Индустриальные/промышленные платформы

По мере того как сбор, хранение и анализ данных становятся все более дешевыми, все больше компаний пытаются внедрять платформы в сфере традиционного производства. Самые заметные из этих попыток происходят под рубрикой «промышленного интернета вещей» или просто промышленного интернета«. На самом базовом уровне промышленный интернет означает встраивание сенсоров и компьютерных чипов в производственные процессы и трекеров (например, RFID) — в логистические процессы, и все это связывается в единую сеть посредством интернета.

В Германии этот тренд назвали «Индустрией 4.0». Его основная идея — в том, что каждый компонент процесса производства становится способен сообщаться со сборочными машинами и прочими компонентами без помощи работников или менеджеров. Данные о расположении и состоянии этих компонентов постоянно передаются другим элементам по ходу разворачивания производственного процесса. При таком подходе материальные товары становятся неотделимы от их информационных репрезентаций.

Промышленный интернет, уверены его сторонники, оптимизирует процесс производства: он сможет сократить затраты на рабочую силу на 25%, затраты на энергоресурсы — на 20% (к примеру, энергию будут распределять дата-центры — в нужное время в нужном объеме), а эксплуатационные расходы — на 40% за счет своевременных оповещений о точках износа, сократится также время простоя за счет более точного планирования времени, сократится количество ошибок в целом и вырастет качество ⁸³.

В конечном счете промышленный интернет обещает сделать процесс производства более эффективным, нажимая примерно на те же рычаги, на которые вот уже какое-то время нажимает конкурентоспособное производство: сокращение затрат и простоев. При этом одновременно он обещает более тесно связать процесс производства с процессом реализации.

Вместо того, чтобы полагаться на фокус-группы или опросы производители надеются разрабатывать новые продукты и сочинять для них новые характеристики, анализируя данные по использованию существующих продуктов Используя для этого даже такие методы веб-оптимизации, как A/В тестирование). Промышленный интернет открывает возможности и массовой кастомизации. На одной фабрике BASF SE, крупнейшего в мире химического концерна, линия сборки способна индивидуально кастомизировать каждую проходящую через нее единицу продукции: каждая бутылочка для жидкого мыла может получить свой аромат, цвет, этикетку и сорт мыла, и все они будут произведены одновременно, после размещения заказа клиентом. В результате жизненный цикл продукта может стать существенно короче.

По мере того как фабрики начинают внедрять компоненты промышленного интернета, ключевым вызовом становится установление общих стандартов коммуникации; необходимо обеспечить взаимную совместимость компонентов, особенно при использовании более старого оборудования. И вот тут на сцену выходят индустриальные платформы: выполняя функцию базовой общей рамки, они связывают друг с другом сенсоры и датчики, фабрики и поставщиков, производителей и потребителей, программное обеспечение и аппаратуру.

Это новые лидеры в промышленности, которые разрабатывают аппаратуру и программное обеспечение, чтобы интернет вещей захватил турбины и нефтяные скважины, двигатели и фабричные цеха, автомобильные парки и многие-многие другие точки и виды деятельности. Как отмечалось в одном докладе, в эпоху промышленного интернета «главными победителями станут собственники платформ».

Поэтому неудивительно, что традиционные гиганты, промышленные (как, скажем General Elecric (GE) и Siemens) и технологические (Interl, Microsoft), предпринимают серьезные усилия для создания промышленных интернет-платформ. Концерн Siemens потратил свыше 4 млрд. долл. на создание базы «умного» производства и разработку собственной индустриальной платформы Mind-Sphere, a GE стремительно работает над платформой Predix. Пока что на поле доминируют названные известные компании, притока новых стартапов не наблюдается.

Если в сфере промышленного интернета и встречаются стартапы, как правило, они финансируются старой гвардией (четырьмя из пяти топовых инвесторов), которая и в 2016 г. сохранила высокий уровень финансирования, несмотря на общее замедление в стартапах по другим направлениям. Дрейф к промышленным платформам отражает также национальную экономическую конкуренцию: о его усилении пекутся как раз Германия (гигант традиционного производства, представленного концерном Siemens) и США (гигант в области технологий, представленный корпорацией GE).

