Новая экономика «императора»

 

Я до сих пор не могу понять (хотя к тому времени должен был к этому привыкнуть), почему сразу же вслед за принятием рынком сети как места, где можно реально работать, эта простая идея породила бум дот‑комов конца 1990‑х гг.

Интернет почему‑то начали считать волшебной палочкой. Казалось, в умелых руках она могла изменить все, от фундаментальной экономики до поведения потребителей. Возник новый класс порожденных Интернетом конкурентов, которые собирались уничтожить существующие брэнды и всю индустрию за одну ночь. Помните «Новую экономику»? Она должна была заменить такие устаревшие бизнес‑понятия, как «прибыль» и «денежный поток», на «число посещений», «охват аудитории» и «время и частота посещений».

Опираясь только на веб‑сайт, компании, не имевшие доходов и прибыли, получали рыночную оценку, которая была выше, чем у самых уважаемых фирм. Если вы не были дотком‑компанией, общественное мнение считало вас динозавром.

В результате на наших глазах, глазах тех, кто выдвинул идею Интернета как средства ведения реального бизнеса, дикая волна истерии вокруг дотком‑компаний достигла своего апогея и схлынула в 2000 г. Хотелось бы сказать что‑нибудь соответствующее моменту, высокопарное, вроде: «Стойкость наших убеждений не позволила нам присоединиться к этой золотой лихорадке». На самом деле я до сих пор недоумеваю, как это нам удалось удержаться от дотком‑безумия.

Выступая перед аналитиками Уолл‑стрит весной 1999 г., я немного пошутил по поводу очень серьезного вопроса о том, что было реально, а что совершенно невыполнимо.

 

Это интересные компании, и, возможно, некоторые из них станут когда‑нибудь прибыльными. Мне они напоминают светлячков перед бурей – такие взбудораженные и сверкающие. Но надвигающаяся буря – реальная перестановка сил – это когда тысячи и тысячи организаций, существующих сегодня, завладеют мощью глобальной компьютерной и коммуникационной инфраструктуры и воспользуются ею для преобразования самих себя. Это будет настоящей революцией.

 

Чему мы научились? Каковы настоящие уроки стремительных взлетов и столь же стремительных падений?

Я полагаю, для потребителей основной урок состоит в том, что тот, кто не отвлекался на пустяки и был готов много работать, получил уникальный шанс – не просто делать все лучше и быстрее, но делать то, что, по сути, до этого было делать невозможно. Пока я пишу эти строки, потребители осуществляют крупные вложения в преобразования через е‑бизнес, и в обозримом будущем они не прекратят делать этого. Для инвесторов, как и для потребителей, урок заключается в следующем: нельзя принимать быстрых решений. Подозреваю, что для многих буква «е» в слове «е‑бизнес» означает «легкий»[6]. Легкие деньги. Легкий успех. Легкая жизнь. Но в своей основе е‑бизнес – это просто бизнес. А настоящий бизнес – это серьезная работа.

Для IBM уроком стало понимание того, что мы потеряли. Мы вернули собственный голос, уверенность в себе и способность определять направление развития отрасли. Наши слова давали нашим клиентам возможность увидеть преимущества и ценности, о которых молчали наши конкуренты. Идея е‑бизнеса оживила нашу работу и создала благоприятную атмосферу для сотен видов наших продуктов и услуг. Совершенно новые проблемы, связанные с сетевой обработкой данных, изменили структуру исследований IBM и положили начало новой золотой эре технических достижений компании. Более того, инвестиции работали именно так, как мы того хотели в самом начале, – возвращали IBM на лидирующие позиции в отрасли.[7]

 

Глава 19

Размышления о стратегии

 

Оценивая стратегические шаги, которые мы предприняли, и то, как они реализовывались в течение последующих девяти лет, диву даешься, насколько противоречивы их результаты. С одной стороны, в IBM многое изменилось, с другой – не изменилось почти ничего.

Если бы вы сделали «снимок» IBM в 1993 г., а потом в 2002 г., то вначале вы бы не заметили значительных изменений. Десять лет назад мы занимались серверами, программным обеспечением, услугами, персональными компьютерами, памятью, полупроводниками, принтерами и финансами. Сегодня мы занимаемся тем же. Конечно, некоторые из этих сфер невероятно разрослись. Другие изменили направление. Но мы ушли лишь из нескольких сегментов бизнеса. И мы не делали крупных приобретений, которые открыли бы нам путь в совершенно новые отрасли.

