Глава 5: Сотрудники. Мотивация, поиск. Роль предпринимателя и наемных руководителей

 

Забудьте про друзей или родственников. Учитесь разбираться в людях. Смотрите на предыдущие результаты, а не на дипломы и красивые презентации.

Человек должен быть замотивирован на результат. Лучшая мотивация для продавца – прогрессирующая шкала мотивации.

Я предпочитаю организовывать системы. Малый бизнес может быть семьей, но семья больше 20 человек становится коллективом – со своей иерархией, правилами и показателями.

Какие функции можно отдать сотрудникам, а что оставить себе. Когда стоит нанимать исполнительного директора и личного помощника. Как выстраивать с ними отношения.

 

Кадры решают все?

 

Сотрудники почти в любой компании являются самым основным элементом и ключом к успеху. На самом деле, с ростом бизнеса вам нужно менять свою психологию. Когда я начинал бизнес, я очень много думал о том, «как» что‑то сделать. Как сделать сайт, как привлечь клиентов, как организовать продажи, как научить менеджеров продавать и т. д. Но постепенно мое мышление начало меняться. Я стал искать не «как» сделать, а «кто» это сделает.

Вам, как владельцу бизнеса, абсолютно не нужно во всем разбираться. Ищите людей, которые смогут это сделать. Людей, которые в своей области знают и умеют намного больше, чем вы.

Фактически, именно этому должна быть посвящена существенная часть времени владельца бизнеса. А совсем не личным продажам или оказанию услуг. Занимайтесь поиском, привлечением, соблазнением и удержанием в компании правильных, результативных людей.

И если хотите построить большую компанию, то мыслите сразу, как большая компания. Часто предприниматель думает так: вот заработаю много денег, тогда смогу себе позволить классных специалистов, начну им платить хорошие деньги, и все будет хорошо.

Но парадокс в том, что, пока вы не начнете привлекать классных специалистов, не начнете платить им хорошие деньги, скорее всего, нормальных денег вы не заработаете. А будете только крутиться как белка в колесе, постоянно затыкая дыры, которые возникают благодаря наличию в компании дилетантов либо в принципе нехватке сотрудников. Невозможно взлететь, не имея для этого адекватных ресурсов.

На начальном этапе деятельности я допускал достаточно много ошибок, которые касались персонала. Моя беда, пожалуй, что я никогда не учился управлению, не работал в другой компании. Да и вообще общение с людьми долгое время было для меня проблемой. Поэтому приходилось самому набивать все возможные шишки.

Например, очень хорошо помню, как мы взяли первую девочку, менеджера по продаже рекламы. Это был мой, наверное, третий или четвертый сотрудник, и вот сейчас, оглядываясь на годы работы, я понимаю, что среди всех сотрудников моей компании, включая курьеров и уборщиц, не было человека, менее приспособленного к работе с людьми.

Проработав несколько месяцев, она ушла по моей настоятельной просьбе. По той причине, что мне позвонил клиент и сказал: «Сергей, нам нравится твой сайт, мы готовы разместить на нем рекламу, но дай нам какого‑нибудь нормального менеджера, который умеет общаться». После этого пришлось эту девочку отправить в свободное плавание.

Надо сказать, что это было первое увольнение в моей жизни, и я очень долго готовился к нему, накануне разговора не спал всю ночь, хотя, по‑хорошему, все надо было сделать гораздо раньше. Зато когда я ее, наконец, уволил, это было огромное облегчение и прямо камень с плеч.

С другой стороны, у меня есть счастливые примеры, которые показывают, что многое решают правильные люди. Одно время у нас рекламу продавало три, по‑моему, человека, они работали просто каждый сам за себя, не было сформированного отдела.

Одна из менеджеров, самая сильная, делавшая более половины всех продаж, неожиданно забеременела. Я раньше не знал, но, оказывается, у девушек так случается… И мы решили, что на замену ей вместо просто менеджера нужен руководитель отдела.

И мы нашли девочку, блондинку, которой была поставлена задача: за полгода удвоить продажи. В итоге уход одного человека стал новым витком для компании. Прошло полгода – продажи реально удвоились. Просто за счет того, что менеджерами данного отдела начали системно управлять, требовать от них звонки, продажи.

И настал черед задуматься о другом: почему я не сделал этого раньше? Это, разумеется, не значит, что стоит разбрасываться людьми, хорошие кадры надо беречь, как ни крути.

