Направления теоретических исследований феномена «человека, работающего в организации»

Человек

В организационной среде

Учебное пособие

Киров

ООО «Радуга-ПРЕСС»

УДК 159.922

ББК 87.526.2

К 70

 

 

Печатается по решению

редакционно-издательского совета

Вятского государственного гуманитарного университета

 

Рецензенты:

Л. А. Мосунова, доктор психологических наук, профессор, заведующая кафедрой издательского дела и редактирования ВятГГУ;

И. В. Баруткина, генеральный директор ООО «Кондитерский торговый дом»

 

Корчагина, Г. И.

К70 Человек в организационной среде: учебное пособие / Г. И. Корчагина. – Киров: ООО «Радуга-ПРЕСС», 2014. – 124 с.

 

ISBN 978-5-906544-48-3

 

Учебное пособие посвящено актуальной проблеме исследования человеческого поведения в организационной среде. Автором предложены методические подходы к диагностике и проектированию организационной среды. Учебное пособие иллюстрировано таблицами и рисунками, разработанными автором.

Общее содержание пособия определяется ФГОС ВПО специальности 030301.65 «Психология» и рекомендациями для обучения бакалавров, магистров и аспирантов. Содержание учебного материала будет интересно также практикам, менеджерам высшего и среднего звена.

 

УДК 159.922

ББК 87.526.2

 

ISBN 978-5-906544-48-3

© Вятский государственный гуманитарный университет (ВятГГУ), 2014 © Корчагина Г. И., 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 5

Раздел 1. Концептуальные подходы к исследованию личности в организационной среде

Тема 1.1. Образ человека в организационной среде
в имплицитных теориях организационной психологии. 7

Тема 1.2. Синтез психологических концепций о человеке
в организационной среде. 23

Раздел 2. Организационная среда

Тема 2.1. Образы организационной среды.. 31

Тема 2.2. Модели организационной среды компании. 43

Раздел 3. Исследование организационной среды компании

Тема 3.1. Концепция жизненного цикла организации. 53

Тема 3.2. Патологии организационной среды.. 65

Раздел 4. Профессиональная деятельность личности

Тема 4.1. Психологическая система профессиональной деятельности. 68

Тема 4.2. Проектирование системы успешной профессиональной деятельности 85

Тема 4.3. Теневые функции профессиональной деятельности человека
в организационной среде. 97

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ.. 108

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 118

СПИСОК ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 120

Об авторе

Корчагина Галина Ивановна

Корчагина Галина Ивановна – кандидат психологических наук, доцент кафедры практической психологии ФГБОУ ВПО «Вятский государственный гуманитарный университет».

Автор публикаций по проблеме системогенеза профессионального самоутверждения и профессионального успеха личности.

Имеет методические наработки в применении метапредметного подхода при обучении бакалавров дисциплинам «Организационная психология», магистрантов – «Личность и профессиональная деятельность», «Личность в организации».

В практической деятельности имеет 20-летний опыт организационного консультирования производственно-коммерческих компаний по проблемам управления персоналом, проектирования стратегии организации, коучинга.

Автор более 50-ти научных и учебно-методических работ, учебных пособий: «Позиция самоутверждения старшего школьника: теория, диагностика, условия развития» (Киров, 2005), «Профессиональное самоутверждение: системогенетический подход» в соавторстве с профессором Ю. П. Поваренковым (2009) и т. д.

ВВЕДЕНИЕ

Учебное пособие выполнено в контексте «человек – организационная среда». Выбор контекста обусловлен выделением предметной области по проблемам человека в пространстве организации как образа, существующего в его сознании. Это определило границы предметной области. Данная предметная область междисциплинарная и метапредметная: ее освоение требует от студентов подъема мышления и дисциплины.

Архитектоника учебного пособия такова, что позволяет совершить восхождение в мышлении от концептуальных подходов к интерпретации и развитию концепций в ходе практической учебной деятельности.

Все разделы и темы учебного пособия представлены таким образом, что они последовательно раскрывают грани взаимоотношений человека и организационной среды.