По моему мнению, все, что нужно компании для успеха, у нас было. Но в каждом отдельном случае – аппаратные средства, технологии, программное обеспечение и даже услуги – все эти возможности были частью бизнес‑модели, которая совершенно не соответствовала реалиям рынка. Безусловно, бизнес‑модель, связанная с мэйнфреймами System/360, была великолепной и правильной, когда появилась лет сорок назад. Но в конце 1990‑х гг. она полностью устарела. Она не смогла адаптироваться к изменившимся потребителям, технологиям и конкурентам.

Мы точно знали, что нам нужно, но выполнить это было чрезвычайно сложно. Мы должны были вывести наш бизнес, нашу продукцию и наших людей из замкнутого, самодостаточного мира и заставить их работать в реальном мире.

На техническом уровне, как я уже говорил, это было связано с непростой задачей перевода всего нашего модельного ряда – всех наших серверов, операционных систем, связующего программного обеспечения, средств программирования и чипсетов – с закрытой архитектуры на открытую. Одно это могло погубить нас. Многие ИТ‑компании, строившие свой бизнес на закрытых продуктах, пытались преодолеть эту пропасть. Мало кому это удалось.

Решение о принятии и поддержке стандартных отраслевых технических условий было не только техническим. Для IBM порвать с нашим закрытым прошлым означало уйти с исторически сложившихся доминирующих высот. Это означало выход на конкурентное поле, открытое для всех.

Последствия подобного перехода для экономической модели компании могут быть ужасающими. В случае IBM это привело к падению валовой прибыли и резкому сокращению численности обслуживающего персонала с целью снижения издержек и сохранения нашей эффективности.

Однако самыми сложными среди этих решений были отнюдь не технологические или экономические преобразования. Труднее было изменить культуру – мировоззрение и привычки сотен тысяч людей, которые выросли в компании несомненно успешной, но такой, которая десятилетиями была защищена от нормальной конкуренции. Задача заключалась в том, чтобы заставить этих сотрудников жить, соревноваться и побеждать в реальном мире. Она напоминала попытку научить льва, выращенного в неволе, выживанию в джунглях.

Подобное преобразование культуры не происходит по указке руководителя. Я понимал, что не могу нажать кнопку и изменить поведение сотрудников. Это было самой тяжелой частью преобразования IBM, и в то время мне казалось, что задача невыполнима.

 

 

Часть 3

Культура

 

Глава 20

Корпоративная культура

 

Какие слова и образы приходили человеку в голову в начале 1990‑х гг., когда он видел аббревиатуру IBM или слышал, как ее произносили? Наверное, «большие компьютеры», «персональные компьютеры» и «ThinkPad». Но неизбежно возникали и другие ассоциации: «большая компания», «консервативная», «жестко регламентированная», «надежная», а также «темные костюмы и белые рубашки».

Что интересно, все эти образы характеризуют вовсе не продукцию и услуги, а людей и бизнес‑культуру. Возможно, IBM в этом отношении уникальна: компания славилась не только тем, что она производила и продавала, но и своей культурой. Даже сегодня, если вы задумаетесь, что такое IBM, скорее всего, ваши мысли будут крутиться вокруг качеств (надеюсь, положительных) предприятия и его сотрудников, а не компьютеров и программного обеспечения.

Я более тридцати пяти лет занимал должности руководителей высшего звена в трех разных корпорациях; еще больше времени я проработал до этого в качестве консультанта. До прихода в IBM я бы сказал вам, что культура – это лишь один из важных элементов структуры и успеха компании, наряду с видением, стратегией, маркетингом, финансами и пр. Я бы описал положительные и отрицательные черты культуры моих компаний (положительные и отрицательные с точки зрения достижения успеха на рынке). И я бы рассказал вам, как привыкал к новой культуре и изменял ее.

