовой политики

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле­ментом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбыто­вой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на измене­ние спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержка­ми несовместима ни с высокой скоростью выполнения за­казов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита­лись безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою но­вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со­ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой².

Концепции фокусирования и PWP широко применя­ются до настоящего времени. Однако, как будет видно из дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.

Условия спроса

Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса.

Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели – наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов – если эти потребности представляют постоянные "индикаторы заблаговременного предупреждения" тенденций внешнего рынка.

Заключение

Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является движущей силой развития субъектов предпринимательской деятельности и объектов управления, общества в целом.

Под конкурентоспособностью предприятия следует понимать совокупность свойств и характеристик его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования предприятия при любых изменениях внешней и внутренней среды. От конкурентоспособности продукции существует прямая зависимость общего экономического состояния предприятия, а общее экономическое состояние предприятия обуславливает и уровень инвестиционной привлекательности. И наоборот, инвестиционная привлекательность оказывает непосредственное воздействие на финансово-экономическое и материально-техническое состояние предприятия, что в последствии обуславливает достижение высокого уровня конкурентоспособности продукции как результата его (предприятия) эффективного функционирования. Как показывает практика, все выделенные уровни управления конкурентоспособностью предприятия высоко интегрированы между собой как во временном, так и в функциональном аспекте. С этой целью важно изучить взаимодействие уровней управления и определить совокупность методов оценки конкурентоспособности продукции, финансово-экономического, организационного, материально-технического состояния предприятия и его инвестиционной привлекательности как для каждого из уровней, так и в целом для всей системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Мы изучили понятие конкурентоспособности, рассмотрели стратегическую и оперативную конкурентоспособность организации. Отметим следующее.

Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направлено, во-первых, на поиск, определение и формулирование основополагающих целей обеспечения конкурентоспособности (стратегических целей). Так как в условиях конкуренции главной задачей любого предприятия является завоевание лучшей конкурентной позиции на рынке за счет формирования, поддержания и развития конкурентного преимущества и, как следствие, получение больших экономических выгод, то стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества.

Текущее управление является объектом оперативногоменеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия. Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

Таким образом, оперативная конкурентоспособность обеспечивает условия для стратегической конкурентоспособности.

Все уровни управления конкурентоспособностью предприятия должны быть интегрированы между собой как во временном, так и в функциональном аспекте, так как задачи конкурентной стратегии, но и самым существенным существенным образом влияют на решение задач последней. Соответственно, конкурентные действия тактического характера должны проводиться в рамках конкурентной стратегии и не могут противоречить ей во избежание возникновения отрицательных последствий их воздействия на конкурентоспособность предприятия в целом.

 

Операционная стратегия

Что представляет собой операционная стратегия

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа­ется в разработке общей политики и планов использова­ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф­фективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долго­временный процесс, что призвано обеспечить фирме воз­можность быстро реагировать на любые неизбежные из­менения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом ана­логична операционной стратегии на производстве, осо­бенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии ре­шений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа­ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя­щей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро­вания и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности лю­бой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель­но ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с истори­ческой точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали пе­риод резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовле­творить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объ­емов продукции. В тот же период японские промышлен­ные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе­чения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приорите­тами. Путь к успеху любой операционной стратегии за­ключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Приоритеты

Операционные приоритеты

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов операционных приоритетов: из­держки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и ско­рость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии ¹.

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что ком­пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз­личать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производ­ства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо­бен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.