Раскрыты понятия: «человек, работающий в организации», «образ организационной среды», «жизненный цикл организации», «патологии организационной среды», «психологическая система профессиональной деятельности», «профессиональный маргинализм».

Целью учебного пособия явилось определение основных понятий в заданном аспекте и тем самым выбор возможного подхода к анализу организационной среды и места человека в ней.

Задачи учебного пособия:

1. Углубление и дополнение знаний, умений и навыков, приобретаемых студентами в курсах «Психология управления», «Психология труда», «Организационная психология», «Личность и профессиональная деятельность», «Личность в организации».

2. Развитие интереса студентов к исследованиям по проблемам организационной психологии и расширение структуры их профессиональной компетентности.

3. Ориентация студентов на самостоятельное овладение знаниями по различным проблемам организационной психологии.

Содержание учебного пособия ориентировано на формирование знаний о различных подходах и имплицитных концепциях по проблеме «человека, работающего в организационной среде»; образов современной организационной среды.

Студент должен уметь исследовать организационную среду и место человека в ней, проектировать типы различных организационных сред и выбирать способы управления ею на основе архетипов управленческого мышления; а также владеть навыками компонентного анализа и интерпретации структуры профессиональной деятельности человека в организации; реконструкции и проектирования успешной профессиональной деятельности и прогнозирования ее теневых проявлений (коррупции) и профессиональных кризисов.

Все разделы учебного пособия содержат теоретический материал, иллюстрированный таблицами и оригинальными разработками из практики работы преподавателя. Каждая тема содержит материал для самостоятельного изучения и дополнительных исследований.

По итогам освоения каждого раздела учебного пособия предлагается материал для контроля знаний (тестирование).

Учебное пособие содержит перечень основной и дополнительной литературы для самообразования.

Все материалы учебного пособия прошли апробацию в ходе преподавания дисциплин «Организационная психология», «Организационное консультирование», «Личность и профессиональная деятельность», «Личность и организация», а также при проведении обучающих программ с руководителями и менеджерами действующих бизнес-организаций.

Общее содержание пособия определяется ФГОС ВПО специальности 030301.65 «Психология» и рекомендациями для обучения бакалавров, магистров и аспирантов.

Раздел 1. Концептуальные подходы к исследованию личности
в организационной среде

Тема 1.1. Образ человека в организационной среде
в имплицитных теориях организационной психологии

Литература

1. Ермолаева, Е. П. Психология социальной реализации персонала [Текст] / Е. П. Ермолаева. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2008. – 347 с.

2. Кирхлер, Э. Психологические теории организации [Текст] / Э. Кирхлер, К. Майер-Пести, Е. Хофман // Психология труда и организационная психология. Т. 5 / пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. − 312 с.

3. Корчагина, Г. И. Психологические факторы реализации профессионалом теневых функций [Текст] / Г. И. Корчагина, М. С. Лютова // Вестник ВятГГУ. – 2014. – № 3. – С. 129–135.

4. Кочеткова, А. И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикризисное управление и создание саморазвивающихся систем [Текст] / А. И. Кочеткова. – М.: Рид Групп, 2012. – 624 с.

5. Стратегическая психология глобализации: психология человеческого капитала [Текст]: учебное пособие / под науч. ред. А. И. Юрьева. – СПб.: Logos, 2006. – 512 с.

6. Талеб, Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости [Текст] / Н. Н. Талеб. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2012. – 252 с.

7. Талеб, Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса [Текст] / Н. Н. Талеб. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2014. – 768 с.

8. Тощенко, Ж. Т. Кентавр-проблема (опыт философского и социологического анализа) [Текст]: монография / Ж. Т. Тощенко. – М.: Новый хронограф, 2011. – 522 с.

9. Флорида, Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее [Текст] / Р. Флорида. – М.: Издательский дом «Классика-XXI», 2005. – 421 с.

10. Аксенова, Ю. Феномен креативного класса: опыт экспертного анализа [Электронный ресурс] / Аксенова Ю., Антонов В., Анчугин А. и др. – URL: http://www.buk.irk.ru/exp_seminar/4/doc3.pdf (Дата обращения 01.09.2012)

 

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Определите концепцию «человека работающего» в описании проекта булочной.

