Интервью с Сергеем Голофаевым

Дата рождения: 11.01.1977.

Образование: высшее юридическое.

Карьера: с 2002 г. ОАО «Кировский машзавод 1 Мая» – заместитель коммерческого директора, исполнительный директор; с августа 2009 г. – генеральный директор.

…Есть четко поставленная задача и четко поставленные сроки. Но если в армии это регламентируется приказом, у нас – план предприятия. Не выполняя план – завод терпит убыток, – Сергей Голофаев, генеральный директор ОАО «Кировский машзавод 1 Мая»

 

Кресло генерального – не цель

Стать генеральным директором крупного предприятия никогда не было моей целью. Успех для меня – более широкое понятие. Настоящий успех – это прежде всего семья, здоровый образ жизни и хорошее хобби. Без этого человек не может состояться. К тому же успех должен быть оценен не самим человеком: его коллегами, партнерами, друзьями… Как раз сегодня я работаю над выпуском книги о Вячеславе Синцове, моем учителе и предшественнике, который руководил заводом 19 лет. Это, наверно, и есть тот успех, которого многие стремятся достичь.

В бизнесе как на войне

Время, когда я занял кресло генерального директора ОАО «Кировский машзавод 1 Мая», было одним из сложных для меня. Кризис 2009 г., который к тому моменту стал очевидным и неизбежным, достиг своего апогея. У меня оставалось мало времени, чтобы принять предприятие, распорядиться этим активом, составить план по выводу завода из кризиса, оптимизировать администрирование, кадровые и финансовые ресурсы.

Вокруг завода ситуация была еще более напряженной. И в России, и в Кирове в частности, никто не торопился протянуть руку помощи. На меня – молодого генерального директора – поглядывали с ухмылкой: выкарабкаешься – хорошо, нет – будет новый управленец. Но я выкарабкался и не просто сохранил, а, можно сказать, преумножил многие показатели предприятия. Так, к примеру, в 2010 г. мы почти в два раза увеличили объем производства по сравнению с 2009 г., достигли роста объема товарной продукции, повысили заработную плату персонала.

Со своим самоваром

Смена генерального директора – это всегда стресс для предприятия. Новый человек приходит со своим видением проблемы, со своими методами управления. Сотрудники, напротив, не готовы к переменам: у них есть рабочее место, зарплата, и что-то менять в своей жизни они не хотят. Но руководителю рано или поздно приходится вносить коррективы.

Так, на заводе 1 Мая были сокращены восемьсот человек. В принципе, каждого из этих работников я понимал. Заработная плата в кризис упала практически в два раза, не было стабильности и веры в будущее предприятия. Но те люди, которые остались и сохранили веру в меня как нового генерального директора, думаю, не жалеют о сделанном выборе.

На заводе я работаю с 2002 г. Сначала возглавлял отделы на должности заместителя коммерческого директора, потом – исполнительного директора. Все проблемы предприятия были мне знакомы не понаслышке. Мой предшественник создал очень крепкую команду. Я внес лишь небольшие коррективы. На должность главного инженера пригласил опытного и высококвалифицированного специалиста, который ранее уже трудился на заводе. Взял новых заместителей, поменял структуру, сделал акцент на новой технике. И сегодня можно сказать, что мы – единственное предприятие машиностроения, которое в течение последних семи лет ежегодно поставляло на рынок новую единицу техники. Это дизель-электрические и гидравлические краны на железнодорожном ходу, путевые машины для строительства, ремонта и текущего содержания железнодорожных путей.

Преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

Техника – не хлеб

Сегодня нужно понимать, что без дальнейшего совершенствования бизнес-процессов, без реализации инновационных проектов предприятие просто перестанет развиваться. Его участь будет решена в течение последующих 2–3 лет. На нашем заводе инновациям уделяется особое значение.

Прежде всего, мы открыли новое направление – модернизацию маневровых тепловозов.

На этот вид техники у нас есть заказчики – машиностроительные и металлургические предприятия отрасли. Но сегодня они не обеспечивают тот объем, который нужен нам для постановки самых высоких целей в производстве. Мы понимаем, что рассчитывать только на внутрироссийский рынок проблематично. Техника – не хлеб, который покупают ежедневно, это достаточно специфичная и дорогостоящая продукция, поэтому мы должны постоянно открывать новые рынки сбыта.