Германия с энтузиазмом ухватилась за эту идею и собрала собственный консорциум в поддержку проекта; так же поступили и Соединенные Штаты, где такие компании, как GE, Intel, Cisco и IBM, в партнерстве с правительством учредили аналогичный некоммерческий консорциум, который позволит совершить рывок в сфере «умного» производства. Пока что немецкий консорциум занимается в основном информированием — повышением осведомленности (потенциальных участников) о промышленном интернете и его преимуществах, тогда как американский консорциум проводит активные испытания новых технологий. В сущности, конкуренция здесь фокусируется на способности построить производственную платформу, которая станет монополистом. «Победитель получит всё», — говорит руководитель цифрового направления корпорации GE.

Платформы Predix и MindSphere обе уже предлагают инфраструктурные услуги (облачные вычисления), инструменты разработки и приложения для управления промышленным интернетом (т. е. магазин приложений, аппстор, для фабрик). Эти платформы позволяют компаниям не разрабатывать собственное программное обеспечение для управления внутренними бизнес-процессами, а арендовать его в случае необходимости.

К примеру, компании требуется экспертиза, чтобы разобраться с ожидающимися большими объемами данных и разработать новые аналитические инструменты вроде временных рядов и геоданных. Одно лишь направление, работающее со сжиженным природным газом в корпорации GE, уже собирает столько же данных, сколько Facebook, и нуждается в целом ряде специализированных инструментов для того, чтобы справляться с поступающими данными.

То же касается программного обеспечения для сбора и анализа больших данных, для моделирования физических систем или же для проектирования изменений в работе фабрик и электростанций. Такие платформы также предоставляют аппаратуру (серверы, услуги по хранению данных и т. д.), необходимую для поддержания промышленного интернета.

Конкурируя с более универсальными платформами вроде AWS, промышленные платформы подчеркивают свое инсайдерское знание о процессах производства и требованиях к безопасности при разработке такой системы. В отличие от прочих платформ, промышленные платформы используют процедуры извлечения данных как инструмент в конкурентной борьбе с соперниками, — инструмент который позволяет предлагать свои услуги быстрее, дешевле и гибче.

Выступая посредником между фабриками, потребителями и разработчиками приложений, эти платформы занимают идеальную позицию для того, чтобы следить за процессами производства в глобальном масштабе, от самого крохотного привода до огромных фабрик, и, используя все эти данные, они еще более укрепляются в качестве монополистов.

Применяя стандартную платформенную стратегию, и Siemens, и GE придерживаются политики открытости в вопросах о том, кто может присоединиться к платформе, как именно хранятся данные (локально или в облаке) и кто может разрабатывать приложения для них. Для достижения монополистических позиций важны, как всегда, сетевые эффекты, и политика открытости позволяет привлекать все больше и больше пользователей. Названные платформы уже стали устойчивым источником прибыли для своих компаний: Predix сегодня приносит корпорации GE 5 млрд долл, и, по оценкам, утроит эту сумму к 2020 г. Согласно прогнозам, стоимость этого сектора к 2020 г. составит 225 млрд долл. — больше, чем потребительский интернет вещей и промышленные облачные вычисления вместе взятые.
Тем не менее, демонстрируя силу монополий, корпорация GE продолжает использовать AWS для своих внутренних нужд.

Продуктовые платформы

Технологии, хронологически возникшие первыми, — в частности, интернет вещей и облачные вычисления — позволили создать новый тип платформы, представляющей услуги в режиме «по требованию». Он представлен очень близкими между собой, но все же отчетливо самостоятельными бизнес-моделями: продуктовой платформой (product platform) и бережливой платформой (lean platform). Взять, к примеру, Uber и Zipcar обе платформы задуманы для потребителей, желающих взять некоторый актив в аренду на некоторое время, и в этом отношении они схожи. Однако их бизнес-модели существенно различаются между собой. Zipcar владеет теми активами, которые он сдает в аренду, т. е. автомобилями; Uber — нет. Первый мы называем продуктовой платформой, а второй — бережливой, поскольку она стремится вывести на аутсорсинг все возможные издержки. (Впрочем, Uber планирует в конечном счете обзавестись парком беспилотных автомобилей, что превратит его в продуктовую платформу.) Zipcar, напротив, можно считать типом платформы, предлагающим «продукты как услугу».

