Главное – знать (и любить) свой бизнес

 

Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по‑разному, но заметнее всего в следующих формах.

 

«Эта трава зеленее»

 

Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca‑Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.

Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.

Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980‑х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании.

Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.

Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.

 

«Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого‑нибудь»

 

Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.

Я мог бы рассказать много историй об инвестиционных банкирах, но больше всего мне запомнилось предложение одного банка насчет приобретения компании Compaq Computer. В кратком описании сделки, на первой странице синей книги, содержалось утверждение о том, что курс акций IBM после поглощения будет расти вечно. Не поверив тому, что дерево может дорасти да небес, я тщательно изучил приложение и пришел к выводу, что прибыли IBM в последующие пять лет (примерно 50 млрд. долл. после налогообложения) будут съедены этой сделкой и мы понесем огромные убытки. Когда я поручил своему финансовому директору поинтересоваться у банкиров, разве могут инвесторы считать подобное положительными показателями, ответом было: «О, инвесторы знают об этом. Это не имеет никакого значения». Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!

Однако в реальности за последние двадцать лет были проведены многочисленные практические исследования, показавшие, что шансы на то, что поглощение не принесет дохода, гораздо выше, чем шансы на успех. Это не означает, что поглощения не вписываются в выигрышную корпоративную стратегию. IBM осуществила девяносто поглощений, пока я был генеральным директором. Самыми успешными были те, которые органично вписывались в план развития. Прекрасным примером является приобретение компании Informix. В бизнесе, связанном с базами данных, мы с Oracle играли на равных, a Informix, еще один игрок, потеряла свое место на рынке. Мы приобретали Informix вовсе не для того, чтобы войти в бизнес или укрепить слабые позиции. В результате сделки мы получили новых клиентов более эффективным способом, чем если бы действовали сами по себе.

То же самое касалось и множества других сделок, когда приобретались технологии, которые мы собирались разрабатывать сами. Целенаправленные поглощения позволяли быстрее установить контроль над этими технологиями. Другими словами, поглощения, вписывающиеся в существующую стратегию, имеют наибольшие шансы на успех. Те же, что являются лишь попыткой занять новые позиции на новом рынке или подразумевают объединение двух очень похожих компаний, связаны с серьезным риском.

 

Сфокусированные стратегии

 

В конечном итоге успешная, сфокусированная компания – это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Подобный всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкретных стратегий, которые будут ежедневно претворяться в жизнь.

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять‑таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое‑то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по‑своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.

 

Войны выигрываются умом

 

Пожалуй, самым трудным в хорошей стратегии является реалистичный и подробный анализ конкурентной среды. Практически любая организация воспитывает в своих сотрудниках гордость за свою компанию и хочет убедить их, что она лучшая. Значительная часть нашей работы как менеджеров заключается в поощрении этого чувства преданности и гордости. Однако подобные чувства нередко мешают действительно глубокому пониманию конкуренции. Мы хотим верить, что наша продукция лучше продукции конкурентов. Мы хотим верить, что покупатели ценят нас больше, чем наших конкурентов.

Менеджеры по продукту хотят убедить своих начальников в том, что они создают лучшую продукцию в отрасли. Но факты – это факты, и они должны собираться регулярно и объективно. Продукцию надо разбирать и исследовать на предмет стоимости, характеристик и функциональности. Каждая статья отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса должна объективно изучаться и сопоставляться с аналогичными показателями конкурентов. Каковы их издержки обращения?

Сколько у них продавцов? Как им платят? Что дистрибьюторы думают о них и о нас? Есть сотни вопросов, которые надо проанализировать и объединить в подробную и глубокую оценку конкуренции.

Часто причина неадекватности анализа конкуренции кроется в том, что владельца гостиницы спрашивают, хороша ли она. Совершенно очевидно, что большинство менеджеров не хотят выходить из бизнеса. Они просто не могут представить руководству результаты собственной деятельности в неприукрашенном виде. (Пожалуй, единственный раз, когда вы получаете совершенно объективный бизнес‑анализ от главы подразделения, – это в первый день его работы. Тогда он еще не несет ответственности за допущенные ранее ошибки – это проблема прежнего руководителя!)