Кейс 1. Представьте себе, что предприниматель провел проверку мастеров-хлебопеков и планирует открытие булочной в центре города. Предположительно, в магазине будет представлен широкий ассортимент (хлеб, хлебобулочные, кондитерские продукты, молоко). Торговые площади и пекарня находятся в одном помещении.

Выявив концепцию «человека работающего», определите, что мог не учесть предприниматель в своем проекте.

Организация булочной

«Фирма предполагает три вида деятельности: снабжение, которое закупает все необходимое сырье (муку) и готовые изделия (молоко); производство хлебобулочных изделий и продажи. Более всего предпринимателю, как мастеру-хлебопеку, известно производство, поэтому он начинает с посещения больших и малых булочных, знакомится с новыми технологиями. Он узнает, что пекарь на ручное изготовление булочки тратит в три раза больше времени, чем машина. Принимает решение в пользу «машины для булочек», понимая, что разнообразие ручного производства требует слишком много времени и сокращает предложение хлеба до трех видов, хлебобулочных до двух и кондитерских до трех.

Для каждого отдельного изделия предприниматель проводит эксперимент – наблюдает за специалистами: измеряет длину ладоней, ловкость движений, способность переносить жару. Замечает, что при изготовлении черного хлеба преимуществом обладают специалисты с большими руками, в то время как для кондитерских, наоборот, предпочтительнее маленькие руки. Для каждого изделия предприниматель разрабатывает оптимальный и кратчайший путь изготовления и документирует его. Он обнаруживает идеальные физические параметры эффективных работников и в соответствии с ними нанимает специалистов.

За каждым изделием предприниматель закрепляет работника, который не обязательно хорошо разбирается в хлебопекарном деле, но очень точно выполняет все инструкции по производству изделия. Всего надо принять двенадцать таких контролеров (по количеству изделий) с учетом специфики производства изделий.

Отдел продаж и снабжения он организует по тем же критериям. Прописывает стандарты общения с клиентами булочной, лишние фразы в диалоге с клиентом не приветствуются, так как это ведет к потере времени. За продажами наблюдает один контролер. Все рабочие получают фиксированный оклад по коллективному договору, который основывается на конкретных результатах дня.

Сам предприниматель будет располагаться в таком месте булочной, с которого он может хорошо наблюдать за производством и продажами.

Важно, чтобы все изделия были совершенно стабильного качества, имели одинаковый объем реализации, чтобы рабочие точно соблюдали все регламенты».

Задание 2. Подумайте,как мог бы выглядеть проект булочной в других концепциях о «человеке, работающем в организации». Смоделируйте и составьте текст обоснования проекта, обсудите его в группе.

 

Задание 3. Определите образ «человека, работающего в организации», который рисуется в сознании предпринимателя (по материалам статьи из журнала «Бизнес-класс», декабрь 2011 г., № 12).

В бизнесе как на войне

Время, когда я занял кресло генерального директора ОАО «Кировский машзавод 1 Мая», было одним из сложных для меня. Кризис 2009 г., который к тому моменту стал очевидным и неизбежным, достиг своего апогея. У меня оставалось мало времени, чтобы принять предприятие, распорядиться этим активом, составить план по выводу завода из кризиса, оптимизировать администрирование, кадровые и финансовые ресурсы.

Вокруг завода ситуация была еще более напряженной. И в России, и в Кирове в частности, никто не торопился протянуть руку помощи. На меня – молодого генерального директора – поглядывали с ухмылкой: выкарабкаешься – хорошо, нет – будет новый управленец. Но я выкарабкался и не просто сохранил, а, можно сказать, преумножил многие показатели предприятия. Так, к примеру, в 2010 г. мы почти в два раза увеличили объем производства по сравнению с 2009 г., достигли роста объема товарной продукции, повысили заработную плату персонала.