Продуктовые платформы — пожалуй, один из мощнейших инструментов, к которым компании прибегают в стремлении по некоторым товарам довести предельный уровень издержек до нулевой отметки. Лучший пример — музыка: в конце 1990-х годов скачать музыку бесплатно стало так же легко, как и установить простенькую программу. Доходы звукозаписывающих компаний резко поползли вниз, поскольку потребители перестали покупать компакт-диски и другие физические форматы звукозаписи. Тем не менее, несмотря на обилие похоронных маршей и надгробных речей, в музыкальной индустрии в последние годы наблюдается заметное оживление за счет платформ (сервисы воспроизведения музыки Spotify, Pandora), которые выкачивают плату из любителей музыки, студий звукозаписи и рекламодателей. С 2010 по 2014 г. количество подписчиков подскочило с 8 млн до 41 млн чел., а доходы от подписки вот-вот превысят доходы от скачиваний файлов, и подписка станет главным каналом цифровой музыки. В 2016 г. после нескольких лет спада, музыкальная индустрия уверенно демонстрирует новый рост доходности.

Хотя модели доступа по подписке существуют уже не первый век (к примеру, подписка на газеты), особенность сегодняшнего момента — в том, что подписка распространяется в новые сферы: жилье, автомобили, зубные щетки и бритвы и даже частные самолеты. Причина, почему в последние годы продуктовые платформы набрали такую силу, отчасти связана со стагнацией уровня оплаты труда и снижением уровня сбережений, о чем мы говорили в гл. 1. Когда у домохозяйств нет серьезных сбережений крупные покупки вроде машины или дома становятся практически невозможными, и вроде бы небольшая предоплата (как альтернатива крупной покупке целиком) представляется более заманчивым ходом. Так, в Великобритании доля граждан, проживающих в собственном жилье, с 2008 г. неуклонно сокращается, зато резко подскочила доля арендаторов⁸⁴.

Впрочем, платформы, предоставляющие услуги в режиме «по требованию», меняют не только рынки программного обеспечения и потребительских товаров. Хронологически первыми на этом поприще стали товары фабричного производства, особенно долговременного пользования, — именно они дали импульс экономике «по требованию». Самый заметный пример — трансформация рынка реактивных двигателей: от продаж к сдачу в аренду. Три крупных производителя — Rolls Royce, GE и Pratt & Whitney — перешли на эту бизнес-модель (первым стал Rolls Royce в конце 1990-х годов). Классическая модель, при которой двигатель производится и затем продается авиакомпании, отличалась относительно низкой прибыльностью в условиях высокой конкуренции.

Описанная в гл. 1 динамика конкурентного поля применима здесь в полной мере. За более чем 40-летнюю историю своего существования рынок реактивных двигателей отличался очень малым количеством игроков и их постоянством (никто не покинул рынок)⁸⁵: три ключевых игрока активно соревновались между собой, вводя небольшие технологические усовершенствования в надежде увеличить прибыль. Эта технологическая конкуренция продолжается и по сей день, уже с аддитивными технологиями. (Скажем, самый востребованный реактивный двигатель, выпускаемый компанией GE, включает несколько блоков, которые не собраны из отдельных частей, а изготовлены на 3D-принтере⁸⁶.) Однако уровень прибыльности при производстве собственно двигателей все равно остается низким, а конкуренция — высокой.

А вот техническое обслуживание таких двигателей гораздо более прибыльно — по некоторым оценкам, в семь раз ⁸⁷. Но тут возникает новая трудность: сторонним конкурентам довольно легко войти на этот рынок и увести свою долю прибыли. Это побудило компанию Rolls Royce ввести модель «товары как услуги»: авиакомпании не покупают двигатели, а оплачивают их использование на почасовой основе. В обмен Rolls Royce обеспечивает техобслуживание и замену запчастей.