Все так и было, но в одном я ошибался. Лишь работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности. Видение, стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент – как, впрочем, и любая система управления – могут вывести вас на правильную дорогу и обеспечить успех на какое‑то время. Но ни одна организация – коммерческая, правительственная, образовательная, медицинская или какая‑то еще – не может оставаться преуспевающей длительное время, если этот элемент отсутствует в ее ДНК.

Думаю, вы, как и я, обратили внимание на то, что почти все компании, касаясь культуры, говорят об одном и том же – отличном обслуживании клиентов, превосходном качестве, командном духе, акционерной стоимости, ответственном корпоративном поведении и честности. Но в разных компаниях реализация этих ценностей дает разный результат – реальное отношение к работе, формы взаимоотношений друг с другом, характер мотивации. Именно поэтому, как и в случае национальных культур, большинство действительно важных правил не закреплены в письменном виде.

Однако вы можете быстро, иногда после нескольких часов пребывания в компании, понять, что поощряется и что порицается ее культурой, что награждается, а что наказывается. Поощряет ли эта культура индивидуальные достижения или командный дух? Ценится ли в ней принятие на себя риска или соглашательство?

У меня есть своя теория возникновения и развития культуры в крупных организациях: преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой. Они являются отражением среды, из которой появились. Когда эта среда сдвигается, культура остается на месте. И это становится огромным препятствием на пути адаптации организации.

Это вдвойне справедливо для компании, созданной лидером‑провидцем. Обычно изначальная культура компании определяется мировоззрением ее основателя – ценностями, убеждениями, предпочтениями и даже индивидуальными особенностями этого человека. Говорят, что каждая организация – это лишь продолжение одного человека. В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон‑старший.

 

Основные убеждения

 

Характер Уотсона‑старшего сквозил в каждой грани IBM. Он стал частью компании – от патернализма до скупой программы фондовых опционов; от политики проведения безалкогольных корпоративных встреч до предпочтения семейных сотрудников.

Опыт Уотсона как человека, сделавшего себя, породил культуру уважения, трудолюбия и этического поведения. IBM десятилетиями была лидером по разнородности персонала, задолго до того, как правительство заговорило об обеспечении равенства при найме на работу, продвижении по службе и оплате труда. Такие качества, как честность, ответственность, свойственны IBM, как никакой другой известной мне компании. Сотрудники IBM преданны своей компании и тому, что она делает.

Кроме того, есть и более заметные, известные (а для современного человека почти банальные) элементы культуры, начиная с коллективных мероприятий по случаю достижений и заканчивая гимнами компаний и стилем в одежде. IBM фактически сформировала понятие компании как всеохватывающего контекста жизни ее сотрудников. Так же она относилась и к своим клиентам.

Конечно, передовые лидеры и компании знают, что организация должна пережить любого руководителя или группу руководителей. Уотсон понимал это и сознательно и систематически узаконивал ценности, которые сделали IBM под его руководством очень успешной компанией.

Он изложил их в том, что сам назвал основными убеждениями:

• Превосходство во всем, что мы делаем.

• Лучшее обслуживание клиентов.

• Уважение к личности.

Для придания этим убеждениям официального статуса было недостаточно просто вывесить объявления в каждом офисе (хотя они были повсюду). Убеждения получили отражение в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников, в маркетинге и обслуживании клиентов. Это была доктрина компании; а очень немногие компании так последовательно претворяют в жизнь свою доктрину.

Долгое время это работало. Чем успешнее становилась компания, тем сильнее ей хотелось кодифицировать то, что сделало ее великой и что могло быть полезным: осуществляется обучение в рамках компании, ведется эффективная передача знаний и вырабатывается ясное понимание того, как все должно делаться. Однако мир неизбежно меняется; правила и традиции теряют связь с тем, чем в действительности занимается компания.

Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду сотрудников IBM. В деловых кругах было хорошо известно, что продавцы IBM, как, впрочем, и все остальные работники IBM, носят очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, когда IBM работала с корпоративными руководителями, которые, как вы можете догадаться, сами носили темные костюмы и белые рубашки. Другими словами, совершенно правильная установка Уотсона была такова: уважай своего клиента и одевайся соответственно.

