Умножайте импульс вашей команды

Лиз считает, что руководители-приумножатели могут удвоить производительность группы или компании и повысить командный дух в процессе. Вы можете стать приумножателем следующим образом:

• будьте «магнитом для талантов», который привлекает и сохраняет самых лучших, креативных людей и помогает им достигать пика их потенциала;

• найдите достойную проблему или миссию, которая стимулирует людей потренировать свое воображение;

• способствуйте творческим дискуссиям, в ходе которых высказываются и учитываются разные точки зрения;

• присвойте заслуги за результаты команде и вкладывайтесь в их успех.

 

Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».

Уоррен Беннис, один из нынешних лидеров мысли в искусстве управления, провел годы, изучая такие компании и группы, которые, по их вкладу в развитие бизнеса, можно считать по-настоящему революционными. Например, Walt Disney Studios (во времена, когда Уолт был еще жив), Xerox PARC и Lockheed’s Skunk Works. Ниже представлены несколько ключевых моментов его оценки этих групп[142].

 

• Великие группы верят, что у них божественная миссия. Они искренне считают, что делают мир лучше, а не просто работают ради денег.

• Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».

• Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».

 

Мы тоже можем понять энтузиазм и характер работы таких групп, потому что большинство из нас трудились в подобных командах. Пусть это была работа над школьным проектом или разбор новой инициативы в компании. Ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. А ощутив пьянящее участие в великой команде, мы все мечтаем снова стать ее частью.

 

Принося новшества в P&G

 

Достичь культурных изменений внутри крупной организации достаточно сложно даже при участии сильного руководителя. Чтобы показать хороший пример того, как компания может создать творческую уверенность с нуля, мы хотим поделиться историей трансформации Procter & Gamble[143] во время первого срока Алана Джорджа Лафли в качестве генерального директора. Среди сильных лидеров, стоящих за изменениями в P&G, центральным игроком была Клаудиа Котчка, вице-президент отдела дизайнерских разработок и стратегии.

Названная кем-то «культурным алхимиком»[144], Клаудиа обладает идеальным сочетанием терпения, упорства и силой воли, чтобы распределить творческую уверенность по всей огромной корпорации. Среди ее достижений в области товаров народного потребления было «трансформирование компании[145] из фирмы, которая умеет продавать „большие объемы – лучше“, в компанию, чьи продукты приносят удовольствие в жизнь клиентов». Ее пример является доказательством того, что вам не нужно иметь степеней в дизайне, чтобы применять эти методологии. До прихода в P&G Клаудиа была дипломированным бухгалтером.

Когда Алан Лафли впервые стал генеральным директором, он попросил Клаудию внедрить дизайн-мышление в самое сердце компании. Большая часть ее карьеры в P&G была связана с маркетингом и общими вопросами управления внутри компании, где Клаудиа проводила исследования, используя методы дизайн-мышления. Лафли сказал ей, что P&G – «лишь технологичная компания», но одной технологичности недостаточно. Он хотел полностью удовлетворить потребности клиентов. Клаудиа понимала, как сложно будет превратить 100 000 сотрудников компании в дизайн-мыслителей, излучающих креативную энергию. Когда она впервые прочитала о дизайн-мышлении, ее реакцией было: «Ого, это настолько отличается от того, что мы делаем! Как этого можно достичь? Как этому научиться?»

Но она решила попробовать это сделать, разослала письмо ведущим сотрудникам и лидерам P&G, в котором спрашивала их о самых сложных проблемах, предлагая свою помощь в решении. Ее электронный ящик был переполнен. После этого Клаудиа создала фонд инноваций, чтобы отправить группу консервативных руководителей P&G в IDEO для совместной работы бок о бок с дизайнерами над обнаруженными серьезными проблемами.

Это было сложной культурной переменой: большинство работников P&G погружались в дизайнерский цикл, аналога которому они никогда не встречали. Клаудиа вспоминает, как начальница отдела маркетинга в панике позвонила ей из вестибюля d.school со словами: «У этих людей напрочь отсутствует процесс! Мы должны показать им путь P&G». Клаудиа успокоила ее и попросила еще немного «проплыть по течению», и та, последовав совету, стала потом активной сторонницей новаторских методов.

