Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции

 

Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении, представляет нам без разбора все возможности сразу.

Ф. Ларошфуко

 

Какова цель отбора соискателей на вакантную позицию? Очевидно, суть не в том, чтобы продемонстрировать служебное рвение, представив руководителю десятки кандидатов. Конечно, в какие‑то моменты нужно показать «срез» специалистов: это поможет убедить руководителя в том, что необходимо изменить условия поиска. Но это промежуточная задача, не более того.

Цель подбора – прием на работу сотрудника, который будет наилучшим образом решать поставленные перед ним задачи. Цель подбора можно считать достигнутой, только когда появится уверенность в том, что данный специалист успешно справляется с работой.

Начать разговор об оценке потребности организации в персонале хотелось бы с описания крайне важного элемента – бюджетирования, экономической составляющей любого процесса.

 

Глава 5

Бюджетирование

 

Поиск и отбор персонала – процедура дорогостоящая. В российской практике редко встречаются материалы о том, насколько рентабельна та или иная процедура рекрутмента.

Откуда берутся цифры при планировании бюджета – отдельная тема. Мы не будем останавливаться на ней подробно, скажем лишь, что свои будущие расходы нужно планировать, исходя из нынешних доходов, а не совершать свои нынешние расходы, исходя из будущих доходов.

Следует отметить, что в настоящее время руководство многих компаний недооценивает стоимость как процедуры подбора в целом, так и каждого из его инструментов в отдельности. Казалось бы, достаточно посчитать затраты на размещение объявлений о вакансии в СМИ и оплату услуг кадрового агентства (если оно подключено к поиску). Кроме того, в общую сумму можно включить некоторую часть зарплаты тех сотрудников компании, которые осуществляют поиск кандидатов и тратят на это свое рабочее время. На самом же деле это лишь верхушка айсберга.

Перечислим статьи возможных финансовых затрат.

♦ Расходы на оплату труда сотрудников, осуществляющих процесс подбора персонала.

♦ Оплата рабочих мест специалистов, вовлеченных в процесс подбора (расходы на аренду офиса, мебель, технику, канцелярские принадлежности и пр.).

♦ Оплата инструментов, необходимых для поиска: интернет‑ресурсов, специализированного программного обеспечения и т. п.

♦ Оплата рекламы в СМИ.

♦ Расходы на оплату услуг кадрового агентства.

♦ Расходы на оплату труда сотрудников, которые участвуют в собеседованиях в качестве экспертов (то есть будущих коллег или руководителей нового работника).

♦ Недополученная прибыль, возникающая в связи с участием в процессе подбора персонала тех сотрудников организации, в обязанности которых не входит данная обязанность.

 

♦ Недополученная прибыль от простаивания рабочего места.

♦ Издержки и недополученная прибыль, возникающие при адаптации кандидата.

♦ Убытки в случае принятия на работу неподходящего кандидата.

Учесть финансовую составляющую необходимо еще до начала поисков сотрудника.

Работа с персоналом таит в себе множество сюрпризов. Так, позиция, которую предполагалось закрыть «по щелчку пальцев», неожиданно «буксует». В итоге увеличиваются и без того немалые расходы, заложенные в бюджет.

 

ПРИМЕР

Организация регулярно пользуется услугами компании, занимающейся доставкой корреспонденции. Оплата услуг, оказываемых данной компанией, составляет 200 000 руб. в год. Тем не менее есть одно неудобство: компания забирает почту утром и вечером, а некоторые письма нужно отправлять немедленно.

Руководство организации принимает решение о введении новой штатной единицы – курьера. Требуется человек, который будет разносить корреспонденцию за ту же сумму, что ежегодно тратится на услуги внешней службы доставки. Деньги небольшие, но и работы немного.

В бюджет заложены следующие суммы: зарплата курьера – 15 000 руб. в месяц, оплата проездного и мобильного телефона – 1700 руб. в месяц. Как раз получается сумма порядка 200 000 руб. в год.