Прошли годы, клиенты стали одеваться на работе по‑другому, и мало кто из них приходил покупать технику в синем костюме и белой рубашке. Однако принцип Уотсона об отношениях с потребителями был забыт, и персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Когда в 1995 г. кодекс был отменен мною, это привлекло внимание прессы. Некоторые сочли это очень важным знаком. На самом же деле это было самое простое решение, которое я принял, или, точнее, не принял; это было не совсем решение. Мы не заменили один кодекс другим. Я просто обратился к мудрости г‑на Уотсона и решил: нужно одеваться по обстоятельствам и понимать, с кем вы проведете день (с клиентами, представителями правительства или просто коллегами по лаборатории).

Подобная кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения является проблемой, характерной (а зачастую и разрушительной) только для успешных компаний. Подозреваю, что многие успешные корпорации, которые в прошлом переживали трудные времена, – среди них IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox и многие другие – прекрасно видели изменения в своем окружении. Возможно, они могли осмыслить необходимость перемен и даже разработать нужные стратегии. Думаю, больше всего вреда приносила их неспособность изменить структурированные, сложные культуры, родившиеся в другом мире.

Возьмите для примера основные убеждения. Несомненно, это стандартные принципы любой компании в любой отрасли, в любой стране и в любой исторический период. Однако смысл убеждений – или, по крайней мере, того, как они использовались – сильно изменился в 1993 г. по сравнению с 1962 г., когда Том Уотсон их ввел.

Подумайте о принципе «лучшего обслуживания клиентов». Отношения поставщик‑клиент в период гегемонии IBM были настолько односторонними, что обслуживание клиентов стало в целом означать обслуживание нашей техники по требованию покупателей вместо того, чтобы анализировать изменения в их бизнесе и, когда это необходимо, заставлять потребителей расширять свое мышление (как это сделала IBM во время запуска System/360). Практически мы действовали так, будто потребности покупателя давным‑давно оговорены, и наша задача заключалась в поставке следующей системы, когда она появлялась. Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла.

То же самое произошло с принципом превосходства во всем, что мы делаем. Стремление к совершенству со временем превратилось в одержимость совершенством. Результатом стала нелепая культура и система проверок, одобрений и утверждений, которая ужасно тормозила процесс принятия решений. Когда я пришел в IBM, о выпуске новых мэйнфреймов объявляли каждые четыре‑пять лет. Сегодня они выпускаются в среднем каждые восемнадцать месяцев (и должен сказать, высокого качества). Мне понятна шутка про IBM начала 1990‑х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает».

Возможно, самым сильным из убеждений – и самым искаженным – был принцип уважения к личности. Здесь я ступаю на священную территорию и делаю это очень осторожно. В настоящее время уважение к личности – это боевой клич правоверных, «настоящих синих» (True Blue), как они себя называют.

Но я должен сказать, что для постороннего человека уважение к индивидууму стало означать несколько вещей, о которых, конечно же, не думал Уотсон. Во‑первых, эта установка помогла создать культуру «неотъемлемого права», когда сотрудники не должны были ничего делать, чтобы заслужить уважение; они рассчитывали на щедрые привилегии и пожизненное трудоустройство просто потому, что уже были приняты на работу.

Или, во всяком случае, мне так показалось в первый момент. Позднее я понял, что реальная проблема состояла не в том, что сотрудники считали, что имеют какие‑то права. Они просто привыкли к защите от таких вещей, как экономический спад, ценовые войны, технологические изменения. И по большей части они не понимали, что эта замкнутая, изолированная система работала и против них. Например, я был в шоке, обнаружив, насколько ниже зарплаты в IBM, особенно у технических и коммерческих специалистов, по сравнению с конкурентами и отраслью в целом. Наши лучшие люди не получали того, что заслуживали.

Уважение к индивидууму стало означать и то, что сотрудники IBM пользовались полной свободой действий в рамках широких правил, установленных службой персонала и уставом, при этом мало перед кем отчитываясь. Если вы плохо работали и вас увольняли, это означало, что мы не уважали вашу личность, так как не научили вас тому, чего от вас ожидали. Если ваш начальник просил вас что‑то сделать, а вы были не согласны с его требованием, вы могли проигнорировать приказ.

