Оценка эффективности использования кадрового потенциала в ПАО «МРСК Волги»

 

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку изменение состава работников отрицательно влияет на эффективность их работы.

Данные для изучения движения персонала в ПАО «МРСК Волги» приведены в аналитической таблице 12.

Таблица 12 – Движение персонала ПАО «МРСК Волги»

Показатели	Годы	Отклонения (+, -)
Абсолютное, чел.	Относительное,%
			2015 от 2014	2016 от 2015	2015/	2016/
Среднесписочная численность работников, чел.				+75	+83	102,3	102,5
Принято, всего чел.				+49	+20	116,4	105,7
Выбыло, всего чел.				+41	+19	118,3	107,2
в том числе:
истечение срока трудового договора				+12	-1		95,8
в вооруженные силы				+1	+1		133,3
выход на пенсию				+7	+3	163,6	116,7
по собственному желанию				+15	+16	109,1
за нарушения трудовой дисциплины				+4	+3	118,2	111,5
по другим причинам, чел.				+2	-3	115,4
Продолжение таблицы 12
Число рабочих, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно				-15	+44	99,5	101,6
Коэффициент оборота по приему,%	9,2	10,4	10,8	+1,2	+0,4	113,0	103,8
Коэффициент оборота по выбытию,%	6,9	7,9	8,3	+1	+0,4	114,5	105,1
Коэффициент текучести,%	5,7	6,1	6,6	+0,5	+0,4	107,0	108,2
Коэффициент постоянства,%		81,6	80,9	-2,6	-0,8	97,1	99,1

 

Из данных таблицы 12 следует, что движение кадров наблюдалось как в 2014, так и в 2015, 2016 годах.

Динамика коэффициентов движения персонала ПАО «МРСК Волги» показывает, что:

а) коэффициент оборота по приему за анализируемый период увеличился на 1,6 % ввиду того, что прием персонала в течение трех лет увеличился в связи с расширением производства и с открытием новых направлений на предприятии.

б) коэффициент оборота по увольнению увеличился на 1,4 %, это связано с неудовлетворенностью персонала условиями труда и заработной платы.

в) отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести с 5,7 % до 6,6 %, это произошло за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров, имеет свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3–5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе. Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

г) чем больше коэффициент постоянства, тем меньше изменений в коллективе, тем сплоченнее, а, следовательно, и трудоспособнее коллектив. Однако, с другой стороны, постоянство кадров не должно быть 100%, так как коллектив должен быть динамично развивающимся организмом, т. е. более опытные специалисты должны передавать опыт молодым сотрудникам. В нашей ситуации коэффициент постоянства снизился за анализируемый период. Это значит, что часть сотрудников, проработавших на предприятии год и больше уволилась. Это не есть хорошо для организации, так как эти люди уже получили опыт работы с данной спецификой, и влились в коллектив. Теперь нужно набирать и обучать новых людей, что несет временные и материальные затраты для организации. Так на исследуемом предприятии этот показатель в 2016 г. составил 80,9 %, что на 3,1% ниже показателя 2014 г.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.

Очевидно, рост коэффициента текучести демонстрирует не самую благоприятную тенденцию, так как вновь принятых работников приходится доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии. В связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Полноту использования персонала ПАО «МРСК Волги» оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Данный анализ проведем по рабочим предприятия, представленным в таблице 13.

 

 

Таблица 13 - Использование трудовых ресурсов ПАО «МРСК Волги»

Показатель	2015 год	2016 год	Отклонение (+, -)
план	факт	от 2015 г.	от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)				+83	+2
Отработано дней одним рабочим за год (Д)				-5	-14
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)			1535,5	-136,5	-174,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч (стр.3/стр.2)	7,95	7,8	7,5	-0,45	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.- ч.	5 571 121,5	5 838 628	5 258 250	-312 871,5	-580 377,6

 

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассчитаем фонд рабочего времени:

ФРВ₂₀₁₅ = 3 337 210 7,95 = 5 571 121,5 чел. – ч.