Второй пример. У нас есть направление франчайзинга – работа под нашей маркой в других городах. Несколько лет назад у нас было порядка пятнадцати таких агентств. Потом мы взяли тоже девочку, тоже блондинку (совпадение), с хорошим опытом, которая за полтора года довела это число до семидесяти.

Тогда я окончательно убедился, что нужно брать людей с опытом, платить им нормальные деньги, а не тратить время на обучение молодежи.

Это отнимает много сил, КПД дает небольшой, а потом, научившись, человек скажет: «Спасибо. Большое человеческое спасибо. Ты настоящий друг. Ты мне очень помог, ты дал мне путевку в жизнь».

И эту путевку он оформит где‑нибудь в другом месте. А ты снова будешь искать, выбирать, учить… И прощаться.

Я уверен, что очень у многих создателей бизнеса есть проблемы с персоналом. У меня они тоже были до недавнего времени. Для меня они решились с двумя событиями: во‑первых, мы четко поняли, что лучше всего самым ценным сотрудникам платить чуть выше рынка.

А во‑вторых, мы взяли нормального hr‑специалиста, которому также платили хорошие деньги. Важный момент тут в том, что платить выше рынка лучше, конечно, не просто оклады, а премии, привязанные к результатам.

Скажем, у менеджеров по туризму в нашей компании оклады совсем невысокие, но зато мы платим одни из самых больших процентов среди крупных, стабильных туркомпаний. Такая схема привлекает более активных и успешных менеджеров.

Совсем недавно мы еще раз поменяли нашу схему мотивации, сознательно ухудшив условия для тех, кто продает мало. И в этой ситуации кризисные явления в экономике и нестабильность некоторых туркомпаний нам оказались на руку, потому что у нас появилась достаточно большая «скамейка запасных», с которой у нас есть возможность брать на работу только лучших сотрудников, придирчиво выбирая.

Я отлично помню, что много лет мне было безумно страшно потерять практически любого сотрудника. Но в последнее время я поменял свое отношение (конечно, ситуация в экономике в последние годы мне существенно помогла). Когда сотрудник по‑настоящему держится за работу, с него гораздо проще что‑то требовать. Конечно, деньги тут не единственный фактор.

Многим людям важно адекватное разумное руководство, а также интересные и масштабные задачи, которые может предложить компания. Поскольку мы активно растем и меняемся, то с этим у нас все в порядке.

Конечно, при этом вам нужно постоянно вести поиск на рынке лучших специалистов. Бывали ситуации, когда у нас не было вакансии под какого‑то конкретного человека, но он нам очень нравился и мы в итоге брали его на работу. Не всегда, но часто это приводило к неожиданным позитивным результатам – резкому росту на том или ином направлении.

Исключительно важно, чтобы, по мере роста вашего бизнеса, у вас сформировался ближний круг, команда. Это люди, которым вы доверяете и на которых можете положиться. С ними нужно много общаться, ставить интересные задачи.

Очень важно, чтобы этот круг четко понимал, что делает компания, куда и зачем движется. Для того, чтобы таким образом «сонаправиться», летом 2013 года двенадцать человек нашего топ‑менеджмента выезжали на Кипр, где с помощью моего друга Михаила Дашкиева (проект «Бизнес‑Молодость») мы строили большие планы на ближайшие годы. И когда все ваши близкие сотрудники понимают и принимают ваши цели (в нашем случае – стать розничной туристической компанией № 1 в России), то работать становится гораздо проще.

Когда планы подкреплены цифрами, разбитыми по месяцам и по бизнес‑направлениям, мы четко можем видеть, насколько мы двигаемся в соответствии с нашими планами. И очень легко оценить работу руководителя того или иного направления – планы либо перевыполняются, значит все хорошо, либо недовыполняются – и тогда надо что‑то корректировать.

 

Корректное прощание

 

Еще один важный момент, касающийся людских ресурсов, о котором я уже говорил, – расставаться нужно корректно. Часто бывают ситуации, когда нужно кого‑то уволить, или с партнером по каким‑то ситуациям расходишься, или человек сам уходит, а ты потратил на него какие‑то силы. Тебе обидно.

И вот такое часто есть желание сказать ему на прощание, какой он козел, как он тебе не нравится и как тебя бесит его розовая кофточка. И еще денег не доплатить. Вот это желание – оно, наверное, в людях неистребимо.

