Глава 2. Когда нужно взаимодействовать, а когда нет

Глава 2. Когда нужно взаимодействовать, а когда нет

Лидеры любой масштабной организации должны знать, когда и в каких отраслях взаимодействовать, а когда нет:

· определите доводы в пользу коллаборации;

· оцените, насколько коллаборация улучшит результаты;

· оцените сильные стороны компании;

· рассмотрите потенциальные возможности организации в целом;

· поймите, когда говорить нет проекту коллаборации.

Можно выделить 3 области потенциального роста бизнеса:

· внедрение инноваций,

· растущие продажи и

· оптимизированная деятельность в целом.

Один из вариантов создания дифференцированного подхода к оценке выгод вашей компании — использовать матрицу коллаборации. Компания Det Norske Veritas (DNV) специализируется на оценке технического состояния судов и услугах риск-менеджмента. Со временем компания открыла новые предприятия в нефтегазовой сфере и также начала оказывать новые услуги, например, консалтинг. Команда менеджеров компании определила девять парных возможностей кросс-продаж (рис. 2). Возьмем, к примеру, возможность взаимодействия морского и IT-бизнеса (номер 3 в матрице DNV). С тех пор как в современных судах используется множество сложных компьютерных систем, кто-то должен проверять, что эти системы не сломаются и не нанесут огромный ущерб. Матрица DNV содержит кое-что действительно важное — пустые ячейки. Эти зоны B2Bотношений, где возможности взаимодействия отсутствуют.

Рис. 2. Матрица коллаборации в DNV (суммы в норвежских кронах)

К сожалению, лидеры могут перегнуть палку, оценивая преимущество размещения разных бизнесов под одной крышей. Проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек. Я называю эту чистую ценность премией коллаборации:

Премия коллаборации = прибыль от проекта – альтернативные издержки – издержки коллаборации

Альтернативные издержки становятся ответом на вопрос: «Что еще мы могли бы сделать со временем, усилиями и ресурсами, затраченными на проект коллаборации?» Издержки коллаборации означают дополнительные проблемы в совместной работе отделов:

• лишние поездки,
• время, ушедшее на споры с другими сторонами по поводу целей,
• затраты на решение конфликтов.

Издержки коллаборации высоки в тех компаниях, где действуют барьеры — например, это люди, не желающие делиться контактами клиентов. Работа лидера состоит в том, чтобы выявить эти барьеры, устранить их и снизить издержки коллаборации.

Т-образный менеджмент

а) Т-образный менеджмент хорошо снижает два барьера коллаборации. Т-образные менеджеры стремятся запрашивать информацию от других, когда это необходимо. Таким образом преодолевается барьер «изобретено не здесь». Кроме того, Т-образные менеджеры стремятся помогать другим. Так устраняется барьер накопительства.

б) Чтобы создать Т-образные модели поведения, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам они должны поощрять людей:

• за индивидуальные результаты и
• за вклад в работу других.

в) Рациональная коллаборация предполагает, что компания повышает только тех людей, которые практикуют Т-образный менеджмент. Руководители должны создать новый механизм оценки, который будет устанавливать новые критерии, собирать данные, оценивать результаты и поощрять приверженцев Т-образного менеджмента путем продвижения. В данном случае полезной будет популярная круговая методика — конечно, при условии ее правильного использования (подробнее см. Уильям Бирли, Татьяна Козуб. Оценка 360°). Она называется круговой, поскольку оценка проводится сверху (начальник), снизу (подчиненные) и вдоль (коллеги).

г) Вознаграждение, присуждаемое лишь за результаты отдела, только подавляет коллаборацию. Многие лидеры ошибочно полагают, что усилят коллаборацию, связав бонусы с общими результатами компании. Есть способ гораздо лучше - Составьте бонус из следующих компонентов:

· 50% бонуса основано на личных результатах;

· 50% бонуса основано на личном вкладе в коллаборацию (а не в результаты компании в целом).

д) Лидеры должны нанимать людей, придерживающихся Т-образной модели поведения. Нет никакого смысла пытаться изменить людей, если их не привлекает Т-образное поведение. Но можно и обучать Т-образному поведению

е) Лидеры часто думают, что нужно менять отношение людей — убеждать их, что им нужно меняться. Но исследования доказывают обратное: необходимо концентрироваться на изменении поведения, а не отношения.

Библиография

Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам.

Ноа Голдштейн, Стив Мартин и Роберт Чалдини. Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным.

Манфред Кетс де Врис. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.

Стэнли Милгрэм. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль.

Майкл Полани. Личностное знание.

Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Томас Фридман. Плоский мир. Краткая история XXI века.

Роберт Чалдини. Психология влияния.

[1] например???

Глава 2. Когда нужно взаимодействовать, а когда нет

Лидеры любой масштабной организации должны знать, когда и в каких отраслях взаимодействовать, а когда нет:

· определите доводы в пользу коллаборации;

· оцените, насколько коллаборация улучшит результаты;

· оцените сильные стороны компании;

· рассмотрите потенциальные возможности организации в целом;

· поймите, когда говорить нет проекту коллаборации.

Можно выделить 3 области потенциального роста бизнеса:

· внедрение инноваций,

· растущие продажи и

· оптимизированная деятельность в целом.

Один из вариантов создания дифференцированного подхода к оценке выгод вашей компании — использовать матрицу коллаборации. Компания Det Norske Veritas (DNV) специализируется на оценке технического состояния судов и услугах риск-менеджмента. Со временем компания открыла новые предприятия в нефтегазовой сфере и также начала оказывать новые услуги, например, консалтинг. Команда менеджеров компании определила девять парных возможностей кросс-продаж (рис. 2). Возьмем, к примеру, возможность взаимодействия морского и IT-бизнеса (номер 3 в матрице DNV). С тех пор как в современных судах используется множество сложных компьютерных систем, кто-то должен проверять, что эти системы не сломаются и не нанесут огромный ущерб. Матрица DNV содержит кое-что действительно важное — пустые ячейки. Эти зоны B2Bотношений, где возможности взаимодействия отсутствуют.

Рис. 2. Матрица коллаборации в DNV (суммы в норвежских кронах)

К сожалению, лидеры могут перегнуть палку, оценивая преимущество размещения разных бизнесов под одной крышей. Проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек. Я называю эту чистую ценность премией коллаборации:

Премия коллаборации = прибыль от проекта – альтернативные издержки – издержки коллаборации

Альтернативные издержки становятся ответом на вопрос: «Что еще мы могли бы сделать со временем, усилиями и ресурсами, затраченными на проект коллаборации?» Издержки коллаборации означают дополнительные проблемы в совместной работе отделов:

• лишние поездки,
• время, ушедшее на споры с другими сторонами по поводу целей,
• затраты на решение конфликтов.

Издержки коллаборации высоки в тех компаниях, где действуют барьеры — например, это люди, не желающие делиться контактами клиентов. Работа лидера состоит в том, чтобы выявить эти барьеры, устранить их и снизить издержки коллаборации.