Со своим самоваром

Смена генерального директора – это всегда стресс для предприятия. Новый человек приходит со своим видением проблемы, со своими методами управления. Сотрудники, напротив, не готовы к переменам: у них есть рабочее место, зарплата, и что-то менять в своей жизни они не хотят. Но руководителю рано или поздно приходится вносить коррективы.

Так, на заводе 1 Мая были сокращены восемьсот человек. В принципе, каждого из этих работников я понимал. Заработная плата в кризис упала практически в два раза, не было стабильности и веры в будущее предприятия. Но те люди, которые остались и сохранили веру в меня как нового генерального директора, думаю, не жалеют о сделанном выборе.

На заводе я работаю с 2002 г. Сначала возглавлял отделы на должности заместителя коммерческого директора, потом – исполнительного директора. Все проблемы предприятия были мне знакомы не понаслышке. Мой предшественник создал очень крепкую команду. Я внес лишь небольшие коррективы. На должность главного инженера пригласил опытного и высококвалифицированного специалиста, который ранее уже трудился на заводе. Взял новых заместителей, поменял структуру, сделал акцент на новой технике. И сегодня можно сказать, что мы – единственное предприятие машиностроения, которое в течение последних семи лет ежегодно поставляло на рынок новую единицу техники. Это дизель-электрические и гидравлические краны на железнодорожном ходу, путевые машины для строительства, ремонта и текущего содержания железнодорожных путей.

Преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

Техника – не хлеб

Сегодня нужно понимать, что без дальнейшего совершенствования бизнес-процессов, без реализации инновационных проектов предприятие просто перестанет развиваться. Его участь будет решена в течение последующих 2–3 лет. На нашем заводе инновациям уделяется особое значение.

Прежде всего, мы открыли новое направление – модернизацию маневровых тепловозов.

На этот вид техники у нас есть заказчики – машиностроительные и металлургические предприятия отрасли. Но сегодня они не обеспечивают тот объем, который нужен нам для постановки самых высоких целей в производстве. Мы понимаем, что рассчитывать только на внутрироссийский рынок проблематично. Техника – не хлеб, который покупают ежедневно, это достаточно специфичная и дорогостоящая продукция, поэтому мы должны постоянно открывать новые рынки сбыта.

В этом году мы вышли на рынок Казахстана, рынок Республики Беларусь, Украины, Узбекистана, Таджикистана. В начале 2010 г. поставили на Кубу пять железнодорожных кранов. Сейчас участвуем в тендере на поставку в Иран 120-тонного крана, разработку которого планируем начать в первом квартале 2012 г.

Кстати, с кранами для Кубы произошла очень интересная история. Мы отправили их морским путем из Новосибирска. А в Амстердаме во время перефрахтовки наши коллеги забыли закрепить краны в трюме. Когда корабль шел через океан, начался шторм, и наши краны, весом по шестьдесят тонн, пролетев по трюму, пробили борт корабля. К счастью, корабль прибыл благополучно, но из пяти кранов, которые мы отправили, удалось собрать только два. Мы должны были довыполнить контракт и в этом году поставили кубинцам еще три крана.

Вообще, с кубинской стороной у нас сложились долгосрочные отношения, на ее территории вот уже пятнадцать лет находятся наши представители. Поэтому мы надеемся, что сотрудничество с ними продолжится, и в итоге выйдем на большие объемы поставок.

Краны за табак

Есть такое выражение: генеральные директора приходят и уходят, а предприятие остается, потому что основу его составляет крепкий профессиональный коллектив. Какими качествами должен обладать хороший сотрудник? Прежде всего – это преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

На нашем заводе практически весь топ-менеджерский состав проработал около двадцати пяти лет. Это та команда профессионалов, которая прошла все этапы становления предприятия: кризис – в 1998 г., смуту – в 2009 г. Сложным для компании оказался и кризис 1991 г. – период акционирования. Тогда завод просто выбросили на рынок. Централизованные процессы снабжения и распределения техники перестали работать – пришлось искать новых партнеров, новые каналы сбыта. У предприятия не было денег для расчета с контрагентами. Завод работал по бартеру. Помню, как мы продавали технику за табак, телевизоры, видеомагнитофоны и – даже был случай – за бюстгальтеры.

