Группы, уверенные в своих творческих возможностях

 

Несмотря на то что раскрытие нашего индивидуального творческого потенциала изменяет мир к лучшему, некоторые перемены требуют объединенных усилий. Вам необходима командная работа: правильное сочетание лидерства и активности, чтобы улучшения приобрели значительный масштаб. Изменения внутри организаций и институтов редко являются следствием деятельностью индивида. Если вы хотите, чтобы ваша команда развивалась постоянно, необходимо сформировать и взрастить культуру творчества.

Возьмем, к примеру, культурный переход в Intuit[123], осуществленный вице-президентом дизайнерских разработок Каарен Хансон. В 1980‑х Скотт Кук учредил компанию Intuit и, основываясь на принципе простоты, начал с замечательного продукта Quicken, постепенно расширяя ассортимент до уже известных программ QuickBooks и TurboTax. Со временем темпы роста компании снизились, а руководство осознало, что в Intuit не просто будет провести необходимые преобразования, чтобы совершать прорывы. Поэтому Скотт попросил Каарен, молодого директора по дизайну, помочь ему пересмотреть и укрепить цикл роста и новых разработок, которые и были базой продвижения компании на рынке в самом начале.

В поиске новых идей Каарен записалась в d.school на курсы по инновациям, ориентированным на потребителя, и изучила принципы, описанные в книге, которую вы сейчас читаете. Она также использовала идеи таких влиятельных бизнес-мыслителей, как Джоффри Мур, Фред Рейхельд и Клейтон Кристенсен. В результате был найден путь для продвижения Intuit вперед с помощью «Дизайна для удовольствия» (Design for Delight), или D4D. Для работников Intuit слова «дизайн для удовольствия» стали означать «пробуждение позитивных эмоций превышением ожиданий клиента; от простоты и полезности сервиса, побуждение покупать больше и рассказывать об опыте окружающим». Были также сформированы следующие принципы проекта: 1) глубокое понимание клиента; 2) переход от широкого к узкому (т. е. рассмотрение многих идей перед принятием решения); 3) быстрые эксперименты с клиентами.

Появившись в 2007 году, D4D получил поддержку большинства членов высшего руководства, но Каарен быстро поняла, что хотя одобрение сверху необходимо, его одного недостаточно для гарантированного успеха. Компания погрязла в том, что Каарен называет «фазой переговоров», когда люди выражают свою поддержку, но на деле ничего не происходит. «Мы совершили эту ошибку… дважды», – говорила она о втором эксперименте через год. Ключевые члены руководства согласились с тем, что «Дизайн для удовольствия» был важен для будущего компании, и хотели внедрить его в работу своих групп. Однако D4D все еще оставался мечтой, не воплощаясь в реальность.

Поэтому в августе 2008 года Каарен пригласила девять ведущих дизайн-мыслителей компании присоединиться к ее группе под названием «Катализаторы новаторства» для разжигания творческих инициатив. Члены команды должны были стать тренерами, помогающими менеджерам претворить идеи D4D в жизнь. Члены группы относились к разным направлениям деятельности компании: дизайну, исследованиям и продакт-менеджменту. Только двое из них напрямую подчинялись Каарен, но она сумела добиться того, чтобы каждый участник сформированной группы уделял работе в ней примерно 10 % своего времени (два дня в месяц) и, по возможности, дополнительное внимание. Они начали искать варианты того, как радовать потребителей и стимулировать внедрение новшеств в самой организации.

В одном из ранних проектов команда Intuit, состоящая из пяти человек (трое из них были членами группы «Катализаторы новаторства»), разработала удобное мобильное приложение SnapTax, помогающее клиентам готовить и подавать налоговые декларации. Команда наблюдала за десятками молодых людей[124] (из целевой аудитории) в местах, которые те часто посещают, вроде кафе Starbucks или Chipotle. Чтобы сделать приложение более удобным, объединенная команда на основании отзывов, полученных от клиентов, восемь раз за два месяца вносила изменения в дизайн прототипа софта.

Для использования приложения вам нужно просто сфотографировать свою ежегодно получаемую форму W‑2 о заработной плате и налогах и ответить на вопросы по телефону. Несколько секунд спустя заявления будут готовы к отправке. Так насколько же SnapTax соответствовала требованиям D4D? Полностью. Вызывало ли приложение позитивные эмоции? Конечно. Превышало ли оно клиентские ожидания? Именно так. И создавало ли у пользователей ощущение легкости и комфорта? Да, и еще раз да.