Данные остаются ключевым сырьем для этого вида платформ так же, как и для других видов. Все двигатели оснащаются сенсорами, и по каждому рейсу собирается множество данных, которые затем, в сочетании с данными о погодных условиях и информацией от диспетчерских служб, отправляются в «центр управления» в Великобритании. Здесь анализируется информация о степени износа двигателей, возможных проблемах, плановом времени техобслуживания. Эти данные оказываются чрезвычайно полезными для вытеснения соперников и обеспечивают конкурентное преимущество против любой сторонней фирмы, которая попытается войти на рынок техобслуживания реактивных двигателей. Данные о работе двигателей оказались ключевыми и для разработки новых моделей: Rolls Royce смог улучшить характеристики топливной эффективности, увеличить срок службы двигателей и тем самым создать еще одно конкурентное преимущество против других производителей. И опять платформы оказываются здесь оптимальной формой для сбора данных и их использования для получения конкурентных преимуществ. Данные в сочетании с сетевыми эффектами, сопровождающими их извлечение, позволили компании занять доминирующее положение на рынке.

Бережливые платформы

В контексте всего вышеописанного трудно не усмотреть в новых бережливых платформах возврат к начальным фазам развития экономики на основе интернет-технологий. Если прочие платформы возникали как результат попыток выйти на бизнес-модели, которые будут приносить прибыль, то сегодняшние бережливые платформы скорее демонстрируют возврат к модели «сначала рост, потом прибыль», характерной для 1990-х годов. Компании Uber и Airbnb быстро стали известны практически каждому и олицетворяют собой как раз эту — возрожденную — бизнес-модель. Такие платформы варьируются от фирм, специализирующихся на каких-либо услугах (уборка, вызов врача на дом, покупка продуктов, обслуживание водопроводных коммуникаций и т. д.), до практически универсальных ярмарок разнообразных услуг, вроде TaskRabbit или Mechanical Turk. Все они, однако, стараются закрепить свои позиции в качестве платформы, на которой встречаются заказчики и исполнители. Почему это «бережливые» платформы? Хороший ответ дается в часто звучащей цитате: «Uber, крупнейшая в мире сеть такси, не имеет собственных автомобилей <...>. A Airbnb, крупнейший в мире поставщик жилья, не имеет собственной недвижимости»⁸⁸. Может показаться, что эти компании не располагают никакими активами, — мы могли бы назвать их «виртуальными платформами«⁸⁹. Тем не менее ключ к их пониманию — в том, что они еще как владеют своим самым главным активом: программной платформой и инструментами анализа данных. «Бережливые» платформы работают по модели гипераутсорсинга, на внешнем подряде и работники, и основные фонды, и затраты на обслуживание и учебную подготовку. В собственности остается совершенный минимум — контроль над платформой, который позволяет извлекать ренту монополиста.