Это были очень серьезные проблемы, которые глубоко укоренились за годы существования замкнутой системы. Самое ужасное, что они тесно переплелись с тем, что можно было назвать хорошим, полезным и творческим; с тем, что только безумец решился бы разрушить или изменить. Мы не могли вместе с водой выплеснуть ребенка.

 

Принятие вызова

 

Честно говоря, если бы у меня был выбор, я бы не стал с самого начала менять культуру IBM. С одной стороны, я предпочитал стратегию, анализы и оценки. У меня уже был опыт успешного решения этих вопросов, и, как всякий человек, я хотел придерживаться того, что у меня хорошо получалось в прошлом. Как только находилась группка сообразительных сотрудников, я знал, что мы сможем по‑новому взглянуть на компанию, сделать хорошие стратегические ходы, инвестировать в новые сферы бизнеса, привести в порядок структуру расходов.

Изменить же мнение и поведение сотен тысяч людей очень и очень сложно. Этому не учат в бизнес‑школах. Вы не можете руководить революцией из изолированного великолепия корпоративных штаб‑квартир. Вы не можете просто произнести пару речей или сформулировать новое кредо компании и заявить, что в права вступила новая культура. Ее нельзя ввести директивным путем или спроектировать.

Но вы можете создать условия для преобразования этой культуры. Вы можете дать толчок. Вы можете определить реалии рынка и цели. Но потом вы должны верить. Руководство не меняет культуру. Оно лишь предлагает работникам самим изменить ее.

Пожалуй, сложнее всего было сделать так, чтобы сотрудники IBM приняли это предложение. Большинство привыкло кивать на иерархию и не хотело брать на себя ответственность за результаты. Вместо того чтобы захватить доступные ресурсы и власть, они ждали, пока их начальники прикажут им это сделать; они передавали полномочия наверх. В итоге моя основная задача свелась к тому, чтобы заставить сотрудников IBM снова поверить в себя, поверить в свою способность определять собственную судьбу, в то, что они уже владеют всеми необходимыми знаниями. Нужно было встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения, напомнить им, кто они – вы же IBM, черт возьми! – и заставить думать и действовать, как любопытных новичков.

Другими словами, я старался сделать так, чтобы сотрудники слушали меня, понимали, что нам надо делать, следовали за мной и одновременно отвыкали от роли ведомых. Такая задача не вписывалась в разряд логичных, линейных. Это было интуитивное, основанное скорее на социальных ассоциациях и эмоциях, а не на разуме действие.

Учитывая ставку в нашей игре, мы просто обязаны были решить задачу преобразования культуры, невзирая ни на какие сложности. Я знал, что на это уйдет не меньше пяти лет. (На деле потребовалось больше.) И я знал, что руководить революцией придется мне – я должен был отдать тысячи часов решению этой задачи. Я должен был без утайки говорить о том, что делаю. Я должен был заставить команду руководителей сплотиться вокруг меня. И всем нам надо было открыто и прямо говорить о культуре, поведении и убеждениях.

 

Глава 21

Перевернутый мир

 

Человеку, попавшему в IBM впервые, компания казалась теплицей. Она напоминала замкнутую тропическую экосистему, длительное время существовавшую в изоляции от реального мира. В результате в ней появились совершенно экзотические формы жизни, которые больше нигде нельзя было найти. Результатом того, что IBM была поглощена собой, жила по собственным правилам и была занята внутренними конфликтами, стала потеря устойчивости и чрезвычайная уязвимость перед внешними атаками.

В этой замкнутости – изначальной уверенности в том, что все важные процессы начинаются в компании, – и крылось, на мой взгляд, большинство наших проблем. Чтобы показать, насколько тяжелой была болезнь, перечислю ее симптомы.

В первую очередь, это общее отсутствие интереса к потребностям клиентов и сосредоточение внимания на внутренней политике. Любой проект мог быть заблокирован на полпути, господствовала бюрократическая инфраструктура, защищавшая группировки и не поощрявшая совместную работу; менеджеры представляли собой класс, который больше контролировал, чем действовал. В IBM даже был свой язык.

Все это я говорю не для того, чтобы высмеивать культуру IBM. Напротив, я уже отмечал, что она продолжает оставаться одной из самых сильных сторон компании. Но, как и всякое живое существо, культура подвержена болезням, а первый шаг к выздоровлению – определение симптомов.