Итак, необходимо подобрать курьера. Объявление о вакансии публикуется в газетах, рекрутер звонит кандидатам, на встречи с ними тратится рабочее время как самого рекрутера, так и сотрудника, который будет непосредственным руководителем курьера.

Тем временем организация вынуждена мириться с неудобствами. Во‑первых, она оплачивает услуги сторонней службы доставки. Во‑вторых, если возникают ситуации, когда необходимо доставить почту срочно, к работе подключаются сотрудники самой организации.

Поиск неожиданно затягивается. В итоге на оплату услуг компании, занимающейся доставкой почты, уходит 15 000 руб. в месяц, на телефонные звонки кандидатам и публикацию объявления о вакансии – те же 1700 руб. в месяц, если не больше. К этому добавляются затраты на оплату труда и рабочих мест рекрутера и будущего руководителя курьера, которые проводят собеседования с кандидатами, а также на оплату труда сотрудников, вынужденных по производственной необходимости заниматься срочной доставкой почты. За пару месяцев дополнительно набегает порядка 50 000 руб. И мы еще не касаемся недополученной прибыли.

Вот так запланированный бюджет трещит по швам, и организация в результате несет убытки.

 

При подборе сотрудников на позиции более высокого уровня, да еще с подключением кадрового агентства, суммы расходов окажутся весьма внушительными.

Как же найти выход из этой ситуации? Элементарно: необходимо провести предварительный анализ рынка – выяснить, насколько он насыщен, что предлагают по определенной позиции другие компании, какие ожидания у кандидатов.

Для этого понадобится собрать сведения за последние несколько месяцев с трех‑пяти интернет‑сайтов либо воспользоваться собственной базой данных (последний вариант подходит для крупных агентств и холдинговых структур, которые, как правило, имеют такую базу).

При поиске персонала на типовые позиции достаточно будет сопоставить данные за три месяца, при поиске редких специалистов, а также топ‑менеджеров рекомендуется проводить анализ не менее чем за год.

Собранную информацию удобно представлять в виде таблиц (табл. 5.1, 5.2).

 

Таблица 5.1

Анализ рынка предложений работодателей

 

Таблица 5.2

Анализ рынка ожиданий кандидатов

 

 

Глава 6

Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

 

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

♦ В чем причины текучести кадров?

♦ С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

♦ неконкурентоспособным размером оплаты труда;

♦ несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

♦ нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

♦ тяжелыми условиями труда;

♦ высокой продолжительностью смены (вахты);

♦ плохой репутацией руководства;

♦ сложностями с проездом к месту работы;

♦ отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

♦ плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из‑за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

♦ Неверно заданы условия или зоны поиска.

♦ Заявлен низкий уровень компенсации.

♦ Объявление плохо составлено.

♦ Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

♦ Работникам предоставляются плохие условия труда.

♦ На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

♦ Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

♦ Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

♦ Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.

♦ Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.

Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.

 

Проблемы и решения

 

Для того чтобы нанять лучших специалистов, нужно создать им соответствующие условия. Трудности в подборе персонала и высокая текучесть кадров взаимосвязаны между собой, соответственно, решить обе эти проблемы можно при помощи одних и тех же средств. Рассмотрим наиболее приемлемые из них (табл. 6.1).

 

Таблица 6.1

Проблемы при подборе персонала и способы их решения

 

 

 

 

 

Сильные стороны организации

 

Организации отличаются друг от друга стилем управления, территориальным расположением и т. д. К сильным сторонам организации относится все то, что можно назвать привлекательным для большинства сотрудников. Преимущества компании являются ее своеобразным резюме, которое будет оценивать кандидат, ведь выбор делают обе стороны. Любая организация продает себя как работодателя, и основные факторы кажутся очевидными: размер компенсационного пакета, имидж организации, условия труда, территориальное расположение, коллектив, возможность профессионального и карьерного роста.