Самым примечательным элементом аутсорсинга в таких платформах является привлечение работников. В США юридически зафиксировано, что на таких платформах работают «независимые подрядчики», а не «наемные работники». Что позволяет компаниям экономить до 30% на затратах в сфере оплаты труда, связанных с выплатой премий, внеурочных, больничных и проч. ⁹⁰. Это также означает, что расходы на обучение тоже выведены вовне, поскольку обучать можно только своих работников. Такие процессы породили альтернативные формы контроля — системы репутации, которые зачастую транслируют расистские и гендерные перекосы общества. Подрядчики получают оплату сдельно, по выполненным заданиям: долю от каждой поездки с Uber, от каждой аренды на Airbnb, от каждого задания на Mechanical Turk. Если учесть, какие возможности по сокращению расходов на оплату труда открывает такой подход, неудивительно, что Маркс писал: «…поштучная плата есть форма заработной платы, наиболее соответствующая капиталистическому способу производства». Тем не менее, как мы показали, такое тяготение к аутсорсингу в сфере труда — часть более общего и продолжительного тренда, зародившегося в 1970-х годах. Сначала на внешний подряд перевели рабочие места, предполагающие изготовление ходовых востребованных товаров, а следом — и рабочие места в сфере обезличенных услуг. В 1990-х годах корпорация Nike стала образцовой моделью, демонстрирующей практики аутсорсинга: значительную часть труда она делегировала вовне. Вместо того чтобы вытягиваться в вертикальную иерархию, Nike опиралась на большое ядро дизайнеров и бренд-менеджеров, которые отдавали производство своих товаров другим компаниям. В результате к 1996 г. зазвучали тревожные голоса — не движемся ли мы к эпохе «одноразовых работников», используемых «точно вовремя»? Однако вопрос тут шире, нежели просто «бережливые» платформы. Корпорация Apple, к примеру, напрямую нанимает менее 10% тех своих работников, которые непосредственно участвуют в производстве ее продуктов. Аналогично достаточно беглого взгляда на статистику Департамента труда США, чтобы обнаружить огромное количество случаев, никак не связанных с Uber и тоже маскирующих работников: за ярлыками независимых подрядчиков скрываются и строители, и охранники, и бармены, и водопроводчики, и обслуживающий персонал ресторанов и др. Фактически традиционный рынок труда, наиболее близкий модели бережливой платформы, — старый и низкотехнологичный, когда поденщики — портовые грузчики, сельскохозяйственные работники — с утра просто приходят туда, где сегодня им может подвернуться работа. В русле этой же логики: главная причина, почему мобильные телефоны получили такое распространение в развивающихся странах, — в том, что без них невозможно искать работу на неформальных рынках труда ⁹¹. Гигономика просто перемещает в онлайн-плоскость точки потенциального поиска работы и добавляет к ним слой всепроникающего контроля и надзора. А Силиконовая долина преподносит средство выживания как средство освобождения.

Экономическая статистика также подтверждает общую тенденцию смещения к нетрадиционным рабочим местам. По данным Бюро трудовой статистики США за 2005 г.⁹², почти 15 млн (10,1%) американских работников отнесены к сфере альтернативной занятости⁹³. В эту категорию попали работники, нанятые на нетипичных условиях (работа по вызову, независимые подрядчики) или через посредников (агентства по временному трудоустройству, рекрутинговые агентства). К 2015 г. эта категория выросла до 15,8% рабочей силы⁹⁴. Почти половина прироста (2,5%) произошла за счет более активного привлечения внешних исполнителей, в зоне риска оказываются рабочие места в сфере образования, здравоохранения и административные позиции. Самое удивительное, что с 2005 по 2015 г. на американском рынке труда появилось 9,1 млн рабочих мест, в том числе 9,4 млн с альтернативными условиями занятости. Это означает, что после 2005 г. чистый прирост рабочих мест на рынке труда США происходил исключительно за счет данного типа позиций — зачастую нестабильных и случайных. Схожие тренды наблюдаются и в секторе самозанятости. При этом количество индивидов, называющих себя самозанятыми, в США сократилось, а количество тех, кто заполняет налоговую форму 1099 для самозанятых, наоборот, возросло. В сущности, мы видим здесь ускорение, особенно после 2008 г., долгосрочного тренда распространения неустойчивых форматов занятости (precarious employment). Тот же тренд заметен и в Соединенном Королевстве: доля самозанятых после 2008 г. достигла 6,5%, и только благодаря ей удалось не допустить гораздо более высокого уровня безработицы.

Какое отношение имеют к этому бережливые платформы? Самый очевидный ответ связан с долей независимых подрядчиков и фрилансеров. Численность этой категории работников выросла на 1,7% (2,9 млн чел.) с 2005 по 2015 г. Поскольку в настоящее время нет возможностей напрямую измерить масштаб экономики совместного потребления, используются опросы, обследования и прочие косвенные инструменты. Почти все оценки сходятся: порядка 1% рабочей силы США занято в онлайн-секторах экономики совместного потребления, образованных «бережливыми» платформами. ⁹⁵ Но и здесь надо принимать во внимание, что большинство этих работников составляют, скорее всего, водители Uber⁹⁶. Шеринговая экономика за пределами Uber — крошечная. По Великобритании данных не так много, но, если верить самой надежной оценке, доля тех, кто на условно регулярной основе продает свой труд через бережливые платформы, здесь несколько выше: приблизительно 1,3 млн британцев (3,9% рабочей силы) таким образом находят себе работу как минимум раз в неделю; по другим оценкам, эта доля достигает от 3 до 6% рабочей силы⁹⁷. Есть работы, в которых приводятся более высокие оценки, но, скорее всего, они рассматривают гораздо более широкий спектр видов деятельности⁹⁸. Так что мы можем заключить: экономика совместного потребления (шеринговая экономика) — пока лишь небольшой ручеек в русле гораздо более мощного тренда.

