Методика анализа и оценки кадрового потенциала на современных предприятиях

 

Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов.

Любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям:

1) универсальность ее применения, то есть исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников;

2) масштабируемость исследований, возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний;

3) сравнимость результатов при проведении сравнительного анализа инновационного кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени.

4) множественность описаний результатов проведенных исследований, возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.);

5) объективность и научная обоснованность результатов исследований.

Концептуальной основой комплексной оценки кадрового потенциала является системность. Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

Автор Самойлович В.Г утверждает, что на уровне организации используется комплексный подход к оценке потенциала: ресурсы, резервы как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество [3].

Кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

- во-первых, отражает прошлое, представляющее собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития. В этом плане понятие «потенциал» фактически принимает значение понятия «ресурс»;

- во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие «потенциал» совпадает с понятием «резерв».

- в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит элементы будущего развития.

Более комплексный подход к оценке кадрового потенциала представила в своей работе Лукичева Л.И., который осуществляется по двум направлениям: от уровня управления до цели оценки. Уровень управления включает в себя: предприятие, отдельное подразделение и конкретное задание управления. Целью оценки может выступать не только улучшение производительности труда на предприятии, но и определение знаний управления кадровым потенциалом, определение потребности в обучении и повыше­нии квалификации.

Так, Евстюхина М.С утверждает, что в процессе определения величины кадрового потенциала необходимо оценить следующие показатели: структуру и численность рабочих по специальностям; квалификационные харатеристики рабочих; квалификацию высшего менеджмента предприятия и работников экономических служб; характеристику движения персонала; среднюю величину оплаты труда [2].

Кадровый потенциал (КП) предприятия предлагается оценивать по формуле:

 

КП = Ч • Кк • В, (1)

 

где Ч- численность работников предприятия;

Кк - коэффициент квалификации трудовых ресурсов;

В - выработка продукции на одного работника.

Стоимостная оценка трудовых ресурсов может осуществляться методом капитализированных затрат на их воспроизводство и повышением.

Автор Хендерсон Р. в работе предлагает методику количественной оценки кадрового потенциала работника. Суть методики состоит в получении фактической интегральной оценки кадрового потенциала и определении резерва возможностей его улучшения на основании сравнения фактической и оптимальной оценок. Сбор информации осуществляется путем заполнения таблицы индикации реализованности потенциальных возможностей работника

Получение интегральной оценки кадрового потенциала специалиста в целом осуществляется по формуле:

 

Икп = Ипт+Итп+Исп+Иио (2)

 

где Ипт -интегральная оценка психологического потенциала в баллах;

Итп - интегральная оценка трудового потенциала в баллах;

Исп - интегральная оценка социального потенциала в баллах;

Иио - интегральная оценка инновационного потенциала в баллах.

Следовательно, представленные различные методические подходы к оценке кадрового потенциала предприятия, основу которых формируют различные показатели (количественные и качественные), характеризующие деятельность конкретного работника предприятия, позволят отделу кадров при достаточной простоте расчетов оценить уровень кадрового потенциала предприятия и получить прогнозные значения с высокой степенью достоверности.

Характеристика деятельности организации по удовлетворению своих потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня профессионально-квалификационной подготовки позволяет определить основные этапы анализа кадрового потенциала организации:

­ анализ текущей обеспеченности организации кадрами;

­ анализ возможностей организации по удовлетворению перспективных потребностей в кадрах;

­ анализ факторов, опосредующих возможности организации по удовлетворению своих текущих и перспективных потребностей в кадрах.