Когда в Intuit взяли курс, направленный на удовольствие, получаемое клиентом, компания ощутила перемены своей культуры инноваций. По словам сотрудников, творческий процесс был заразительным. Как говорила Каарен: «Веселье не кончается… Работа по удовлетворению клиентов помогает нашей компании расти, а сотрудникам – охотнее трудиться».

Первоначальная группа «Катализаторы новаторства» увеличилась почти до 200 человек и распространила свою деятельность по компании, сотрудничая с сотнями других работников. Они не только трудятся над своими проектами, но и обучают менеджеров новаторскому процессу: участвуют в «мозговых штурмах», помогают проводить опросы и создавать образцы.

Группа еще только набирает обороты, но Intuit уже ощущает эффективность ее работы. Показатели лояльности клиентов повысились, как и доходы, прибыль и рыночная капитализация. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто, изучавший деятельность компании[125] за последние годы, выяснил, что Intuit стала быстрее реализовывать новые возможности, увеличив предложение мобильных приложений с 0 до 18 за два года. В 2011 году Intuit появилась в списке 100 самых инновационных компаний, предоставленных Forbes. Каарен планировала «внедрить D4D в структуру Intuit полностью к 2015 году», к тому моменту «Катализаторам новаторства» уже не пришлось бы существовать в виде обособленной группы.

Так как же Каарен и ее коллеги смогли создать группу людей, ведомых новыми идеями и уверенных в своем творчестве? Мы уверены, что они начинали примерно так…

 

• Получили поддержку большинства членов руководства, что позволило группе «Катализаторы новаторства» взаимодействовать, несмотря на организационную структуру компании.

• Начали с шага, который требует лишь малую толику времени и внимания менеджеров среднего звена.

• Использовали один из основных принципов компании – простоту – и вдохнули в него новую жизнь с помощью ясной концепции «Дизайн для удовольствия».

• Лично выбрали первых членов «Катализаторов новаторства», тем самым запустив программу пополнения команды.

• Избегали работы над большими и сложными продуктами, которыми занимаются многие отделы компании; вместо этого проводили небольшие эксперименты, пытаясь обнаружить возможные успешные ниши на новых рынках.

• И, конечно же, составили многолетний план, понимая, что настоящие изменения медленно распространяются по крупной организации.

 

Программа стала успехом в Intuit. Но она требовала огромной отдачи, упорства и экспериментов на каждом шагу. Компании, в которых процветает творческая уверенность, не становятся такими за один день. Даже талантливые инициативы вроде программы «Катализаторы новаторства» проходят несколько этапов, прежде чем «преодолеют пропасть» и станут мейнстримом в корпоративной культуре организации.

Мауро Порчини, главный дизайнер в PepsiCо, недавно поделился с нами своим мнением о тех этапах, которые улучшают процесс инноваций.

В первый раз мы встретили Мауро, когда он находился во главе отдела глобального стратегического дизайна в 3М. Будучи свидетелем десятилетней эволюции процесса нововведений и дизайн-мышления в 3М, Мауро считает, что путь достижения творческой уверенности компании состоит из пяти.

Первый этап, по его мнению, – это чистое отрицание: руководители и сотрудники компании говорят: «Мы не креативны». Такое утверждение пронизывает традиционный бизнес, но его возможно изменить. В самом начале работы IDEO наши клиенты были в основном заинтересованы в финансовых результатах проекта. Теперь же они работают с нами бок о бок и почти все хотят узнать, как мы действуем при обучении, чтобы привить творческую уверенность своим корпоративным культурам.

Второй этап Мауро называет «скрытым отторжением», когда один руководитель предлагает и поддерживает новую обновленную методологию, а другие менеджеры искренне хвалят ее, но использовать не торопятся. Этот этап похож на «фазу переговоров», через которую прошла Intuit[126]. Зачастую поддержка руководителей не находит выражения в реальном прогрессе. Другими словами, организация попадает в знакомую нам «пропасть между знанием и действием», где слова начинают подменять поступки.

Изменять поведение сотрудников сложно, и не довести дело до конца можно по многим причинам. Иногда это происходит потому, что на самом деле служащих не убеждают в действенности нового метода или они просто-напросто сопротивляются переменам. Возможно, сотрудники недостаточно хорошо понимают идею, чтобы ею воспользоваться. Менеджеры могут начать работу над креативным проектом, потому что пришел приказ от босса, но постепенно перестают уделять ему внимание. В другом случае, как нам рассказал один работник, – после того как генеральный директор его компании начал поощрять новаторство, ориентированное на потребителя, все просто стали формально включать слайд о пользователях продукта в свои презентации. Они не совсем понимали смысл общения с конечными пользователями и вводили пару слайдов ради галочки, так как видели, что это важно боссу.

Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.

Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“[127], – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».

Третий этап на пути организации к творческой уверенности Мауро называет «прыжком веры». Она появляется, когда кто-либо, обладающий властью и влиянием, осознает ценность дизайн-мышления, ориентированного на потребителя, и направляет свои ресурсы и поддержку на осуществление проекта. Выделение места или ресурсов определенной инициативе четко показывает: вы хотите, чтобы сотрудники начали рисковать и проверять свои способности, даже если их ждет провал.

Четвертый этап – «поиск уверенности». На этой стадии организация проявляет доверие к новшествам и начинает искать лучшие способы использовать творческие ресурсы, чтобы поддержать цели предприятия. Многие клиенты, с которыми мы работаем, находятся на этом этапе, конвертируя свои первоначальные успехи в разработки и методы, которыми можно пользоваться в организации.

И пятым этапом является тот, который Мауро называет «глобальной осведомленностью и внедрением», где новаторство, постоянные повторения и изменения, с учетом нужд потребителей, становятся частью структуры компании. На этом этапе команды начинают постоянно применять творческий подход при решении возникающих проблем. Это и есть творческая уверенность на уровне организации.

Чтобы начать создавать культуру инноваций, вам нужно содействие не только сверху, но и снизу, – то, что Джереми Атли из d.school описывает как «обеспечение наземной и воздушной поддержки»[128]. Инициатива, которая началась с низов, скорее всего, не выживет без протекции руководителя, но один лишь приказ сверху, как мы уже убедились, тоже не подтолкнет к активным действиям. Люди на всех уровнях должны понимать, как влиять на корпоративную культуру и взращивать изменения.

Далее в этой главе мы будем говорить о том, что такое культура инноваций и новаторское лидерство, поскольку эти два понятия очень тесно переплетаются в работе и свойственны группам, уверенным в своем творчестве.

 

«Уверенность в караоке» в вашей корпоративной культуре

 

Как сделать беспроигрышным участие в творческой деятельности? Как собраться с духом, чтобы опробовать новое, зная о возможности провала? Будучи детьми, мы плохо ходили, но никто не говорил нам, чтобы мы перестали стараться. Чуть позже у многих из нас были проблемы с ездой на велосипеде, но нас продолжали поддерживать. А затем в юности выяснилось, что водить машину не так просто, как казалось, но у нас была мотивация для улучшения навыков, чтобы наконец-то получить права. Так почему развитие творческой уверенности на работе полно опасности? Почему мы склонны бросать креативные начинания, если они сложны поначалу?

Большинство людей неохотно поют соло на публике, но при определенных условиях все же встают к микрофону. Тому впервые встретились караоке-автоматы в дымных барах Токио примерно в 1985 году. Там он слушал песни Синатры в исполнении пьяных бизнесменов, завывающих мимо нот. Гость, прибывший в «дом караоке» в первый раз, мог решить, что певцы обретают уверенность исключительно благодаря горячительным напиткам, поскольку те кажутся практически основной предпосылкой к успеху в караоке. Однако существует множество баров и ресторанов, где алкоголь имеется в достатке, но никто не набирается с его помощью смелости, чтобы громко запеть. С тех пор подобное добросердечное веселье, когда группа людей устраивает фестиваль песен, а также лежащий в ее основе культурный феномен мы называем «уверенностью в караоке».

Уверенность в караоке, как и творческая уверенность, зависит от отсутствия страха осуждения и провала, но не обязательно обладать природным талантом певца или преуспеть в первый раз. На самом деле, любой ветеран караоке подтвердит вам, что хотя публика замечает и даже комментирует таланты, зачастую больше аплодисментов и положительных эмоций вызывают шумные, но неопытные новички. Чувствуя искреннюю поддержку зрителей, певец ободряется и поет еще, с каждым разом все лучше и лучше.

Уверенность в караоке опирается на несколько ключевых моментов. И мы заметили, что тот же самый набор необходим для поощрения инновационной культуры повсюду. Вот те пять принципов, которые могут улучшить ощущения от следующего похода в караоке-бар и вашу культуру инноваций:

• сохраняйте чувство юмора;

• подпитывайтесь энергией окружающих;

• сократите иерархию;

• цените командный дух и доверие;

• отложите суждения (по крайней мере, на время).