 

Сильные стороны организации являются ее конкурентными преимуществами, которые напрямую влияют на текучесть кадров и отклик на вакансии. Рассказывать соискателям на собеседовании о том, что все замечательно, не стоит. Нужно честно сообщить о сложностях и мерах, которые принимаются для улучшения ситуации. Это станет дополнительным плюсом в глазах кандидатов и не даст повода для ложных надежд.

Из совокупности сильных и слабых сторон организации состоит HR‑бренд, о котором в последнее время ведется много разговоров.

 

Планирование рекрутмента

 

Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему требования.

Если в компании разработана типовая форма заявки на подбор специалиста, уже на стадии ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

♦ Нужна ли вообще данная позиция?

♦ Реально ли закрыть позицию при существующем уровне компенсации?

♦ Нельзя ли поручить выполнение данных функций кому‑нибудь из имеющихся сотрудников?

Приведем пример подобной заявки (табл. 6.2).

 

Таблица 6.2

Запрос в отдел подбора персонала ( форма № 1: вновь открываемая позиция)

 

 

Предварительную заявку нужно направить специалисту по подбору кадров, который оценит уровень спроса на работников требуемой специальности (квалификации), а также изучит опубликованные в Интернете резюме. Имея на руках сведения о спросе и предложении, можно обсуждать вакансию более детально.

Не все вакансии возникают спонтанно, но подавляющее большинство из них требуется закрыть «уже вчера». Избежать подобной ситуации очень просто. Например, через пару месяцев планируется расширять какой‑либо отдел. Имеет смысл заранее подготовить заявки, согласовать все нюансы, обсудить с рекрутером положение на рынке труда, понять, каковы запросы кандидатов. Внести коррективы в заявку проще на этапе согласования, нежели в процессе подбора, когда времени и так не хватает.

Если компания достаточно большая, руководители подразделений должны составлять планы по рекрутменту (на месяц, квартал, полгода, год), в которых учитывались бы текучесть кадров и возможное расширение отдела.

 

 

Глава 7

Внутренний рекрутмент

 

Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.

Выгоды внутреннего рекрутмента очевидны.

♦ Снижается текучесть персонала.

♦ Появляется возможность карьерного роста, что само по себе является мотивирующим фактором для ряда сотрудников.

♦ Человек хорошо знаком с «внутренней кухней», то есть с корпоративной культурой: знает, как что работает, чего хочет руководство и т. д.

Допустим, сотрудник уходит на пенсию и в результате образуется вакантная позиция. Первое, что нужно сделать, – понять, насколько она значима. Возможно, несколько лет назад она была актуальна, а как обстоят дела сейчас? Нельзя ли распределить обязанности между имеющимися сотрудниками, которые обладают нужными знаниями, навыками и ресурсами, а заодно повысить им заработную плату? Может быть, стоит купить программный продукт, который станет выполнять большую часть работы автоматически? Нет ли сотрудника, которого можно выдвинуть на эту позицию (в рамках вертикального или горизонтального перемещения)? Может ли на внешнем рынке труда найтись кандидат с необходимыми знаниями и опытом и как его приход скажется на работе отдела, взаимоотношениях в коллективе?

Кроме того, необходимо задуматься об эффективной организации работы. Можно ли сформулировать обязанности лучше, нежели было до настоящего момента? Какие для этого потребуются средства и сколько времени это займет?

Вопросов много, и ответы на них зачастую довольно неоднозначны. Предположим, позиция необходима и мы четко представляем себе функциональные обязанности, которые предстоит выполнять новому работнику. Теперь нужно проанализировать имеющиеся в наличии человеческие ресурсы: кого можно назначить на эту должность? Искать сотрудника на внешнем рынке следует лишь в том случае, если нет внутренних кандидатов.

 

Существует две ситуации.

♦ Работа по подготовке кадрового резерва ведется.