Я для себя понял, что это очень плохо. Мне проще отпустить. То есть решили расставаться – все, мы расходимся. Может, я даже чуть больше денег ему заплачу, чем нужно, но чтобы и у меня на душе было спокойно, я об этом не думал, и у него сердце легкое. Все, эту ситуацию мы отпустили и больше о ней не думаем.

И с точки зрения юридических вопросов так тоже лучше получается – спокойнее, безопаснее и без нервов.

До появления в компании профессионального юриста мне приходилось пару раз общаться с трудовой инспекцией по обращению какого‑то из обиженных сотрудников. Конечно, поначалу это стресс, но потом привыкаешь. Жалко только потраченного времени.

А вот наличие юриста капитально облегчает общение с различными контролирующими органами и позволяет чувствовать себя намного увереннее, в том числе в трудовых спорах. Мы никогда такие споры не провоцируем и всегда стараемся договориться мирно, если только человек не оказался реальным вором, но все же лучше быть подготовленным на случай, если кто‑то из сотрудников захочет слишком уж рьяно качать свои права.

И парадокс заключается в том, что наиболее активно за свои права начинают обычно бороться те, кто принес компании меньше всего пользы или даже конкретно нагадил. Например, курьер, который несколько раз приходил на работу пьяным. Или программист, который половину рабочего времени работал над левыми проектами и был возмущен, когда его поймали за руку и решили за это уволить.

Вот они могут стать самыми настоящими борцами за справедливость и за их увольнение только на их собственных условиях.

 

Один в поле не воин

 

Очень важный момент, о котором нужно поговорить, – это делегирование. Каким бы крутым и многозадачным вы ни были, все в вашей жизни сделать самостоятельно не получится. Поэтому, чем больше задач вы с себя снимете, тем больше времени у вас освободится на действительно важные вещи.

 

Я безумно счастлив, что, несмотря на то что уже много лет я владею сетью турагентств, я ни разу не продал ни одного тура. Это мое счастье.

 

Знаю очень много владельцев турагентств, которые занимаются продажами и вместо того, чтобы думать о развитии, разруливают проблемы, общаются с клиентами. А думать о развитии им просто некогда.

Лично я считаю, что доктору‑венерологу абсолютно нет необходимости переболеть всеми болезнями, от которых он лечит.

Я по натуре не особенно управленец, у меня лучше получается заниматься идеями развития бизнеса и привлечения клиентов. Сейчас в нашей компании появилось больше людей, на которых опереться можно, больше делегирования. Нужно учиться сбрасывать как можно больше балласта.

Это бред – тратить время на заполнение договоров, надо просто нанять для этого человека. Если все будешь тащить на себе, миллионов никогда не заработаешь. Я десятки раз слышал от владельцев бизнеса фразы типа «платежку в банк могу отвезти только я», «с этим отчетом никто, кроме меня, не справится», «этот клиент привык работать только со мной» и так далее.

Это путь в никуда…

Раньше я тоже днем общался с клиентами, вечером делал сайт, а в выходные занимался отчетами. При таком графике невозможно думать о стратегии. А когда сам не продаешь, не занимаешься текучкой, то есть возможность посмотреть на бизнес сверху.

Когда человек поднимается над продажами, тогда ему легче даются глобальные дела. Ваша главная задача – развивать бизнес, учить менеджеров продавать. Даже если вы сам хороший продавец, но вот вам нужно уехать на месяц – и что, все, закрывать компанию?

Я знаю несколько примеров, когда даже за двухнедельный отпуск владельца бизнеса все процессы в компании приходили в полный упадок. Семь лет без отпуска – это не для меня. Я несколько лет в начале пути работал без выходных и больше так не хочу. Если бы я с самого начала понял и принял основы правильного делегирования, я добился бы гораздо большего.

Кстати говоря, это касается не только вас, но и ваших сотрудников. Уверен, очень во многих компаниях, к примеру, заполнением сайта информацией занимается квалифицированный программист, с зарплатой больше 100 000 рублей, при том, что эту же работу смог бы выполнить и контент‑менеджер с зарплатой в 25 тысяч. А главный бухгалтер с зарплатой, скажем, 80 тысяч, везет платежку в банк, вместо того, чтобы отправить курьера.

То же касается и многих других задач. Задача должна выполняться сотрудником с минимально необходимой для ее выполнения квалификацией. Иначе вы вхолостую расходуете дорогой имеющийся кадровый ресурс.

Поищите такие косяки в вашей структуре, и я уверен, ваши высокооплачиваемые сотрудники станут намного свободнее.