Прислушиваться и вникать

Первый опыт руководства на заводе научил меня тому, что нужно прислушиваться к людям, во все процессы вникать досконально. Пройдясь по верхушкам, ты не познаешь суть проблемы. А значит, примешь неверное решение.

Понятно, что за время моего управления случались производственные ошибки. От них не застрахован никто. Сегодня с учетом анализа и времени уверен: повторись какая-то ситуация, я, возможно, поступил бы иначе.

Одной из таких ошибок стала передача детского сада городу. Наш завод официально работает с 7.30 утра, производственные рабочие – с 6.45, городские детские сады открываются только в 7.30 или 8 часов утра, поэтому сейчас приходится выделять сотрудникам дополнительное время. Конечно, это нарушает распорядок рабочего дня на заводе, но иного решения я пока не нахожу…

Нет семьи – нет успеха

«Наивысший успех – быть востребованным», – говорит Леонид Сухоруков. Подобные планки ставят перед собой все люди. Вопрос лишь в том, что кто-то достигает их раньше, кто-то – позднее. Но для меня успех всегда представлял нечто большее, чем просто удовлетворение своих амбиций и востребованность на рынке труда.

К примеру, я не мыслю себя без своей семьи, сыновей, занятий спортом. С семи лет профессионально занимаюсь футболом. Рад, что и на заводе создана футбольная команда «Машиностроитель». Под руководством опытного футбольного специалиста Владимира Олина наши игроки уже более десяти лет выступают в третьем дивизионе Межрегиональной федерации футбола «Золотое кольцо».

А пять лет назад исполнил свою детскую мечту – стал играть в хоккей с шайбой. Сегодня хоккей дает мне разгрузку после трудового дня, заряжает позитивной энергией, дарит выносливость и силы двигаться дальше.

И такие слагаемые успеха, на мой взгляд, понятны любому человеку.

 

 

Тема 1.2. Синтез психологических концепций о человеке
в организационной среде

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник для студ. вузов / Ю. Д. Красовский. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. По фрагменту текста определите сущностную характеристику подхода работника к образу «человека работающего» в организационной среде. Представьте это на квадрограмме «Человек в организационной среде».

Кейс 1. Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы отдела тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили результативность прежних лет.

Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации персонала.

 

Кейс 2. Я работаю в продажах с 2003 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе.

Но работа в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда − только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед.

Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию ХХХ. Это западная компания-производитель, работающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следовать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отношения надолго, но и строить систему работы. Поскольку моя новая должность была «менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое интересное.

Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты акций, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный.

Задание 2. Реконструируйте модели организационной среды по описанию. Представьте схемы квадрограмм организационной среды, определите вектора направленности.

Кейс 3. Описание ситуации работником компании «Наш банк» (идея Ю. Д. Красовского) (Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 102–104).

В противоречивой социокультурной среде нашего банка формируются определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени – негативной, сдерживающей ее развитие.

У наших сотрудников формируется тип поведения, который действительно необходим в банковской сфере, так как работа в этой области требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу в наш банк, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы по банку регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием банка, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В нашем банке, как и в любом подобном учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение в нашем банке предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни – не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала и до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае, если наступает сбой или обнаруживаются ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате банка такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Более того, зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.

Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но, как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя – это ваши проблемы.

В нашем банке человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей банка, но и, возможно, для его сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. В банке существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. В нашем банке, к сожалению, работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд – как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.

 

 

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией [Текст]: учеб. пособие / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 391 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

3. Морган, Г. Имиджи организации [Текст] / Г. Морган; под ред. Н. Лапиной; пер. с англ. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

4. Морган, Г. Образы организации [Текст] / Г. Морган; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 560 с.

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шэйн; под ред. В. А. Спивака; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

 

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Ознакомившись с теоретическими исследованиями Г. Моргана, заполните таблицу «Образы организаций по Г. Моргану».