Основная цель первого этапа анализа кадрового потенциала – это выявление рисков удовлетворения организацией своих текущих потребностей в кадрах, возникновение и развитие которых может нарушить ход технологического процесса, снизить качество выпускаемой продукции, и, в конечном итоге, привести к снижению конкурентоспособности организации. В данном контексте, прежде всего, необходимо проанализировать баланс кадров организации. При этом основным критерием анализа должна выступать текущая способность организации обеспечить свою деятельность кадрами требуемого уровня профессионально- квалификационной подготовки. Соответственно, оценке подлежат следующие характеристики баланса кадров организации:

­ структура и состояние кадров;

­ текущая дополнительная потребность (избыток) в работниках;

­ источники удовлетворения потребности в работниках и/или способы сокращения численности персонала.

Что касается показателей структуры и состояния кадров, то таковыми могут выступать:

­ общая численность и распределение персонала по подразделениям;

­ показатели укомплектованности штатов организации и подразделений;

­ показатели распределения работников по видам деятельности; • показатели распределения работников по возрасту;

­ показатели распределения работников по полу;

­ показатели распределения работников по уровню образования;

­ показатели распределения персонала по стажу работы;

­ показатель профессионального состава работников;

­ показатели профессионально-квалификационного состава работников;

­ показатель профессиональной дисперсии.

Показатели структуры и состояния кадров организации (распределение по подразделениям, видам деятельности, по возрасту, по полу, по уровню образования, по стажу работы и т.п.), как правило, рассчитываются, по формуле:

(3)

где dQi – удельный вес каждой категории работников,

Qi – среднесписочная численность работников i-категории,

Q – среднесписочная численность персонала организации.

Важная характеристика кадров – профессиональный состав работников. Однако, поскольку в аналитических целях данный показатель недостаточно информативен, то на его основе строятся показатели профессионально-квалификационного состава работников и показатель профессиональной дисперсии.

Так, показатели профессионально-квалификационного состава работников используются при выборе принципов и форм управления, стимулирования и мотивации труда. Общая закономерность здесь следующая: чем более квалифицированным является труд исполнителей, тем в меньшей степени он поддается регламентации и тем дороже контроль за его результатами. Следовательно, более квалифицированный труд в меньшей степени (по сравнению с менее квалифицированным) подвержен внешним методам стимулирования (заработная плата, угроза увольнения и наказания и т.п.) и требует высокой степени социальной защиты и создания условий для творческой самореализации человека, самостоятельности, индивидуальной ответственности [9].

При этом методика построения показателей профессионально-квалификационного состава работников строится на классификации профессий по характеру и уровню квалификации. Если в западных странах принято выделять три группы работников (квалифицированного, полуквалифицированного и неквалифицированного труда), то в отечественной практике рассматриваются четыре группы: высококвалифицированного, квалифицированного, малоквалифицированного и неквалифицированного труда.

В свою очередь, показатель профессиональной дисперсии (Dпр.), отражающий степень рассеивания работников по различным профессиям, является характеристикой разделения труда в организации. Он рассчитывается по формуле:

(4)

где Qпроф. – количество профессий в организации,

Qраб. – количество работников в организации.

Чтобы понять важность данной характеристики, достаточно сравнить количество рабочих профессий на отечественных и западных промышленных предприятиях: на наших фирмах численностью более 1000 работников насчитывается 70-150 рабочих профессий, а на западных крупных фирмах только 4-5. Такое различие объясняется действием двух факторов:

­ во-первых, стремлением руководства западных фирм провести укрупнение профессий, наполнить их более богатым и разнообразным содержанием, а также «расчистить» производственные процессы, сделать внутрифирменные связи менее сложными и более управляемыми;

­ во-вторых, чрезмерное количество рабочих профессий на российских предприятиях обусловлено историческим «наследием» (советское предприятие, не рассчитывая на партнеров, обеспечивало себя многими комплектующими производствами), а также наличием у отечественных предприятий устаревших, но зачастую сложных, техники и оборудования, требующих для обслуживания разнообразных профессиональных навыков.

Между тем, опыт западных фирм подсказывает, что сокращение числа используемых в организации профессий может быть достигнуто в результате следующих мероприятий:

­ «вывода» за рамки организации видов труда, невыгодных с экономической, социальной и организационной точек зрения;

­ использования подрядных отношений для обслуживания организации и поставок ей комплектующих;

­ обогащения труда.