 

Сегодня мы применяем данные принципы и отношения почти ко всему, за что беремся. Чтобы творческая уверенность в группе укоренилась, оцените атмосферу в своей команде. Чувствуют ли сотрудники себя комфортно, рискуя и экспериментируя с новыми идеями? Поощряются ли откровенные высказывания мнений, даже если член команды может сказать то, что не все хотят услышать? Свободно ли перетекают идеи вверх-вниз по ступеням иерархии или же организация поощряет общение «по официальным каналам»?

В IDEO или d.school мы редко говорим: «плохая идея», «не сработает» или «уже пробовали». Когда мы не соглашаемся с чьей-то концепцией, то обязательно задаем вопрос: «Что может ее улучшить? Чем ее можно дополнить, чтобы сделать эту идею классной? Какие новые мысли появляются от задумки?» При таком подходе сохраняется творческий импульс, поток предложений не прерывается. Выливая ушат холодной воды на чью-то идею, вы можете прервать развитие; лишь свободное продвижение замыслов приводит к новым и неожиданным решениям.

Когда группа принимает концепцию развития чужих идей, высвобождаются всевозможные виды креативной энергии. Выглядит это примерно следующим образом.

Четыре члена команды IDEO возвращались в отель после долгого дня наблюдений за пользователями. Неожиданно они вспомнили, что у них заканчиваются стикеры[129].

Если вы видели фото или видео из нашего офиса, то знаете, что цветные наклейки являются для нас практически неотъемлемым инструментом во время интервью; мы используем их, чтобы зафиксировать мысли, возникшие во время «мозговых штурмов» и прочего. Почти все можно уместить на стикере и прикрепить его на доску или стену. Наш офис покрыт ими. Поэтому команде требовалось быстро выяснить, где их раздобыть в столь поздний час.

Где-то между колкостями и цинизмом один из членов команды стал размышлять вслух, что можно заново использовать уже заполненные стикеры, держа их как запасной вариант на тот случай, если та же идея появится второй раз. После того как смешки улеглись, эта мысль вызвала всплеск дополнительных предложений. В разговор вступили все, весело перебирая уже существующие варианты или вдохновляясь новыми: адресная книга в виде стикеров, лото или географические карты. К тому времени на рынке уже существовало около 4000 уникальных видов самоклеящейся бумаги[130]. Но группа, игриво перебрасываясь идеями, придумала новую: блокнот стикеров, между листами которого находилась бы копирка. Вы записываете идею, и когда страница блокнота отправляется на доску, копия остается у вас. Без лишних усилий поток идей оказался увековечен в самих стикерах. Они немедленно окрестили свою новую концепцию «шмикеры», что рифмуется со «стикеры». Члену команды IDEO, в тот момент находившемуся за рулем, пришлось съехать на обочину – так сильно он смеялся.

«Шмикеры», вероятно, никогда не станут реальным продуктом (хотя один дизайнер начал создавать образец), но эта история возникновения идеи ясно показывает, как выглядит творческое сотрудничество. Обмен мыслями внутри группы людей, доверяющих друг другу, не боящихся осуждения или неудачи, может по-настоящему волновать. Ваша идея рождает чужую. Результаты могут оказаться весьма впечатляющими, к таким не прийти в одиночку или путь будет гораздо более долгим, а процесс – наверняка не таким увлекательным. Наш опыт работы над тысячами новых идей для самых требовательных компаний мира показывает, что целое гораздо больше, чем совокупность частей.

Чтобы подобные команды новаторов заработали, люди должны научиться сотрудничать и приходить к общему решению. Один человек не отвечает за итог – это результат коллективной работы. Вместо индивидуумов, защищающих или продвигающих «собственную идею», работники привыкают к «коллективному владению». Когда клиент недавно попросил членов одной из наших проектных команд написать их имена напротив своих задумок (это было своеобразным способом присвоения предложений), нас это смутило. Мы настолько привыкли свободно строить идеи, опираясь на мысли друг друга, что казалось неприличным сказать: «Это моя».

Сотрудничество протекает особенно гладко, когда члены команды – специалисты разных областей, привносящие свои точки зрения в коллективную работу. Поэтому в проектных командах мы смешиваем инженеров, антропологов и бизнес-дизайнеров с хирургами, учеными, занимающимися пищевыми продуктами, и поведенческими экономистами. Работая в различных межотраслевых командах, мы можем достичь тех успехов, к которым невозможно прийти в одиночку. Совмещая различный жизненный опыт и разные взгляды на мир, мы создаем творческий накал, который зачастую приводит к интересным и истинно новаторским идеям.