Отраслевые проблемы управления конкурентоспособностью в сфере консалтинговых услуг

История развития сферы консалтинговых услуг в России насчитывает не одно десятилетие и в кратком виде приведена в Приложении 3. Как самостоятельный вид деловых услуг консалтинг начал развиваться параллельно с социально-экономическими реформами. В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа, характеристика которых также охарактеризована в Приложении 3.

Первый этап продолжался с конца 1980-х годов по первое полугодие 1992 года, второй этап - со второго полугодия 1992 года до начала XXI века. С начала ХХI века по сегодняшний день продолжается третий этап. Компании обрели необходимую платежеспособность, а рост профессионализма менеджеров привёл к осознанию привлечения сторонних консультантов. Спрос на экспертные услуги постепенно дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе IТ-консалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьёзно отстает в развитии от IТ-консалтинга, но рост спроса очевиден, который наверняка породит предложение.

В условиях экономического роста и обострения внутренних противоречий российского консалтингового рынка назрела необходимость решения важной отраслевой проблемой - управления профессией, в частности, качеством предоставляемых консультантами услуг и его соответствия устанавливаемым ценам. Для этих целей в 2003 г. был создан Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ), который с 2004 г. осуществляет процедуру сертификации российских консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. Эта работа проводится под патронажем Международного совета институтов управленческого консультирования (ІСМСІ). С 2004 по 2010 г. было сертифицировано более 30 российских консультантов по управлению. В тесном сотрудничестве с НИСКУ работает Школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства (АНХ) при Правительстве РФ.

Главной особенностью обучения в этой школе является передача методов, технологий, процедур и навыков консультирования. Выпускник ШКУ получает государственный диплом, удостоверяющий его право заниматься профессиональной деятельностью в области управленческого консультирования.

В настоящее время в России действует более десятка профессиональных консультационных объединений, а номинально существующих - гораздо больше (см. Приложение 3). Директором Сибирской школы консультантов Н.И. Плотниковым на основе исследования стандартов ведущих мировых ассоциаций и федераций консалтинга разработан Кодекс профессионального поведения консультанта по управлению и основные стандарты деятельности некоммерческого партнёрства профессиональных консультантов "Консалтинг Сибири", а в 2002 году издан справочно-методический сборник "Найти консультанта" в рамках специального проекта названного партнёрства.

С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность.

Большинство экспертов, опрошенных в ходе специального исследования, согласились с тем, что объективная потребность в интеграции в период кризиса возросла. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. Усилилось стремление к общению и новым контактам, и всё это привело к появлению на рынке новых консалтинговых ассоциаций.

С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основные цели которой - содействие повышению качества консультационных услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка. АСКОНКО также ведёт целенаправленную работу по присоединению к Европейской федерации ассоциаций управленческого консультирования (FEACO).

Большинство экспертов смотрят в будущее с осторожным оптимизмом. По мере преодоления кризисных явлений в экономике будет расти потребность в действительно профессиональных консультантах, способных предложить реальные механизмы повышения эффективности бизнеса. Консультационное сообщество, без сомнения, осмыслит уроки кризиса и начнёт работу на качественно новом уровне.

По словам генерального директора Национальной гильдии профессиональных консультантов (НГПК) Л.В. Чукиной, сегодня уже встаёт вопрос специализации и позиционирования различных сообществ. Усиливается конкуренция между ассоциациями, но растёт и дифференциация, что даёт дополнительные возможности консультантам и делает рынок более цивилизованным.

ERCC.RU - сайт рейтинга российских консалтинговых компаний, на котором приведён их единый рейтинг по Российской Федерации и странам СНГ. Проект предназначен для консалтинговых компаний, желающих вступить в гонку за первенство не только по итогам рейтингов СМИ, но и по посещению страниц веб-сайтов. Пользователи Интернета могут самостоятельно и объективно оценить деятельность консалтинговых компаний.

Рейтинг консалтинговых компаний ERCC.RU осуществляет сбор, анализ и предоставление статистики о посещаемости ресурсов участников рейтинга, а также учёт количества переходов с рейтинга на сайты участников, количества отзывов о сайтах участников, сделанных посетителями и среднему баллу, выставленному посетителями сайтам участников.

На сайте можно найти подробную информацию о консалтинге, консультировании, менеджменту, компаниям консалтинга, сайтам и ресурсам по консалтингу, а также статьи о консалтинге, сведения о выставках, мероприятиях по консалтингу, глобальную статистику посещаемости консалтинговых ресурсов и ссылки на консалтинговые сайты.