Обогащение труда представляет собой процесс расширения управленческих функций работника (планирование, контроль и т.п.) и его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда достигается за счет возможностей работников влиять на трудовой процесс. Во втором случае обогащение труда достигается за счет расширения объема работ, увеличения разнообразия трудовых операций и снижения их повторяемости. Если же имеют место ограничения в расширении и обогащении трудовых обязанностей работников в рамках отдельного рабочего места, то можно использовать ротацию рабочих мест. Последняя представляет собой целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней, однообразной работы и обретения знаний о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников означает их горизонтальное перемещение, она служит и важной предпосылкой их должностного и квалификационного роста [10].

Что касается оценки текущей дополнительной потребности (избытка) в работниках, то могут рассматриваться следующие показатели:

­ показатели прироста (сокращения) численности работников;

­ показатель текучести кадров;

­ показатель стабильности кадров;

­ показатель приема кадров;

­ показатель выбытия кадров;

­ и др.

Данные показатели целесообразно рассчитывать для организации в целом, а также для разных подразделений и групп работников. Кроме того, в практике управления не существует однозначного отношения к текучести кадров как положительному или отрицательному явлению. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для организации и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки и продвижения собственных работников.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) рассчитывается следующим образом:

(5)

где Q ув. – количество уволенных по собственному желанию и за недобросовестное трудовое поведение за определенный период (год, квартал);

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Часто руководители, не без основания, считают, что дешевле и проще решать кадровые вопросы с помощью увольнения. Соответственно, их отношение к текучести кадров может выразиться в следующих формах:

­ самотек;

­ минимизация текучести за счет стабилизации кадрового состава;

­ минимизация текучести за счет административного сокращения (увольнения);

­ стимулирование текучести за счет ужесточения требований к работникам [19].

Между тем, по оценке многих специалистов, коэффициент текучести в 3-5% соответствует естественному обновлению кадрового состава, если же он превышает 10-12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.

Важной характеристикой обеспеченности организации кадрами является показатель стабильности кадров (Кстаб), который рассчитывается по формуле:

(6)

где Q1год – количество работников со стажем не меньше 1 года;

Qср – среднесписочное число работников за год.

Стабильность кадров положительно характеризует организацию, если в ней проводится активная работа по совершенствованию квалификации персонала и условий его труда, если рост эффективности работы сопровождается с ростом денежных доходов работников.

Дополнительную информацию об обеспеченности организации кадрами могут дать и показатели приема и выбытия кадров. Коэффициент приема кадров (Кпр.) определяется по формуле:

(7)

где Q пр. – количество принятых на работу за определенный период;

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

(8)

где Q выб. – количество всех уволенных работников за определенный период;

Qср – среднесписочное число работников за тот же период.

Что касается показателей, характеризующих источники удовлетворения потребности организации в работниках (или сокращения избытка персонала), то таковыми могут выступать:

­ показатели распределения работников по формам найма;

­ показатели служебного продвижения работников;

­ показатели подготовки и переподготовки работников (внутри организации и за ее пределами);

­ показатели высвобождения работников;

­ и др.

Основными формами найма для групп кадровой периферии выступают: краткосрочные контракты; разделение работ (должностей); частичная занятость; временная работа; трудовое соглашение; подряд; надомный труд; услуги посреднической фирмы. При этом следует учитывать, что многие из «периферийных» форм найма могут выражать не только потребности организации, но и потребности работников, которые, например, заинтересованы работать неполный рабочий день, на дому и т.п.

Между тем, перед организацией может возникнуть и вопрос о необходимости высвобождения работников. Например, по причине: сокращения производства, обусловленного конъюнктурными соображениями; технического усовершенствования производства; наличия диспропорций в численности персонала из-за управленческих ошибок; и т.п. Основными способами высвобождения работников являются:

­ прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности персонала;

­ внутренние перемещения, в ходе которых работники из трудоизбыточных подразделений перемещаются в подразделения, испытывающие недостаток трудовых ресурсов;

­ отмена сверхурочных работ;

­ переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков;

­ увольнения.