Впоследствии Клаудиа привлекла новаторов для проведения занятий в P&G. Постепенно сотрудников обучили координировать процесс, чтобы они могли самостоятельно проводить семинары. На одном занятии команда Olay ломала голову над проблемой, заключающейся в том, что потребителям было сложно различать товарные линейки Olay. Группа планировала сменить дизайн упаковок. Но они забросили это решение после того, как осознали во время тренинга, что, пока покупатели дойдут до прилавка, будет слишком поздно. Если они не знают, чего хотят, то не пойдут выяснять это в магазин. Поэтому команда переформулировала задачу, и это привело их к созданию сайта под названием «Olay для вас». Он помогает покупателям понять, какой продукт им надо использовать, и дает персонализированные рекомендации прежде, чем те переступят порог магазина.

P&G разработал надежный сбыт продукции подобным образом. Но важнее для Клаудии было то, что руководители обрели креативную уверенность благодаря курсу дизайна.

Как же проходили тренинги? В течение трех дней работники проходили сквозь череду «мозговых штурмов», изучая конечного пользователя, моделируя, создавая образцы и вырабатывая концепции решения проблемы. Топ-менеджеры прибывали на подобные семинары, ожидая их начала с презентаций в PowerPoint. Клаудиа рассказывала: «Первым делом мы направляли их общаться с клиентами. Они были в шоке. Руководители интересовались повесткой дня, но мы отвечали, что ее не существует. Тренинги проходили так быстро, что они даже не успевали засомневаться в процессе, а мгновенно заинтересовывались». Один из вице-председателей P&G сказал Клаудии, что это был лучший семинар, который он когда-либо посещал, потому что он не ощущался как тренинг, а решил реальную важную проблему в его группе. Клаудиа говорила: «Каждый из этих семинаров стал хитом, они приходили к совершенно неожиданным идеям». Даже Лафли пришел к Клаудии с задачей: как заставить подразделения работать вместе, чтобы не разъединяться в личных центрах прибыли?

Дав зеленый свет экспериментам Клаудии, P&G выяснила несколько вещей в ходе этой организационной перемены.

 

• Хвалебные отзывы – это не только результаты, это инструменты, они убеждают. Истории и кредит доверия тех, кто ощутил эффект инновационной методологии, – ключ к убеждению остальных в ее ценности. «Людям нужно было поверить в то, что семинары стоили их времени, иначе они не пошли бы на них», – считает Клаудиа.

• Создание прототипа (образца, модели) – мощный инструмент новаторства и важная культурная ценность. Клаудиа говорит, что все является прототипом. «Поэтому мы проводили организационные изменения и всем объявляли, что это тоже прототип, значит: а) у меня есть право на ошибку и б) мне нужны ваши отзывы, если это не работает». Идей больше не боялись. Если задумку не принимали, никто не чувствовал себя уязвленным. Клаудиа считает: «Это великая магия, потому что когда люди в чем-то замыкаются, их сложно вызволить из такого состояния, и тогда это ранит их чувства».

• Обучение служащих всех подразделений помогает распространить перемены. Обучение людей всех специальностей помогло привить творческую уверенность по всей организации: в закупках, цепи поставок, исследованиях рынка, маркетинге, в разработке, даже в финансах. «Финансисты необычайно креативны. На тренинге они впервые беседовали с клиентами, и им понравилось. И знаете, что они говорят? „Я теперь целиком отдаюсь работе“, – рассказывала Клаудиа. – В результате появилось много сторонников перемен по всей организации: HR сидели и думали, что можно сделать для… А сторонники перемен отвечали: „Я могу помочь вам решить эту проблему“».

 

Клаудиа принесла творческую уверенность в P&G, помогая многим людям ощутить собственные победы. Сегодня в корпорации около 300 координаторов[146], продолжающих тренировать сотрудников по внедрению новаторского мышления в каждый аспект жизни компании.

Как сказал о Клаудии Лафли, уходя из P&G: «Под ее руководством[147] всего за 7 лет мы взрастили дизайнерский потенциал мирового класса. Клаудиа помогла интегрировать дизайн-мышление и в наш процесс разработок, и в работу компании. Ее энтузиазм и вера в силу дизайн-мышления усилили наш бренд и наш бизнес».

