Виды организационных структур управления

 

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.

Различают несколько типов организационных структур, в том числе:

- линейно–функциональные;

- дивизиональные;

- адаптивные (проектная, матричная).

Схема линейно-функциональной организационной структуры представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Линейно-функциональная организационная структура

 

В рамках линейно-функциональной модели каждое подразделения предприятия имеет руководителя с широким спектром полномочий и сосредоточением в своих руках всех функции управления по принципу единоначалия. Указания и инструкции непосредственного (линейного) руководителя передаются им вниз по властной вертикали как обязательные для выполнения. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему органу управления, что и позволяет создать административную иерархию данной оргструктуры (например, бригадир – начальник производственного цеха - главный инженер - директор предприятия). В соответствии с принципом единоначалия подчиненные обязаны исполнять приказы одного руководителя, а топ-менеджеры чаще всего не передают распоряжения исполнителям в обход их непосредст­венного начальства. При возникновении функциональных связей между подразделениями помогать линейному руководителю в работе с информацией, в анализе хозяйственной дея­тельности или подготовке и реализации управленческих решений могут самые разные специалисты, но сами они не вправе отдавать распоряжения управляемому объекту.

Накопленный управленческой наукой и практикой опыт организации хозяйственной деятельности по правилам линейной, функциональной и линейно-функциональной моделей свидетельствует об их эффективности в условиях управленческой рутин­ы, частого повторения одних и тех же или похожих процедур и операций. В этом случае жесткая система иерархических связей гарантирует четкую работу каждой отдельно взятой под­системы и предприятия в целом [8, с. 136].

Еще одной разновидностью организационной структурой управления, является модель, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рисунок 1.2).

 

Рисунок 1.2. – Дивизиональная организационная структура

 

Причиной формирование данного вида структур за рубежом стал процесс разукрупнения гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость крупнейших предприятий к изменениям во внешней среде, их руководство стало выделять производственные отделения с предоставлением им опре­деленной самостоятельности в осуществлении оперативного управ­ления.

При этом за реализацию всех общекорпоративных функций менеджмента продолжал отвечать центральный аппарат управле­ния. Именно он разрабатывал общую стратегию развития бизнеса, формировал инвестиционную политику, обеспечивал реализацию научных исследований. Ключевая роль в управлении дивизиональными организациями переходит от управляющих функциональными подсистемами к руководителям обособленных производственных отделений.

Структурная организация фирмы по дивизионам производится, как правило, на основании одного из трех нижеперечисленных критериев [8, с. 137]:

- по типу выпускаемых товаров и услуг (продуктовая специализация);

- по сегментам потребительской аудитории (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

В то же время при внедрении дивизионального подхода структура управления предприятием и его подразделениями в основе своей сохраняет черты линейно-функциональ­ной с одновременным укреплением ее иерархичности. Развитие управленческой вертикали способствует существенному снижению на­грузки на верхний эшелон власти. Благодаря этому топ-менеджмент компании может сосредоточиться исключительно на организации стратегического менеджмента в целом, а подразделения, получившие широкие полномочия в самостоятельном решении оперативно-хозяйственных задач, начинают функционировать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

При формировании проектной организационной структуры деятельность хозяйствующего субъекта рассматривается как совокупность проектов, для реализации которых необходимо эффективно использовать трудовые, финансовые, технико-технологические, инвестиционные, инновационные, креативные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта (рисунок 1.3).

 

Рисунок 1.3. – Проектная организационная структура

 

Формой реализации проектной оргструктуры, изображенной на рисунке 1.3, является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обу­чения, производства.

Смысл проектной структуры управления состоит в объединении в одну команду
самых квалифицированных сотрудников компании с разной специализацией для осуществления сложного проекта в установленные сроки с соответствующим
уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В данном случае руководитель проекта получает все проектные полномочия, отвечая за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию включенных в проект сотрудников фирмы, а также за разработку общей концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение [2, с. 92-93; 16, с. 133].

Путем совмещения проектной и линейно-функциональной организационных систем образуется так называемая матричная оргструктура (рисунок 1.4).

 

Рисунок 1.4. – Матричная организационная структура

 

Основополагающим принцип матричной оргструктуры, изображенной на рисунке 1.4, является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта [16, с. 133].

Менеджер проекта, возглавляющий бизнес-процессы в рамках матричной модели управления, одновременно регламентирует действия двух групп подчиненных: с одной стороны, постоянных членов проектной группы, с другой стороны, прочих работников функциональных подразделений в пределах переданных ему полномочий и ответственности. При этом в организации могут реализовываться сразу несколько проектов и целевых программ. Главное условие здесь - наличие необходимого количества финансовых, человеческих и других ресурсов.

Опыт показывает, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. С другой стороны, по утверждению В.Д. Дорофеева, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопала, масштабы применения матричных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности [8, с. 142].

Помимо рассмотренных существуют также многомерные организационные структуры, структуры «без границ», сетевые, виртуальные организационные структуры, однако сегодня еще отсутствует достаточный опыт их применения.

В целом же современная наука управления располагает широким набором моделей для построения различных организационных структур, однако их правильный выбор возможен лишь в результате анализа факторов внешней и внутренней среды, описанных в следующем параграфе дипломной работы.