Недавно появилось и уже выделилось в отдельное направление бизнеса консалтинговое брокерство. Существующий на Западе "консалтинг по подбору консультантов" уже начинает применяться в России. Брокеры консалтинговых услуг проводят презентации консалтинговых компаний с кратким резюме программ, условий, сроков и ценовых ожиданий исполнителя, подбирают необходимую консалтинговую компанию или индивидуальных консультантов, сопровождают договоры в течение всего срока их действия, представляют интересы клиента на рынке консалтинговых услуг, проводят обучение и разовые тренинги. В настоящее время такие подходы разрабатывает НГПК.

Развитию рынка консалтинга также способствуют такие тенденции в экономике России, как:

- увеличение платежеспособности клиентов;

- подъём экономики, характеризующийся возрастанием конкуренции, вызывающей потребность в разработке стратегии, комплекса маркетинга, постановке финансового менеджмента или системы управления взаимоотношениями с клиентами;

- перераспределение собственности, вызывающее потребность в реструктуризации;

- структурные преобразования в экономике;

- наличие сложных производственных и управленческих структур "советских времен", приводящих к увеличению издержек и усложнению взаимодействий;

- глобализация - иностранным компаниям, приходящим на российский рынок, абсолютно необходим консультант со знанием российской специфики;

- выход на мировой рынок отечественных компаний, вызывающий необходимость привлечения консультантов, которые смогут помочь компании быть конкурентоспособной на международном рынке;

- вступление России во Всемирную Торговую Организацию.

Обращение к услугам консультантов приносит российским компаниям положительные результаты. Так, по данным Совета по антикризисным программам, за три года только за счёт общения с консультантами без дополнительного финансирования ситуация: улучшилась для 75% компаний; не изменилась - для 20%; ухудшилась - лишь для 5%.

Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в России указывает на наличие следующих сегментов:

1) индивидуальные частнопрактикующие консультанты;

2) отделы консалтинга в кадровых или маркетинговых агентствах;

3) мелкие консалтинговые фирмы (от 3 до 7 сотрудников);

4) крупные российские консалтинговые компании (30 и более человек);

5) западные консалтинговые компании с большим числом сотрудников (их представительства в России различаются по величине).

В зависимости от занимаемой ниши на рынке различают три типа консалтинговых компаний:

1. Фирмы, специализирующиеся на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов).

2. Фирмы, создающиеся крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работающие на нескольких корпоративных клиентов (например, компания «СИБИНТЕК», первоначально осуществлявшая весь комплекс IT-поддержки НК ЮКОС).

3. Независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными компаниями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Итак, структура российского рынка консалтинга все больше приближается к западной, где основными видами услуг являются стратегический, финансовый и IT-консалтинг. Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли более 30% дохода консалтинговым компаниям. Из них около 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок и более 10% - от управленческого консультирования в области IT. В последнее время в области IT-консалтинга наметилась тенденция к смещению акцента с системной интеграции на управленческое консультирование, что связано с увеличением объема консалтинговых услуг в ходе внедрения корпоративных информационных систем.

Компания ООО «ФЭБ» относиться к группе коммутантов и поэтому организации для укрепления её конкурентоспособности необходим реинжиниринг бизнеса. Механизм реинжиниринга бизнеса компании будет рассмотрен в третьем разделе работы.

Отечественный исследователь конкурентных отношений - Г.Л. Азоев - активно развивает мысль о важной роли инновационности и адаптивности компании в достижении ею высокого уровня конкурентоспособности. Он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера ещё двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта …» [16, с.23].

Главной целью применения такой стратегии является нахождение ещё не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения конкурентов в данный сегмент рынка. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей. Однако очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов, в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству. К таким факторам Г.Л.Азоев относит [16, с.30]:

- неготовность рынка к восприятию новшества,

- большие первоначальные издержки,

- отсутствие опыта тиражирования новшества,

- отсутствие адекватных каналов распределения,

- противозаконная имитация новшества конкурентами.

Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

Самый первый проект ООО «ФЭБ» связан с постановкой системы регулярного менеджмента в компании ООО «Кровля», производящего кровельное покрытие «гидростеклоизол». Первоначально была детально проработана калькуляция затрат на производство гидростеклоизола, формат которой приведён в Приложении 4. Кроме того специалистами ООО «ФЭБ» была создана и реализована в практической деятельности ООО «Кровля» компьютерная программа «Безубыточность», которая позволила оперативно определять реальную границу прибыльности-убыточности деятельности организации. Далее был создан проект отдела сбыта, практическая реализация которого позволила в дальнейшем организации осуществлять эффективную маркетинговую деятельность.

Перечень проектов с их краткой характеристикой результата приведён в Приложении 5.

Таким образом, краткая характеристика проектов ООО «ФЭБ», приведённая в Таблице Приложения 5, доказывает довольно разнообразные направления консалтинговой деятельности Компании за прошедший период её деятельности на рынке РТ и РФ.