♦ Работа по подготовке кадрового резерва не ведется.

В первом случае все понятно: оценивается, можно ли закрыть позицию одним из резервистов. Но даже если кадрового резерва нет, прежде всего нужно присмотреться к работникам организации и только затем переходить к поискам на внешнем рынке. Можно также прибегнуть к системе рекомендаций, когда в ходе общения с ключевыми сотрудниками выясняются имена потенциальных кандидатов.

Для оценки имеющихся в организации кандидатов можно использовать открытый или закрытый конкурс. В случае с закрытым конкурсом к участию приглашаются выбранные сотрудники и информация о его проведении не афишируется. Если конкурс открытый, то к участию приглашаются все желающие и объявления о вакансии публичны. Процедура внутреннего конкурса должна быть четко и понятно прописана.

При подготовке к процедуре внутреннего рекрутмента следует составить объявление с указанием должности, обязанностей, требований, условий работы и логистики взаимодействия.

Алгоритм оценки внутренних и внешних кандидатов одинаков. Очевидный плюс внутреннего рекрутмента – большое количество практической информации и рекомендации со стороны коллег. Поскольку в организации, как правило, ведется личное дело сотрудника, нет необходимости запрашивать резюме. В качестве альтернативы стоит использовать «Анкету внутреннего кандидата» (табл. 7.1). В ней должны быть сформулированы общие вопросы, ответы на которые помогут понять мотивацию сотрудника и оценить ход его мыслей. Количество вопросов не должно быть большим, следует воздержаться от откровенно провокационных вопросов. Уровень конфиденциальности указанных в анкете сведений должен быть четко прописан, иначе смысл ее будет утрачен.

 

Таблица 7.1

Анкета внутреннего кандидата

 

 

Глава 8

Профиль позиции

 

Правильно сформулированный вопрос – половина ответа. Если немного изменить эту фразу, получим следующее утверждение: правильно составленный профиль позиции – половина успеха при подборе персонала.

Чтобы создать описание должности и обсудить возникшие в процессе вопросы, обычно требуется от 30 минут до 1,5 часа.

Составление профиля позиции по своей сути напоминает структурированное интервью, во время которого нужно задать каждый из запланированных вопросов. Для профилей разных позиций требуется различная детализация, степень которой определяется в каждом конкретном случае. Однако ни в коем случае не стоит относиться к этой работе спустя рукава.

 

ПРИМЕР

Специалист по подбору персонала встретился с генеральным директором, чтобы прояснить профили позиций «секретарь на ресепшен» и «главный бухгалтер». Разговор о секретаре шел несколько минут. Директор сообщил: «Заработная плата будет на уровне 25 000 рублей, девочку можно и без опыта взять, главное – чтобы была шустренькая и приятная». Далее последовала обстоятельная беседа о главном бухгалтере: о его опыте, требуемых навыках и т. д.

Обе позиции были закрыты довольно быстро, но через неделю секретарь уволилась. После этого нашли еще одного секретаря, которая уволилась через месяц. Почему так произошло? Казалось бы, для человека без опыта 25 000 руб. не такая уж и маленькая сумма. Все оказалось банально: специалист по подбору персонала не поинтересовался, а директор не придал значения тому факту, что секретарь должна будет приходить первой, а уходить последней и закрывать офис. Вечерние переговоры в компании проходят часто, да и сами сотрудники нередко задерживаются допоздна. Получается, что секретарю необходимо приходить к 9 утра и уходить не раньше 8‑9 вечера.

Выход из этой ситуации нашли быстро: было решено взять двух секретарей – одного со стандартным графиком работы и второго – на вечернее время.

 

Описанная ситуация встречается не так уж редко, но ее довольно просто предотвратить, если придерживаться четкого алгоритма (рис. 8.1).

 

Рис. 8.1. Алгоритм поиска сотрудника

 

Пример бланка, который применяется для снятия профиля, приведен в табл. 8.1.

