Человеческий фактор и распределение ролей между клиентом и консультантом

Чтобы добиться успеха, как отмечают зарубежные специалисты по консультированию, нелегко построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантами и клиентами.

Консультанты должны быть знакомы с человеческим фактором, другими факторами, влияющими на их взаимоотношения. Консультанты должны быть осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы над консультационным проектом.

Консультант и клиент должны быть готовы сделать все возможное для построения взаимоотношений таким образом, чтобы обеспечивалось эффективное вмешательство независимого профессионала в процесс выработки проекта решения для клиента. Другого не дано, если уж приняты все решения по поводу конкретной консультационной поддержки.

Проблема создания таких отношений в первую очередь связана с тем, что клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения консультационной работы.

Со стороны клиента может быть множество опасений, заключающихся в том, что консультант преувеличивает свою значимость и объемы работ, запрашивает для этого информации больше, чем ему на самом деле требуется. Еще больше подозрительности возникает при обмене конфиденциальной информацией. Кажется, что консультант затягивает поиск решения, рассматривая какие-то факторы и альтернативы, не имеющие прямого отношения к решаемой проблеме. Однако, даже если подозрения незначительны, всегда очень велик риск неправильного понимания клиентом всего, что делает консультант.

Прежде чем помочь клиенту разработать проект решения его проблемы, то есть сформулировать цель этого решения и стратегию ее достижения, консультант должен добиться максимально возможного взаимопонимания с клиентом по поводу проблемы. Проблемы, которая, как показывает многолетняя консультационная практика, изначально не всегда представляется клиентом адекватно обстоятельствам.

Принимающие решения лица со стороны клиента зачастую слишком глубоко погружены в частную ситуацию и не замечают других важных внешних факторов, воспринимают симптомы, но не реальную проблему. Нередко эти лица сами вольно или невольно порождают проблемы.

За исключением самых простых проблем, консультант должен иметь возможность сделать собственные заключения о существе проблемы и сложностях ее решения. Это клиент должен понимать и идти навстречу консультанту.

Поэтому консультант и, тем более, клиент в процессе организации своего взаимодействия всегда должны быть готовы неоднократно исправлять свои представления о решаемой проблеме. Должны быть готовы к тому, что даже хорошая первоначальная проработка (исследование проблемы) не гарантируют им того, что на завершающих стадиях проектных работ могут выявиться факторы и иные условия, которые потребуют пересмотра формулировки решаемой проблемы.

Главное заключается в том, что консультант и клиент в процессе работы над проблемой должны всегда исходить из того, что конечный результат должен быть четко определен и, соответственно, договориться о критериях, по которым будет устанавливаться (фиксироваться) достижение результата.

Достижение результата в консультационной деятельности во многом зависит от возможностей клиента и от того, как сложатся его отношения с консультантом. Поэтому очень важно четко представлять эти отношения и, если необходимо, изначально достигнуть договоренностей обеих сторон по поводу распределения ролей (особенно при выполнении консультационного проекта), хотя это не означает, что в ходе совместной работы эти роли остаются незыблемыми.

Распределение ролей может колебаться в широком диапазоне, который определяется возможностями клиента от полностью самостоятельного принятия решений по информации, предоставляемой консультантами, до «практически пассивного» поведения клиента. Конечно, степень самостоятельности клиента во многом определяется его подготовленностью решать те или иные по направленности и по сложности проблемы. Все это достаточно подробно рассматривается в курсе «Выполнение консультационного проекта в сельском консультировании».

Отметим только, что клиент может играть различные роли: потребителя передаваемого ему новшества, пассивного участника, активного участника и творца. Соответственно, консультант должен будет реализовывать роли: разработчика и мастера-наставника, мастера-инструктора или эксперта-инструктора, преподавателя, технического эксперта и пропагандиста.

При этом нельзя говорить о том, какая из этих или иных ролей является лучшей. Во многих случаях пассивность представителей клиента ведет к тому, что даже очень хорошо проработанный результат деятельности консультантов не гарантирует получение ожидаемого успеха, поскольку действующие лица в организации клиента не проявят должной активности и это сказывается не лучшим образом на реализацию консультационной разработки (проекта). Повышенная же активность со стороны членов коллектива клиента нередко дезорганизует и запутывает деятельность консультантов, особенно если работы связаны со сложными социально-экономическими проектами.