 

Подключение к креативности

 

В мире, полном творческого потенциала, опасно предполагать, что все хорошие идеи лежат на поверхности. Однако мы наблюдали, как это мнение высказывается во многих международных корпорациях: руководители 5‑го уровня составляют план своих идей, а остальная организация пытается их осуществить. Если у вашего генерального директора достаточно хороших идей, чтобы бесконечно подпитывать рост компании, может, вам и не нужно подключать все уровни организации к источникам креативности. Но самые новаторские компании XXI века уже давно перешли от командно-административного подхода к совместным действиям, которые запускают командную работу и сотрудничество. Они черпают идеи из коллективного сознания компании, собирая лучшие замыслы и мнения отовсюду. Они готовы слушать людей, работающих на передовой, и культивируют дух обновления у всех членов компании, таким образом распространяя идеи в организации.

Фрэнк Гэри, один из лучших среди ныне живущих архитекторов, дизайнер таких легендарных зданий, как, например, облицованный изогнутыми листами титана Музей Гуггенхайма в Бильбао (Испания), в начале своей карьеры работал мойщиком самолетов[148] в небольшом аэропорту Южной Калифорнии. Фрэнк говорит, что ему нравилась та простая работа, и если бы кто-то научил его летать, он бы, возможно, остался там. Представьте себе, под руководством менеджера этой небольшой авиационной компании один из самых креативных архитекторов за 100 последних лет мыл самолеты. Но ни менеджер, ни сам работник не знали, сколько потенциальной энергии находилось на площадке перед ангаром, ожидая, пока ее выпустят на волю.

Может, у вас в бухгалтерии корпит над сводной таблицей творческий гений, а в отделе продаж сидит будущий генеральный директор компании из списка Fortune 500? Или у вас есть сотрудник, который просто ждет возможности или партнера принести фирме многомиллиардный доход? Так почему бы не разработать систему или процесс участия, который позволит начинающим новаторам выражать свои идеи? Почему бы не дать людям в вашей команде или организации разрешение на творчество и шанс показать их полный потенциал? Когда вы обнаружите новатора, вся компания может извлечь из этого пользу. Дайте людям возможность развивать свои навыки. Всегда есть вероятность обнаружить тех, кого не замечали раньше и кто находится на пути к величию. Toyota стоит на вершине автомобильных компаний в мире, разрешая каждому работнику предлагать новшества. Это важная часть деятельности сотрудников. Самые креативные компании, которые мы знаем, создали у себя структуру, позволяющую поощрять креативность на всех уровнях.

Чтобы взращивать творческую уверенность в вашей организации, создайте культуру инноваций. Обращайтесь к возможностям межотраслевых команд, поощряйте окружающих черпать идеи других людей и управляйте так, чтобы умножались ресурсы всех работников. Как иногда описывает подобное исполнительный директор d.school Джордж Кембел, чтобы «пришпорить инновации, нужно выращивать новаторов».

 

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

 

 

Глава 7

Двигайся

 

Творческая уверенность

 

В главе 4 мы говорили о том, как важно действовать. И если бы вы сейчас были на нашем тренинге, то уже занимались бы практикой, исследуя человеческие потребности, создавая образцы новых идей, собирая истории или, как минимум, изменяя дизайн комнаты для нашей работы. Так почему бы вам не отложить на минутку эту книгу, и не попытаться претворить в жизнь одну из ваших любимых задумок? Не робейте! А мы подождем здесь…

Как все прошло? Мы понимаем, что приступить – дело сложное, но процесс раскрытия креативности очень похож на многие наши начинания: чем больше мы практикуемся, тем проще они нам даются. Методы, описанные в данной главе, должны помочь разбудить в вас креативное мышление на пути к обретению творческой уверенности.

Каждое упражнение связано с каким-либо новаторским вопросом или проблемой. Не чувствуйте себя обязанным выполнить каждое из них. Если определенная тема не пересекается с вашими текущими проблемами, то, скорее всего, метод тоже не поможет.

Мы начнем с пары заданий, которые можно выполнять уже сейчас. Остальные предназначены для использования в группе или команде. Но все же попробуйте выполнить кое-что из них. Проверьте, помогут ли они размять ваши «творческие мускулы».

Некоторые из этих техник покажутся невероятно простыми. И это хорошо, так как означает, что барьер для вас невысок.

Мы надеемся, что вы возьмете на заметку хотя бы одну идею и поделитесь ею с коллегами при необходимости. Ценность, однако, лежит не в самой идее, а в ее воплощении, в действии.

 

Креативная задача № 1