 

Клиент – на втором месте

 

Я могу сказать, что в 1960‑1970‑е гг. самопоглощение IBM имело положительный эффект. В те годы потребитель не до конца сознавал, что может дать компьютерная обработка данных. IBM изобретала эти могущественные и загадочные машины, а клиенты шли к нам за тем, чтобы мы объяснили им, как они могут повысить эффективность их работы. Подобное мировоззрение было, и все еще остается, обычным для ИТ‑отрасли. Отправной точкой был вопрос, «что мы можем сделать», а не «что вам нужно».

Но со временем деловые люди начали понимать важность информационных технологий для их деятельности. Я знаю это, потому что сам был одним из них. Наступил момент, когда бизнес‑стратегии стали задавать направление развития технологий, а инвестиции в информационные технологии – все чаще и чаще инициироваться руководителями сегментов бизнеса, а не директорами по информационным технологиям. Наша отрасль, и IBM в особенности, должна была приспосабливаться. Нам надо было прорубить окно во внешний мир. И теперь у IBM были конкуренты. Система UNIX и персональные компьютеры позволяли сотням конкурентов отхватывать кусочки от имени IBM. Мы больше не могли управлять бизнесом, как Римской империей, уверенные в своем господстве и в том, что «варвары», кишащие на границах, не представляют реальной угрозы.

И все же я очень удивился, когда обнаружил такую скудную информацию о покупателях и конкурентах. Организованного исследования рынка не проводилось. Данные о нашей рыночной доле были довольно спорными, в основном потому, что IBM, как и следовало ожидать, определяла рынок по‑своему.

Хотя мы не так много знали о покупателях, все же была одна группа, которой уделялось много внимания: мы сами. В культуре IBM организационная структура и то, какое место человек занимает в ней, считались очень важными вопросами. Кремлинология – способ определения положения руководителей КПСС в иерархии по их расстановке на трибуне мавзолея Ленина во время первомайской демонстрации – превратилась в настоящее искусство. Например, мне сразу бросилось в глаза, что на всех презентациях, независимо от темы, первая схема («пленка») неизменно демонстрировала внутреннюю структуру компании вместе с квадратиком, показывающим положение докладчика (обычно он располагался довольно близко к генеральному директору).

Объявления о перестановках были большим событием. Когда вас продвигали по службе, выпускался пресс‑релиз, на электронной доске объявлений помещалось внутреннее объявление, ваш начальник проводил телефонную конференцию со всеми своими непосредственными подчиненными, на которой объявлял хорошую новость, а вы должны были сидеть рядом и сиять от счастья. Каждый вечер я просматривал свою почту, в том числе электронную, и находил десятки незначительных и на первый взгляд безобидных уведомлений об организационных изменениях такого рода:

 

Доводим до вашего сведения, что в организационной структуре сектора производства и разработки произошли следующие изменения:

• Патрику А. Тулу, первому вице‑президенту IBM по производству и разработке, подчиняется Жан‑Пьер Бриан, директор по производству и логистике IBM. Г‑ну Бриану подчиняются:

• Жан‑Пьер Бриан в качестве директора производства IBM;

• Ларе Г. Люнгдал, назначенный директором по логистике и закупкам IBM (он был директором по логистике IBM).

• Г‑ну Люнгдалу подчиняются:

• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по заказам IBM. Структура его подразделения остается неизменной.

• Ларе Г. Люнгдал в качестве директора по корпоративным закупкам. В остальном структура подразделения г‑на Люнгдала не меняется.

 

Я хотел, чтобы персонал сосредоточил внимание на потребителях и рынке, а не на внутреннем статусе. Для выживания компании совершенно необязательно широкое распространение информации о кастовой системе. Поэтому я положил конец практике существования категорий вице‑президентов IBM, простых вице‑президентов и директоров и запретил все пресс‑релизы, касающиеся организационных вопросов.