 

Таблица 8.1

Бланк для снятия профиля

 

 

 

 

Зачем нужен профиль позиции

 

Наличие профиля позиции не гарантирует полного понимания специфики вакансии и четкого видения того, каким должен быть подходящий кандидат. Так зачем же он нужен? Прежде всего, профиль позиции служит для получения и систематизации сведений о вакансии. На его основе будет выстроена методика подбора сотрудника. При обычном обсуждении особенностей вакантной позиции велик риск упустить из виду ряд моментов. В то же время бланк станет шпаргалкой, подсказывающей, какие вопросы следует задать в ходе беседы.

На основе полученных данных пишется объявление о вакансии, определяется портрет идеального кандидата, выбираются каналы поиска. Исходя из собранной информации подготавливаются вопросы для собеседования, определяются параметры оценки соискателей. Кроме того, благодаря составленному профилю позиции рекрутер сможет подробно рассказать кандидату о будущей работе и вознаграждении.

 

Невозможно предсказать, какие сведения потребуются в процессе подбора сотрудника. Поэтому в полученном описании позиции должна содержаться информация, на основании которой может быть принято решение о приеме на работу. По мере встреч с кандидатами рекрутер может уточнять тот или иной пункт. Обосновать такие корректировки будет легче, если перед глазами полная картина, а не отдельный блок, который ранее казался понятным.

Другими словами, именно на основе профиля позиции мы будем выстраивать ход дальнейшей работы.

 

Для чего нужны вопросы

 

Очень часто возникают ситуации, когда кажется, будто ответ очевиден и не требует никаких уточнений.

Пожалуй, это одна из самых распространенных ошибок, встречающихся при обсуждении вакансии. Не стоит руководствоваться установками типа: «Я десяток подобных вакансий закрыл и все знаю сам». Один не спросил, второй не сообщил нужные сведения, в результате оба разочарованы и раздражены, а вакансию никак не удается закрыть.

Ответы на вопросы покажут, куда вам направить усилия. Помните, что руководители и сотрудники отделов располагают чрезвычайно полезной информацией о характере работы и об отрасли в целом. Но, чтобы получить эти сведения, вы должны задать соответствующие вопросы.

Итак, для чего нужны вопросы? Давайте разберемся.

Изначально мы должны ответить на два вопроса: кто нам нужен и где мы можем его найти. Ответить на первый вопрос отчасти может непосредственный руководитель будущего сотрудника (именно «отчасти», так как в процессе поиска нужно быть всегда готовым вносить коррективы в профиль позиции). И лишь после этого мы сможем ответить на второй вопрос.

Впрочем, это слишком упрощенный взгляд на ситуацию. На самом деле вопросов много и все они важны, поскольку помогают создать портрет идеального кандидата.

Лишь после того, как перед нашим внутренним взором предстанет идеальный кандидат, можно будет решить, где его искать и на какой технологии подбора остановиться.

 

Вводные вопросы

 

Думаем, нет надобности пояснять, зачем они нужны. Если нет никаких подводных камней, на эти вопросы отвечают легко и свободно. Вводные вопросы ожидаемы и логичны. Поясним, однако, некоторые нюансы.

Прояснить структуру подчинения необходимо, иначе сложно будет представить себе, какой сотрудник подойдет для работы в конкретных условиях. Так, некоторые люди признают только одного руководителя, другие же привыкли взаимодействовать с множеством разных начальников.

То же касается и коллектива: будет ли человек работать один или вместе с коллегами, которые смогут подстраховать его и к мнению которых нужно будет прислушиваться?

Как будет называться должность? В большинстве случаев ответ очевиден, но порой жизнь преподносит сюрпризы. Например, ставшая привычной должность «менеджер по продажам» может подразумевать обычные продажи в ретейловом сегменте или управление продажами на вверенной территории либо в отрасли. В таком случае данный фактор может оказаться принципиальным для кандидата.