Все хорошо, что в меру. Только вот эта мера определяется в каждом конкретном случае внутренними и внешними условиями деятельности консультируемой организации, к которым относится и активность ее сотрудников, а также определяется решаемыми задачами. В целом же, важно, чтобы в процессе работы над проектом работники организации проявляли себя только тогда, когда к ним обращается консультант, не отвлекались от работы. Их участие в полной мере потребуется в ходе освоения разработанного новшества.

Также важна и другая сторона выполнения консультационного проекта, связанная с тем, что желает получить клиент: готовое решение от консультанта или он предпочитает его сам вырабатывать и консультанта приглашает только для обеспечения всестороннего изучения проблемы, вскрытия всех необходимых ему факторов и определения условий для принятия решения. Возможно и такое, что консультант приглашается с одной лишь целью – придать больший вес уже подготовленному проекту решения.

Во всех случаях построения отношений консультантов с клиентами ведущая роль принадлежит консультантам. От их умения выстроить правильные отношения с клиентом, с персоналом организации-клиента во многом зависит успех или неуспех консультирования, успех в долговременной консультационной поддержке клиентов. Это является очень значимым в сельской консультационной деятельности, в которой консультанты становятся на многие годы незаменимыми помощниками для своих клиентов. 

Методологией работы с людьми должен владеть каждый консультант, но этого недостаточно. Необходимы еще и соответствующие черты характера: терпимость и сдержанность, способность слушать и создавать атмосферу взаимопонимания, искренность и многое другое, о чем уже говорилось выше.

Какие роли будет выполнять консультант, а какие клиент? Как будут выстраиваться их отношения на всем протяжении совместной работы? Каковы их взаимные обязательства? Кто и что, когда и как будет делать? Вот далеко не полный перечень вопросов, на которые как в самом начале, так и на протяжении всей совместной деятельности консультанта и клиента им придется находить согласованные ответы.

Стороны при этом должны действовать обоюдно гибко. Возможно возникновение и таких ситуаций, в которых, например, оказывается возможным выполнить часть работ не консультантом, а силами квалифицированного персонала клиента. Консультант должен это только приветствовать, поскольку благодаря этому он приобретает сторонников уже на ранней стадии проекта, в начале многолетнего сотрудничества. Возможно, этот объем работ окажется столь существенным, что консультанту будет целесообразно пересмотреть размер своей оплаты, например, в пользу этих работников. Такое поведение консультанта укрепит его позиции в консультируемой организации и окупится в будущем.

Важнейшим правилом консультирования является создание и поддержание отношений сотрудничества, которое предусматривает изменение степени и форм взаимодействия «консультант – клиент» в зависимости от изменения ситуации в ходе выполнения совместных работ. Всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который обусловлен и характеризуется общим, обоюдным желанием успешно справиться с рассматриваемой проблемой, доверием и уважением, а также пониманием не только технической, но и человеческой роли каждого из партнеров, способностям их к коммуникациям.

Накопленный опыт консультирования свидетельствует о том, что необходимость более активного сотрудничества консультанта с клиентом обуславливается следующими ситуациями или причинами:

- клиент опасается раскрывать всю необходимую для решения проблемы информацию. Зачастую это касается ни получения информации из документов и отчетов, а получения неформализованной информации об отношениях в коллективе путем непосредственных контактов с сотрудниками организации-клиента. В управленческом консультировании не редки случаи приглашения консультанта для выяснения ситуации, которую спровоцировало само руководство, и принятие мер коснется его поведения;

- часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. Консультанты, обеспечив хорошее сотрудничества в среде менеджмента, среди работников помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы;

- сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты должны сделать все для того, чтобы их клиенты «владели» проблемой и ее решением. Причина в том, что людям свойственно отвергать изменения, предлагаемые извне. Когда проблемы решаются вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам;

- если нет сотрудничества, что самое важное, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, в процессе аудиторных занятий, будь это комната для отдыха персонала фермы, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза, и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов[2].