 

Таблица «Образы организаций по Г. Моргану»

 

Образ организации	Научные основы	Основные идеи	Роль человека	Сильные стороны	Слабые стороны

 

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией [Текст]: учеб. пособие / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 391 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Определите модель организационной среды по описанию.

Кейс 1. «Организационная культура малых предпринимательских структур» (Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. 456 с).

Сервисный центр «БТ-сервис» – это общество с ограниченной ответственностью, успешно занимающееся установкой и обслуживанием банкоматов. Организация насчитывает двадцать два человека. Коллективу пять лет, три года назад они объединились в собственную компанию, выделившись из другой, более крупной. Офис центра находится в одном из НИИ в центре Москвы, это три небольшие комнаты, а также склад.

Небольшое количество сотрудников, их приблизительно одинаковый возраст (30–40 лет), их знакомство друг с другом и до начала работы, специфика деятельности определяют организационную культуру центра, в целом характерную для подобных малых предприятий. Рассмотрим более подробно.

Администрация здесь считает своих сотрудников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Им предоставляется высокая свобода действий, так как руководство уверено в их квалификации (которая регулярно подтверждается аттестацией). И работники действительно не подводят. Причем, как для многих малых фирм, для «БТ-сервиса» свойственно нечеткое разграничение обязанностей, т. е. по необходимости один сотрудник может заменить другого. Конечно, если это не мешает выполнению его основной задачи. Право решать, что первоочередно, выполнение какого задания предпочтительнее, часто предоставляется непосредственным исполнителям. Последние готовы идти на риск, не боятся принимать решения и брать на себя за них ответственность (хотя не все и не всегда).

В силу особенностей бизнеса, как правило, четких целей не ставится. Хотя было бы неверным предположить полное отсутствие каких-либо задач. Существует бизнес-план, который разрабатывается генеральным директором и его замом с участием главного бухгалтера. Но этот бизнес-план подвергается текущим изменениям идоработкам, возможность которых предусмотрена заранее. Такие требования диктует рынок. Поэтому поощряются гибкие решения, принимаемые сотрудниками.

Работа в центре не тормозится из-за бюрократических проволочек, ненужной бумажной волокиты. Согласованность действий достигается в упрощенном порядке посредством вербального общения, а оформление необходимой документации носит последующий характер. Еще раз хочется подчеркнуть, что это является не следствием необязательности или плохой организации, а, наоборот, стремлением как можно быстрее реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, требования клиентов и возникающие проблемы.

Руководство обеспечивает свободное взаимодействие сотрудников, а его решения часто носят не обязательный, а рекомендательный характер. Например, если поступают одновременно два заказа на установку оборудования, то начальство может поручить это двум сотрудникам (свободным в данный момент или самим вызвавшимся), не конкретизируя, кто чем займется. Это предоставляется решить самим работникам. Их лишь снабжают нужной информацией, исходя из которой они могут выбрать оптимальный вариант. Установкой может заняться даже один человек, если сроки позволяют, а другой в это время найдет другое приложение своим силам. Конечно, случаются и ошибки, какие-то сбои. Но здесь важна реакция начальства. Прежде всего оно стремится как можно скорее исправить допущенный промах, а затем разбирается в причинах. При этом руководители всегда стараются выслушать доводы разных сторон, понять их объяснения, а не сразу наказывать виновных. Главное – решить, чем вызвана проблема и как не допустить ее повторения в будущем. Руководство старается не отбить поспешным наказанием охоту у сотрудников идти на риск.

Что касается контроля, то система достаточно гибкая. Начальство не следит за каждым шагом персонала. Существуют такие законодательные документы, как устав, правила трудового распорядка, должностные инструкции. Дополнительным документом, регламентирующим исполнение сотрудниками своих обязанностей, являются правила сервисного обслуживания. Если оказываются необходимыми какие-либо отклонения от правил, то они возможны. Посоветоваться с менеджером или действовать по своему усмотрению, взять всю ответственность на себя – зависит от самого работника, его опыта, квалификации, а также сути дела.

Сама система поощрения является органичной составляющей всей организационной культуры. Существует стабильный оклад (не очень большой), но основной частью за