Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...
Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...
Топ:
Оснащения врачебно-сестринской бригады.
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Особенности труда и отдыха в условиях низких температур: К работам при низких температурах на открытом воздухе и в не отапливаемых помещениях допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие...
Интересное:
Мероприятия для защиты от морозного пучения грунтов: Инженерная защита от морозного (криогенного) пучения грунтов необходима для легких малоэтажных зданий и других сооружений...
Распространение рака на другие отдаленные от желудка органы: Характерных симптомов рака желудка не существует. Выраженные симптомы появляются, когда опухоль...
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Дисциплины:
2023-01-16 | 37 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Вы когда‑нибудь замечали, что прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется? Кто‑то сказал, что рай – это то, что мы потеряли. Думаю, что этот человек был просто создан для работы на легендарную бизнес‑империю вроде IBM.
Золотой век компании – реальность с примесью иллюзий – настолько завладел воображением и сердцами некоторых сотрудников IBM, что любые перемены воспринимались ими как перемены к худшему. Они хотели, чтобы время остановилось вопреки рыночной действительности и переменам в обществе.
Нашим главным союзником в победе над этим прошлым, как оказалось, стало стремительное падение IBM в пропасть. Однако я понимал, что память об этом не будет вечной. Поэтому вместо того, чтобы, по обычной корпоративной привычке, надеть излучающую радость маску, представлять все в оптимистическом ключе и поскорее объявить о завершении преобразований, я решил оставить кризис в центре внимания. Я не кричал: «Пожар!», но я не хотел успокаиваться раньше времени.
Однако пришло время, когда всем стало ясно, что кризис, угрожавший жизни компании, миновал. Угроза гибели компании помогла сотрудникам IBM порвать с прошлым. Но с чем мы должны войти в будущее? Ответ на этот вопрос дала наша стратегия е‑бизнеса. Я уже говорил о ней как о программе интеграции компании на стратегическом и операционном уровне. Но е‑бизнес еще больше привлекал меня тем, что он мог сделать внутри компании, для наших сотрудников.
Я решил превратить е‑бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес‑деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.
|
Более того, он был направлен вовне. Мы больше не зацикливались на собственном преобразовании. Мы снова сосредоточились на определении правил для отрасли. Мы перенесли акцент во внутренних разговорах с вопроса «Кем мы хотим быть?» на вопрос «Что мы хотим делать?».
Постоянное самообновление
Вскоре после прихода в IBM я понял, что в культуре компании были и есть огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Если бы мы смогли уволить плохих работников и вернуть хороших, мы бы получили огромное конкурентное преимущество.
Я пишу эти строки, но сражение еще не окончено. IBM, по сути, прошла через серьезные культурные преобразования. «Новый синий гигант», связанный с нашей стратегией е‑бизнеса и сосредоточенный на наиболее обещающих рыночных возможностях, взял разбег и начинает взлетать. Сотрудники IBM полны энергии как никогда прежде. Образ IBM‑лидера, хотя и совсем не такой, как у IBM прежней эпохи, утвердился в сознании более 300 тысяч умнейших людей планеты.
Что нам делать дальше? В следующие пять лет произойдет одно из двух:
• Возможно, мы снова попадем в ловушку кодификации. Принцип «Побеждай, выполняй и работай в команде» станет банальностью; та же участь постигнет и основные убеждения. Группа топ‑менеджеров станет прежним комитетом по управлению IBM.
• С другой стороны, мы, возможно, придумаем, как удержать новообретенное преимущество и сохранить подвижность. Может быть, мы сможем превратить постоянное самообновление в отличительную черту нашей корпоративной культуры.
Такого за долгое время добились лишь несколько организаций. IBM продвинулась вперед благодаря стечению обстоятельств, имевшемуся наследию, напряженной работе и удаче, и сегодня являет собой новый вид бизнес‑организации – контринтуитивную корпорацию. Я отметил некоторые из ее характеристик в своем письме к акционерам в рамках нашего годового отчета за 2001 г.:
|
«…Большая, но оперативная; предприимчивая и дисциплинированная; ориентированная одновременно на исследования и потребности рынка; способная создать интеллектуальный капитал глобального масштаба и предоставить его потребителю. Эта компания новой формации постоянно учится, меняется и обновляется. Она жесткая и сконцентрированная, но открыта новым идеям. Она не терпит бюрократии, обмана и политиканства. Она вознаграждает за результаты. И, кроме того, она все делает талантливо и страстно».
Основываясь на многолетнем опыте, знаниях, зрелости и характере, IBM в последние десять лет стала развивать в себе способность справляться с внутренними трудностями и противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликта или подавлять его, мы учимся разрешать его и извлекать из него выгоду. Это равновесие может быть достигнуто, только если компания очень хорошо знает себя.
Сохранить подобное равновесие нелегко, но я оптимист. Что‑то перевернулось в этом спящем гиганте. Его сотрудники снова стали самими собою, вспомнили, что они могут делать. Вновь проснулась их гордость, вернулась надежда.
Кроме того, поможет рынок, в условиях которого мы сейчас живем, – самая динамичная, состязательная, глобальная экономика (не говоря уже о политике, культуре и социальной обстановке) за всю историю. До тех пор, пока сотрудники IBM ориентированы на внешний мир, этот мир будет помогать им поддерживать равновесие.
Часть 4
Полученные уроки
Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.
Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.
|
Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:
• Они сконцентрированы на главном деле.
• Они умеют добиться исполнения задания.
• В них сильно развиты лидерские качества.
Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?
Глава 23
|
|
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
Архитектура электронного правительства: Единая архитектура – это методологический подход при создании системы управления государства, который строится...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!