Также на первом этапе анализа кадрового потенциала необходимо дать оценку эффективности расходов организации на кадровое обеспечение. Для этого могут быть использованы, как абсолютные, так и относительные показатели, например:

­ расходы по найму одного сотрудника и руководителя;

­ расходы на оборудование рабочих мест;

­ расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала (внутри организации и за ее пределами);

­ расходы на развитие персонала (карьера, ротация и т.п.);

­ расходы на поощрение и социальную поддержку персонала;

­ расходы на аттестацию персонала;

­ прирост прибыли в результате подготовки (переподготовки) кадров;

­ соотношение расходов на кадры и объема продаж (услуг);

­ соотношение расходов на кадры и прибыли;

­ и др.

Одновременно необходимо учитывать влияние на эффективность кадровых расходов различных факторов, как-то: внешних (например, изменение законодательных норм и тарифных соглашений; изменение природоохранных нормативных требований; макроэкономические тенденции; и т.п.), внутренних (например, результаты планирования численности и профессионально-квалификационного состава кадров и т.п.) [13].

Основная цель второго этапа анализа кадрового потенциала – это выявление рисков удовлетворения организацией перспективных потребностей в кадрах, возникновение и развитие которых может повлечь за собой срыв новых контрактов, снижение качества выпускаемой продукции, и, в конечном итоге, создать угрозу функционированию организации в рыночных условиях. При этом основным критерием анализа должна выступать способность организации в будущем обеспечить свою деятельность кадрами требуемого уровня профессионально-квалификационной подготовки.

В данном контексте, прежде всего, необходимо проанализировать динамику всех вышеперечисленных показателей за последние 3-5 лет, а также накопленный организацией позитивный и негативный опыт по удовлетворению своих потребностей в трудовых ресурсах. Особое внимание следует обратить на случаи (если таковые имели место) сбоев в обеспечении организации кадрами, снижения производительности труда работников, качества продукции (услуг), поступления рекламаций от потребителей.

Поскольку увольнение работников требует их замены и сопряжено с материальными издержками и организационной дестабилизацией, то оно должно являться предметом специального анализа.

Так, на основе анализа причин и масштабов увольнений работников и руководителей разного ранга могут быть выявлены следующие проблемы в подразделениях: плохая организация трудового процесса; неудовлетворительные условия и охрана труда; неудовлетворенность работников (руководителей) размерами заработной платы, перспективами роста и т.п.

Наконец, на третьем этапе анализа кадрового потенциала дается оценка факторам, положительно или негативно влияющим на процесс удовлетворения организацией своих текущих и перспективных потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня профессионально-квалификационной подготовки. В данном контексте следует проанализировать внешние и внутренние условия функционирования организации.

Что касается социальной политики, то необходимо подчеркнуть, что для интеграции интересов и целей работников и организации, последняя должна целеустремленно и планомерно проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью процесса повышения кадрового потенциала. Иными словами, социальная политика организации – это совокупность обязательств по удовлетворению социальных потребностей работников, которые организация берет на себя, связывая индивидуальные потребности и цели со своим общим развитием. В основе социальной политики лежит система целей и задач организации, называемых социальными: заработная плата и уровень дохода персонала; стабильность занятости; благоприятные условия труда и удовлетворенность трудом; профессиональное и творческое развитие работников; хорошие отношения в коллективе; социальные услуги. При этом для оценки результатов социальной политики организации можно использовать следующие показатели: различия в уровне заработной платы работников; частота и размеры увольнений по инициативе администрации; текучесть кадров; повышение квалификации и продвижение работников; уровень травматизма; уровень трудовой дисциплины; пенсионное, медицинское и др. виды страхования; и т.п.