Глава 3. Четыре барьера коллаборации

Суть современного менеджмента: децентрализованная система с четкими сферами ответственности, высокая подотчетность и награды тем, кто достиг результатов. Это прекрасная система, и она результативна — до определенного момента. Проблема в том, что каждый менеджер становится все более независимым. Менеджеры заботятся о достижении целей и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим достигать их цели. Спустя время децентрализация рискует превратить компанию в слабоуправляемое скопление отделов, ставших чьими-то владениями.

Решение, однако, заключается не в ликвидации децентрализованной системы и переходе к противоположной — максимальной централизации. *Рациональная коллаборация предполагает, что организация функционирует как децентрализованная, но при этом координируется. Обычно 4 барьера препятствуют взаимодействию. Это означает, что лидерам в первую очередь нужно определить, с каким конкретным барьером они столкнулись.

1. Барьер «изобретено не здесь» [Нежелание Нового/Несвоего]. Он возникает, когда люди не желают выходить за пределысвоих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать (рис. 3).

Рис. 3. Первый барьер: как возникает «изобретено не здесь»

1. Барьер накопительства [ нежелание делиться ] . Некоторые люди намеренно не желают делиться информацией с другими — они отказываются предоставлять помощь, информацию, время и силы. Иногда они отказываются выделять ресурсы (рис. 4).

Рис. 4. Второй барьер: почему люди стремятся к накопительству

1. Барьер поиска [ внешние препятствия ] . Где-то в компании кто-то знает способ решения проблемы. Но тот, у когопроблема, не может найти того, у кого решение (рис. 5).

Рис. 5. Третий барьер: в чем сложность поиска

1. Барьер передачи . Люди сталкиваются с трудностями в передаче опыта, ноу-хау и технологий, когда, работая в разных подразделениях, не знают, как взаимодействовать сообща (рис. 6).

Рис. 6. Четвертый барьер: как возникают проблемы передачи

Неявные знания относятся к информации, которую сложно сформулировать в устной форме, — письменным документам, мануалам, формулам и программным кодам (подробнее см. Майкл Полани. Личностное знание).

Лидеры, следующие принципам рациональной коллаборации, подбирают верное решение по устранению имеющихся барьеров (рис. 7). (а) Первые два барьера («изобретено не здесь» и накопительство) затрагивают проблемы мотивации. Поэтому управленческие решения должны мотивировать людей на взаимодействие. Это можно сделать 2мя способами:

· Объединить людей: создать объединяющую цель, установить основополагающую ценность командной работы и использовать роль лидера с целью дать сигнал к началу взаимодействия.

· Применить систему Т-образного менеджмента: использовать подбор кадров, карьерное продвижение, увольнения и поощрения для начала коллаборации.

Рис. 7. От проблемы к решению; выберите барьер и затем посмотрите, какие решения подойдут лучше всего.

В то же время (б) остальные два барьера — поиска и передачи — имеют отношение к возможности качественного взаимодействия. Преодоление этих барьеров никак не связано с мотивацией.

Глава 4. Рычаг первый: пока мы едины

Лидеры могут с легкостью настроить группы в своей организации друг против друга и спровоцировать соперничество. Лидеры должны понимать, насколько легко конкуренция между отделами может отменить сотрудничество. Своими действиями лидеры также могут и объединить враждующие группы. Существуют 3 основных механизма объединения, позволяющих лидерам превратить благородные цели в конкретные действия - [Управление через Корп.культуру]

1) создание объединяющей цели;

2) формирование общей ценности командной работы;

3) владение языком коллаборации.

Данные механизмы помогают увеличить стремление людей к сотрудничеству. Они снижают барьер «изобретено не здесь» и барьер накопительства.

1) Создать объединяющую цель . Такая цель должна отвечать 4 критериям:

· она должна создавать общее направление развития,

· быть простой и конкретной,

· мотивировать к действию,

· находиться за пределами компании, а не внутри ее.[1]

2) Создавать ключевую ценность командной работы. Сочетание командной работы и личной ответственности ведет к рациональной коллаборации. Если не придавать ценность командной работе, взаимодействовать сложно. Без личной ответственности люди увиливают от работы. Командная работа как ключевая ценность означает убежденность в том, что работа с другими важна, и стремление быть частью команды и серьезно относиться к общим целям. Лидеры, выступающие в защиту командной работы, должны остерегаться 3х ошибок:

· недостаточность командной работы убивает коллаборацию. Для устранения этой опасности лидерам нужно понимать, что командная работа — это объединение усилий всей компании.

· все принимают участие в командной работе (кроме тех, кто стоит во главе компании). Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации.

· командная работа становится смыслом всего. Убеждение, будто командная работа постоянна, действует как медленно распространяющееся заболевание.

3) Создать язык коллаборации. Язык, предпочитаемый лидером, имеет огромное значение в формировании поведения. Слова, язык и теория менеджмента формируют поведение — и в итоге становятся «правдой». Это страшно. Это пугает. Однако, если язык «правильный», для лидеров это становится средством воздействия. Они могут использовать язык как мощное орудие внедрения коллаборации.

Чтобы бороться с чрезмерным объединением лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, дополняют механизмы объединения механизмами личной ответственности (рис. 8).

Рис. 8. Поддерживать дисциплину в объединении; чтобы добиться рациональной коллаборации, лидерам нужно найти баланс между объединением и личной ответственностью.