В этом году мы вышли на рынок Казахстана, рынок Республики Беларусь, Украины, Узбекистана, Таджикистана. В начале 2010 г. поставили на Кубу пять железнодорожных кранов. Сейчас участвуем в тендере на поставку в Иран 120-тонного крана, разработку которого планируем начать в первом квартале 2012 г.

Кстати, с кранами для Кубы произошла очень интересная история. Мы отправили их морским путем из Новосибирска. А в Амстердаме во время перефрахтовки наши коллеги забыли закрепить краны в трюме. Когда корабль шел через океан, начался шторм, и наши краны, весом по шестьдесят тонн, пролетев по трюму, пробили борт корабля. К счастью, корабль прибыл благополучно, но из пяти кранов, которые мы отправили, удалось собрать только два. Мы должны были довыполнить контракт и в этом году поставили кубинцам еще три крана.

Вообще, с кубинской стороной у нас сложились долгосрочные отношения, на ее территории вот уже пятнадцать лет находятся наши представители. Поэтому мы надеемся, что сотрудничество с ними продолжится, и в итоге выйдем на большие объемы поставок.

Краны за табак

Есть такое выражение: генеральные директора приходят и уходят, а предприятие остается, потому что основу его составляет крепкий профессиональный коллектив. Какими качествами должен обладать хороший сотрудник? Прежде всего – это преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

На нашем заводе практически весь топ-менеджерский состав проработал около двадцати пяти лет. Это та команда профессионалов, которая прошла все этапы становления предприятия: кризис – в 1998 г., смуту – в 2009 г. Сложным для компании оказался и кризис 1991 г. – период акционирования. Тогда завод просто выбросили на рынок. Централизованные процессы снабжения и распределения техники перестали работать – пришлось искать новых партнеров, новые каналы сбыта. У предприятия не было денег для расчета с контрагентами. Завод работал по бартеру. Помню, как мы продавали технику за табак, телевизоры, видеомагнитофоны и – даже был случай – за бюстгальтеры.

Прислушиваться и вникать

Первый опыт руководства на заводе научил меня тому, что нужно прислушиваться к людям, во все процессы вникать досконально. Пройдясь по верхушкам, ты не познаешь суть проблемы. А значит, примешь неверное решение.

Понятно, что за время моего управления случались производственные ошибки. От них не застрахован никто. Сегодня с учетом анализа и времени уверен: повторись какая-то ситуация, я, возможно, поступил бы иначе.

Одной из таких ошибок стала передача детского сада городу. Наш завод официально работает с 7.30 утра, производственные рабочие – с 6.45, городские детские сады открываются только в 7.30 или 8 часов утра, поэтому сейчас приходится выделять сотрудникам дополнительное время. Конечно, это нарушает распорядок рабочего дня на заводе, но иного решения я пока не нахожу…

Нет семьи – нет успеха

«Наивысший успех – быть востребованным», – говорит Леонид Сухоруков. Подобные планки ставят перед собой все люди. Вопрос лишь в том, что кто-то достигает их раньше, кто-то – позднее. Но для меня успех всегда представлял нечто большее, чем просто удовлетворение своих амбиций и востребованность на рынке труда.

К примеру, я не мыслю себя без своей семьи, сыновей, занятий спортом. С семи лет профессионально занимаюсь футболом. Рад, что и на заводе создана футбольная команда «Машиностроитель». Под руководством опытного футбольного специалиста Владимира Олина наши игроки уже более десяти лет выступают в третьем дивизионе Межрегиональной федерации футбола «Золотое кольцо».

А пять лет назад исполнил свою детскую мечту – стал играть в хоккей с шайбой. Сегодня хоккей дает мне разгрузку после трудового дня, заряжает позитивной энергией, дарит выносливость и силы двигаться дальше.

И такие слагаемые успеха, на мой взгляд, понятны любому человеку.

 

 

Тема 1.2. Синтез психологических концепций о человеке
в организационной среде