Этот небольшой сектор возник в том числе благодаря огромному росту безработицы после кризиса 2008 г. Развивая и до того назревавший тренд нестабильной занятости, кризис удвоил уровень безработицы в США, а уровень долгосрочной безработицы подскочил почти втрое. Отголоском же кризиса стало восстановление без появления рабочих мест — это такое явление, когда экономический рост восстанавливается, а процесс создания рабочих мест — нет. В результате множеству работников пришлось отчаянно изобретать хоть какие-то средства выживания. В подобном контексте самозанятость — не столько добровольно выбранный путь, сколько вынужденная необходимость. Демографический анализ участников «бережливых» платформ, похоже, подтверждает это предположение. Среди работников, предлагающих свои услуги на платформе TaskRabbit, 70% имеют степень бакалавра, а 5% — степень PhD. Исследование, проведенное Международной организацией труда (МОT), выявило, что работники, занятые на платформе Amazon’s Mechanical Turk (AMT), тоже, как правило, имеют хорошее образование, при этом для 37% из них краудтехнологии оказываются основной работой. Компания Uber, в свою очередь, признает, что примерно треть ее водителей в Лондоне — из районов, в которых уровень безработицы превышает 10%. В здоровой экономике этим людям не пришлось бы заниматься выполнением микрозаданий, у них бы была нормальная работа.

Все типы платформ, о которых мы говорили до сих пор, предложили миру какие-то принципиально новые элементы. Есть ли что-то новое в «бережливых» платформах?

Учитывая обрисованный нами контекст, можно сказать, что они просто распространяют возникшие ранее тренды в новые области. Если раньше практики аутсорсинга имели место преимущественно в сфере производства, администрирования и гостиничном бизнесе, то сегодня они заметны в целом ряде профессиональных ниш: такси, парикмахерские услуги и услуги стилистов, уборка, водопроводные и малярные работы, организация переездов, модерирование контента веб-сайтов и т. д. Они проникают и в труд «белых воротничков»: например, корректоров и редакторов, программистов и менеджеров. И, если использовать терминологию рынка труда, «бережливые» платформы превратили услуги, которые прежде считались неторгуемыми, в торгуемые и таким образом расширили предложение рабочей силы до практически глобальных масштабов. Огромное множество новых видов работ можно выполнять онлайн на платформах типа Mechanical Turk. Это позволяет фирмам сокращать издержки, нанимая дешевую рабочую силу в развивающихся странах, а поскольку такие рабочие места выводятся на глобальный рынок труда, возникает и понижающее давление на уровень оплаты труда в целом. Примечательна (хотя это и не новое явление) и степень, в какой «бережливым» платформам удается выводить вовне прочие издержки, — пожалуй, на сегодняшний день это самый чистый пример в случае виртуальной платформы. При этом они оказываются зависимы от мощностей, предлагаемых облачными платформами. Но если прежде им приходилось тратить огромные средства на инвестиции в вычислительные мощности и экспертизу, то нынешние стартапы процветают, так как попросту арендуют все необходимое оборудование и программное обеспечение в облаке. В результате Airbnb, Slack, Uber и многие другие используют AWS ⁹⁹. Uber использует карты Google, Twilio — его СМС, SendGrid — электронную почту, а Braintree — платежи: получается, что «бережливая» платформа возникает на основе других платформ. Все перечисленные компании срезали соответствующие издержки со своих балансовых ведомостей и переложили их на работников: затраты, связанные с инвестициями (жилье в случае Airbnb, автомобили в случае Uber и Lyft), обслуживанием, страхованием и амортизацией. Такие компании как Instacart (доставка продуктов питания), переносят затраты на доставку на поставщиков продуктов (например, на Pepsi) и ритейлеров (скажем, Whole Foods) в обмен на рекламное пространство. Однако даже и при такой поддержке Instacart остается неприбыльным в 60% своего бизнеса, и это еще до того, как мы посчитали довольно высокие расходы на аренду офисов и зарплату ключевого персонала. Недостаточная прибыльность привела к ожидаемым мерам — сокращению оплаты труда, и это весьма распространенное явление в среде «бережливых» платформ.