 

Требования к квалификации

 

Вопросы данного блока служат для уточнения информации о сути работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, а также о требованиях к его знаниям и опыту, предъявляемых работодателем. В частности, необходимо выяснить:

♦ что должен знать и уметь сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей в полном объеме;

♦ какова квалификация сотрудников, выполняющих аналогичные обязанности;

♦ каким образом в настоящий момент решаются задачи, которые планируется поручить новому сотруднику;

♦ кто из сотрудников выполняет эти обязанности, насколько успешно, какими личностными качествами и квалификацией он обладает.

Рассмотрим подробнее некоторые вопросы.

Какие задачи предстоит решать. Этот вопрос задают, чтобы узнать, какой объем работы должен будет выполнять сотрудник и в какие сроки, а также каковы критерии успешности выполнения работы.

Зона ответственности и самостоятельного принятия решений. Ответ на этот вопрос поможет выяснить, насколько самостоятельно сотрудник сможет принимать решения относительно вверенного ему участка работ, с какого момента он будет обладать всей полнотой ответственности, какова вообще его зона ответственности, то есть что именно зависит от принятых данным сотрудником решений.

Компании‑доноры. Следует уточнить, в каких компаниях могут работать люди, которые легко вольются в коллектив и будут соответствовать образу идеального сотрудника, – это поможет при поиске. Оговоримся: не стоит сразу переманивать людей из названных компаний. Целесообразнее будет понять, чем выделяются работники этих организаций, и дополнить свое представление о подходящем сотруднике.

Кроме того, необходимо очертить сектор рынка, в котором могут работать нужные кандидаты. При этом желательно не ограничивать, а расширять зону поиска.

Начать анализ стоит с выявления отрасли (отраслей), в которой с высокой степенью вероятности может оказаться интересный кандидат. Затем среди всех компаний‑конкурентов нужно выделить наиболее предпочтительные, проанализировать их структуру и определить, в каком из подразделений может работать идеальный кандидат, какую должность он может занимать (думаем, ни для кого не секрет, что одинаковые по названию должности в большой и маленькой компаниях будут предполагать разную степень ответственности и выполнение разных обязанностей).

Если непосредственный заказчик может назвать фамилии специалистов, которых он был бы рад увидеть у себя в команде, то стоит узнать, чем они ему приглянулись, какие у них преимущества перед другими.

Откуда не будут рассматриваться кандидаты. Обязательно нужно уточнять, есть ли организации, сотрудники которых не будут рассматриваться в качестве кандидатов. Это могут быть организации, являющиеся стратегическими партнерами или, наоборот, идеологическими противниками вашей компании.

 

Личностные характеристики

 

Дискриминационные требования. К их числу относятся возраст и пол. Хотя отказ в принятии на работу по этим причинам и запрещен законом, в ряде случаев жизнь диктует свои условия, и с этим следует считаться.

Образование. Нужно выяснить, выпускникам каких вузов следует оказывать предпочтение, требуется ли от соискателей наличие дополнительного образования, подтвержденного сертификатами.

Необходимый опыт работы. Следует узнать, каковы представления работодателя относительно должности, которую идеальный кандидат занимал на предыдущем месте: каков его стаж, какие обязанности он выполнял, какова была его зона ответственности, кто ставил ему задачи.

Навыки работы со специализированными программами. Требуется выяснить, должен ли соискатель иметь опыт работы со специализированными программами, насколько глубокими должны быть его знания и будет ли проводиться обучение, если уровень этих знаний недостаточен.

Знание иностранного языка. Надо узнать, на каком уровне соискатель должен владеть иностранными языками, как часто и в каких условиях он будет применять иностранный язык в работе, готова ли компания оказывать содействие в изучении языка или в поддержании его на определенном уровне.