В IBM, кроме того, существовали «активисты», особенно много их было в отделении персональных компьютеров. О предстоящих изменениях в структуре этого отделения все всегда знали заранее, потому что «активисты» задолго до фактических перестановок сообщали новости средствам массовой информации, да еще следили за тем, чтобы журналисты правильно поняли, чего добился тот или иной руководитель. Однажды нам позвонили из The Wall Street Journal и попросили умерить пыл деятелей из отделения ПК, сообщения которых переполнили почтовые ящики журналистов.

 

Культура слова «нет»

 

Думаю, самой примечательной особенностью культуры IBM было то что любой человек, команда или подразделение могли блокировать соглашение или действие. Уважение к личности превратилось во всеобщую систему поддержки бездействия.

В IBM это можно было видеть на уровне отдельного сотрудника, Одним из самых необычных проявлений этой культуры слова «нет» была печально известная система несогласия IBM. Если сотрудники компании были не согласны с мнением своих коллег, они могли заявить, что они «расходятся во мнениях».

Только вдумайтесь: на любом уровне компании, даже после того, как объединенная команда проделала колоссальную работу по решению вопроса общекорпоративного масштаба, какой‑нибудь руководитель, усмотревший угрозу своей власти или отклонение от своего мировоззрения, легко мог выразить несогласие и испортить обедню команде разработчиков. Результат очевиден: вопиющее затягивание принятия важных решений; дублирование усилий, так как подразделения начинали продвигать свои собственные подходы; глубокие личные обиды. Плоды многочасовой плодотворной работы перечеркивались одним человеком. Позднее я слышал, что это называли культурой, в которой никто не говорит «да», но все могут сказать «нет».

Ситуация осложнялась тем, что, будь это несогласие публичным, его, по крайней мере, пришлось бы отстаивать перед коллегами. Но чаще всего оно было молчаливым. Решение принималось, но отдельные подразделения, привыкшие к философии несогласия, просто возвращались к себе и продолжали действовать так, как считали нужным!

Вот образец внутреннего послания, полученного многими сотрудниками в 1994 г.:

 

Процесс несогласия особенно усиливается в весенний (определение стратегии) и осенний (выполнение обязательств) циклы плана. Это послание – официальное открытие в Е/МЕ/А процесса несогласия в этом году.

Чтобы обеспечить успех этого процесса, я должен знать имя человека в Вашем отделе/отрасли, который будет Вашим координатором несогласия в этом году. Я отправлю Вашему координатору подробные инструкции и руководство, как только получу его/ее данные и VNET ID. Вы бы мне очень помогли, если бы отправили все мне до конца рабочего дня в пятницу, 20 мая 1994 г.

Особенно важно подготовиться к данному циклу в этом году, так как мы ожидаем, что в Е/МЕ/А во время весеннего цикла будет большое количество несогласий, связанных с системой распознавания речи. Пожалуйста, учтите, что Ваши производственные/отраслевые менеджеры должны подготовить вопросы и связаться со мной через Вашего координатора к весеннему циклу 3 июня 1994 г., в пятницу. (Для Вашего сведения, весенний план опубликован M&D.) Убедительная просьба сообщить Ваши вопросы до указанной даты, если это будет возможно.

Пожалуйста, имейте в виду, что я не добавлю ни одно несогласие в NCMS (систему управления несогласием), если Вы не получите вовремя одобрение Била __ или Боба __, или их заместителей.

Это также означает, что Вы должны быть готовы помочь ____/____ дойти, если будет необходимость, по цепочке руководителей до Герстнера.

Благодарим Вас за помощь и понимание.

 

Подобное узаконивание блокирующего несогласия проявлялось и на уровне подразделений. Соперничество подразделений иногда казалось более важным и острым, чем сражения с внешними конкурентами. В начале моей работы в IBM я был шокирован, когда отделение аппаратных средств IBM заключило договор с Oracle, компанией, которая была чуть ли не главным соперником нашего софтверного подразделения, даже не предупредив об этом последнее.

Поймите меня правильно. Я полностью поддерживаю прагматический, основанный на риске подход к сложным реалиям рынка. Я уже обсуждал необходимость сотрудничества с конкурентами, когда мы и сотрудничаем, и конкурируем с одними и теми же компаниями. Но, чтобы добиться этого, надо прекрасно понимать, кто вы как компания, в какой плоскости лежат ваши интересы, а в какой их нет. Это не имеет отношения к утонченному лицемерию. Ходили легенды о том, как продавцы IBM порочили в глазах покупателей другие продукты IBM, которые с равным успехом могли служить решением. В итоге подразделения IBM боролись друг с другом, а потребители получали от компании сразу несколько конкурирующих предложений.