ФРВ_2016план = 3 418 219 7,8 = 5 838 628 чел. – ч.

ФРВ_2016факт = 3 420 205 7,5 = 5 258 250 чел. – ч.

По данным таблицы 13 можно сделать следующий вывод: в ПАО «МРСК Волги» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 580 377,6 ч., в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

∆ФРВ_ЧР = (ЧР₁ – ЧР₀) Д₀ П₀ = (3 420 – 3 418) 219 7,8 = + 3 416,4 ч;

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ_Д = ЧР₁ (Д₁ - Д₀) П₀ = 3 420 (205 - 219) 7,8 = - 373 464 ч.;

б) продолжительности рабочего дня

∆ФРВ_П = ЧР₁ Д₁ (П₁ - П₀) = 3 420 205 (7,5 – 7,8) = - 210 330 ч.;

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ПАО «МРСК Волги» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 205 дней вместо 219, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 14 дней, а на всех – (14 3 420) = 47 880 дней, или 47 880 7,8 = 373 464 ч.

Существуют и внутрисменные потери рабочего времени: за один день

они составили 0,3 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - (3 420 205 0,3) = 210 330 часов.

Общие потери рабочего времени – (373 464+ 210 330) = 583 721,4 ч. или (583 721,4 / 5 258 250) 100 % = 11,1%.

Произведем анализ производительности труда на ПАО «МРСК Волги». Данные представим в таблице 14.

Таблица 14 - Анализ производительности труда ПАО «МРСК Волги» за 2015 – 2016 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение, (+, -)	Темп роста, %
2015г.	2016г.
Среднегодовая численность ППП, чел.				102,3
В том числе рабочих, чел.				100,6
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	81,27	81,37	0,1	100,1
Отработано дней одним рабочим за год (Д)			-14	93,6
Отработано часов всеми рабочими за год, часов (ФРВ)	5571121,5		-312871,5	94,4
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,8	7,5	-0,3	96,2
Выручка, тыс. руб.	47 860 392	53 211 472	5 351 080	111,18
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	14342,34	15558,91	1 217	108,48

 

Из данных таблицы 14 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 1217 тыс. руб., или на 8,48%.

Итак, проведенный анализ кадрового потенциала свидетельствует о том, что на предприятии существуют проблемы:

1) отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров, это произошло за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Люди увольняются по собственному желанию, так как их не удовлетворяют условия труда и заработная плата.

2) несмотря на то, что производительность труда растет, на предприятии выявлены внутрисменные и целодневные простои, потери рабочего времени. Это связано с тем, что на предприятие приходит много молодежи, которых необходимо обучать, также из-за неисправности устаревшего оборудования и болезнями работников с временной потерей трудоспособности.

3) на предприятии в результате неформального опроса было выявлено то, что существует проблема конфликтности среди рабочих. Это значительно снижает производительность труда, так как напряженные отношения между рабочими, участвующими на смежных операциях, приводят к потерям рабочего времени из-за несогласования действий производственного процесса. Суть конфликтов заключается в недовольстве работников, делающих одну и ту же работу, но по-разному оплачиваемую из-за разницы в разрядах. Это приводит к невыполнению плана сменного производственного задания. Основной причиной данного положения дел видится в том, что управленцы среднего звена (начальник цеха, мастера) не выполняют свои функции в части отслеживания соответствия работы и разрядности рабочих.

Все вышесказанное обуславливает необходимость разработки ряда мероприятий, позволяющих улучшить эффективность использования персонала ПАО «МРСК Волги».

Необходимо добавить информацию по материальному стимулированию (оплате труда)

 

 

3. Основные направления совершенствования кадрового потенциала в ПАО "МРСК Волги"

3.1. Разработка мероприятий по формированию кадрового резерва на предприятии

3.2. Формирование системы мотивации и стимудирования персонала предприятия

3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Глава 4. Охрана труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список