Личные качества. Зачастую успешный кандидат обладает личными качествами, отличающимися от запрашиваемых изначально. В то же время информация о видении работодателем черт характера будущего работника позволяет глубже понять саму компанию, а потом проанализировать, насколько соотносится заявляемое и фактическое.

 

Условия работы

 

Вопросы этого блока помогут узнать о таких факторах, напрямую влияющих на характер работы, как:

♦ наличие командировок, их частота и продолжительность;

♦ место работы (в офисе или на дому);

♦ график и часы работы (нормированный или ненормированный рабочий день).

 

Мотивационный пакет

 

Узнайте размеры минимальной, максимальной и оптимальной зарплаты, которую готова предоставить компания. Выясните, какова структура заработной платы, есть ли бонусы и каковы условия их получения, действуют ли штрафные санкции, предполагаются ли доплаты на питание, проживание, автомобиль, страхование, занятия спортом и т. п. Полная информация о структуре компенсационного пакета значительно сильнее повлияет на выбор кандидата, нежели стандартное объявление цифр заработной платы и уведомление о соблюдении Трудового кодекса РФ.

Некоторые компании не придают особого значения корпоративным мероприятиям, так как они не касаются напрямую компенсационного пакета. Но с точки зрения кандидата их наличие может оказаться весомым фактором при выборе места работы.

Корпоративная культура. Во многих организациях отсутствует четкое понимание корпоративной культуры. Обычно на вопрос о ней следует невнятный ответ, мол, поздравляем сотрудников с днем рождения, вместе отмечаем Новый год и иногда делаем что‑то еще. Некоторые вообще заявляют, что корпоративной культуры в их организации нет.

На самом же деле если в компании работает больше одного человека, то существуют определенные нормы и правила, стандарты поведения и этикета, сложившиеся обычаи и традиции. Все это в совокупности и составляет корпоративную культуру.

Важно оценить, соответствует ли соискатель требованиям корпоративной культуры, чтобы понять, насколько быстро он сможет адаптироваться в новом коллективе (да и сможет ли вообще). Так, одна из основных формулировок отказа: «Не тот типаж».

Узнать, кто же в таком случае подойдет, можно из разговора с непосредственным заказчиком. Но еще до этого следует понаблюдать за тем, как сотрудники общаются между собой, что лежит на столах и т. д. В подобных вопросах мелочей не бывает.

 

Во время беседы можно узнать о стиле управления компанией в целом и конкретным отделом в частности, о целях организации, ее отличительных особенностях. Нельзя забывать, что в ответах может содержаться информация о том, какой организация стремится быть или каким образом ей хочется себя позиционировать, тогда как действительность может несколько отличаться от описания. Если, например, руководство российской компании заявляет о западном стиле менеджмента, это не помешает ей быть авторитарной машиной, погрязшей в бюрократии. Если в такую компанию придет сотрудник из организации, где действительно соблюдались западные стандарты, он, скорее всего, не сможет или не захочет там работать.

Профессиональный и карьерный рост. Предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста позволяет многим компаниям привлекать сотрудников, ориентированных на развитие, а не только на получение большой заработной платы. Если размер компенсации является, так сказать, гигиеническим фактором (см. глоссарий), то возможности развития и продвижения по службе стимулируют и вовлекают в процесс.

Поощряет ли компания стремление своих работников к обучению и профессиональному росту? Можно ли привести примеры успешной карьеры, сделанной в данной компании? Как долго люди задерживаются на одной должности? Заинтересована ли компания в развитии собственных кадров?

Здесь у работодателя велик соблазн исказить и значительно приукрасить информацию. Если специфику отношений в коллективе или особенности корпоративной культуры можно выявить в течение одной‑двух недель работы, то об отсутствии заявленных перспектив карьерного и профессионального роста станет известно по прошествии более длительного времени. В результате возрастает вероятность ухода разочаровавшегося сотрудника из компании. Кроме того, он может затаить обиду на работодателя, что нередко приводит к снижению мотивации и саботированию.