Научно‑исследовательские отделы скрывали, над какими проектами они работают, чтобы в других подразделениях компании о них не узнали и не воспользовались их открытиями. Так продолжалось внутреннее соперничество. Командный дух не ценился, не поддерживался и не вознаграждался.

Мне тоже приходилось сталкиваться с этой уникальной смесью непреклонности и враждебности. Я обнаружил, что, если просто попросить кого‑то что‑либо сделать, это вовсе не гарантирует выполнение задания. Когда я поинтересовался, почему такое происходит, один руководитель сказал: «Это показалось не требованием, а пожеланием». Другой ответил: «Я был не согласен с вами».

В то же время некоторые отдавали распоряжения от моего имени: «Лу сказал, что вы должны…» или «Лу хочет, чтобы вы…». Потом они так часто, так громко и так настойчиво напоминали о задании, что оно в конце концов выполнялось. К сожалению, часто о подобных указаниях мне ничего не было известно, а некоторые из них были такими, что я никогда бы не поддержал их. Кончилось все тем, что мне пришлось собрать всех, кто мог действовать от моего имени, и запретить давать любые указания типа «Лу сказал…».

 

Бюрократия, которая вредит

 

Слово «бюрократия» во многих современных организациях получило отрицательную окраску. Но дело в том, что ни одно крупное предприятие не может работать без бюрократии. Бюрократы, или служащие, координируют работу разнородных линейных подразделений; устанавливают и поддерживают корпоративные стратегии, позволяющие компании избегать дублирования, путаницы и разногласий; обеспечивают компанию высококвалифицированными кадрами, которые невозможно дублировать из‑за их высокой стоимости или просто из‑за нехватки ресурсов.

Подобные функции чрезвычайно важны для таких компаний, как IBM. Координация была необходима, потому что IBM действовала в четырехмерной матрице: география, продукт, клиент и решения. Кроме того, нам были очень нужны общекорпоративные стандарты для многих аспектов деятельности, например единообразие продуктов по всему миру для клиентов, ведущих глобальные операции; единые процедуры работы с персоналом, позволяющие быстро и эффективно перераспределять интеллектуальный потенциал. И, учитывая сложность высокотехничной, глобальной компании, нам, конечно же, были нужны специальные ресурсы, работающие на всю компанию, например специалисты по брэндингу и юристы, специализирующиеся на интеллектуальной собственности.

Проблемой IBM было не наличие бюрократии, а ее размеры и то, как ее использовали.

В культуре слова «нет» – многостадийной битве с состязанием подразделений, постоянным утаиванием чего‑то друг от друга и стремлением закрыть свою территорию для других сотрудников IBM – служащие IBM были пехотинцами. Вместо того чтобы облегчить координацию, они сооружали баррикады и защищали границы.

Например, огромное количество служащих проводили бессчетные часы в дебатах по поводу трансфертных цен для подразделений IBM, вместо того чтобы совершенствовать процесс передачи продукции потребителям. Деятельность бюрократических отделов дублировалась на всех уровнях компании, потому что ни один менеджер не доверял работу своим коллегам из другого отделения. На собрания по вопросам, затрагивающим интересы нескольких подразделений, приходили толпы народу, так как всем надо было присутствовать, чтобы защитить свою территорию.

В результате этой борьбы за позиции на всех уровнях компании сформировалась очень влиятельная бюрократия – десятки тысяч людей, бившихся за прерогативы, ресурсы и прибыли своих подразделений, и еще тысячи пытавшихся привести толпу к порядку и стандартам.

 

Жаргон IBM

 

Я очень верю в силу языка. То, на каком языке компания общается с аудиторией, говорит о многом. Везде, где я работал, я уделял много внимания «голосу организации» – беседам, которые проводили сотрудники как внутри, так и вне компании. И я сам тщательно подбирал слова – в письменных и электронных посланиях или личных беседах.

Дело в том, что вы можете многое узнать об орг<