Все это подтолкнуло компании также к конкуренции в области извлечения и анализа данных — и этот процесс опять-таки оказывается оптимизирован благодаря доступу к платформам. Лучшим примером здесь, пожалуй, является Uber: компания собирает данные обо всех поездках и о водителях, даже когда те не получают плату за проезд. Данные о том, что делают водители и как они ездят, используются самыми разными способами в конкурентной борьбе. Например, Uber таким образом контролирует, не подрабатывает ли его таксисты на других платформах; данные о поездках и загруженности дорог используются в алгоритмах построения оптимального маршрута. Эти же данные нужны для алгоритмов, стыкующих пассажиров с ближайшими к ним водителями, а также при прогнозировании возможного роста спроса. В Китае Uber отслеживает даже то, участвуют ли таксисты в забастовках. Все это позволяет компании Uber оказывать услуги, которые пассажиром воспринимаются как быстрые и эффективные, и тем самым оттягивать клиентуру у конкурентов. Для «бережливых» платформ данные — главное оружие в конкурентной борьбе.

Тем не менее эти компании тоже заинтересованы в прибыльности, и деньги для них должны приходить откуда-то извне. Как мы показали выше, одним из важных последствий кризиса 2008 г. стали интенсификация политики «дешевых» денег и рост корпоративных излишков наличности. Бум «бережливых» платформ — явление, возможное в эпоху после кризиса 2008 г. Рост этого сектора наиболее заметен, если посмотреть на количество сделок со стартапами: число сделок с участием венчурного капитала утроилось после 2009 г. Даже если не считать Uber (данная компания занимает непропорционально большую долю рынка), услуги передвижения «по требованию» принесли добрых 1,7 млрд долл. в 2014 г., т. е. рост с 2013 г. составил 316%. В 2015 г. этот тренд лишь усилился, принеся еще больше сделок на более крупные суммы. Однако здесь стоит присмотреться к контексту, в котором происходит финансирование «бережливых» платформ. Когда мы говорим о «бережливых» платформах, предлагающих услуги передвижения «по требованию», мы чаще всего подразумеваем Uber. С точки зрения финансирования в 2014 г. Uber обошел все прочие аналогичные компании, вместе взятые, на 39%. В 2015 г. Airbnb, Uber и его китайский конкурент Didi Chuxing выбрали 59% всего финансирования на стартапы формата «по требованию». И хотя энтузиазм по поводу технологических стартапов достиг поистине лихорадочного накала, объёмы финансирования в 2015 г. (59 млрд долл.) все-таки существенно уступают пиковым величинам 2000 г. (почти 100 млрд. долл.). Откуда приходят эти деньги? В широком смысле это избыточный капитал, который ищет более высокого уровня прибыльности в среде с низкими процентными ставками. Низкие процентные ставки снизили уровень прибыльности для традиционных финансовых инвестиций и вынудили инвесторов искать «маршруты объезда». Сегодня излишний капитал питает не финансовый или жилищный, а технологический бум. Влечение к прибыли настолько велико, что большую роль в технологическом буме играет даже нетрадиционное финансирование от хедж-фондов, паевых инвестиционных фондов и инвестиционных банков. В сущности, в секторе технологических стартапов большая часть инвестиций приходится на долю хедж-фондов и ПИФов. Более крупные компании тоже участвуют: например, Google стал ключевым инвестором для неудачливой Homejoy; логистическая компания DHL открыла собственную платформу услуг «по требованию» MyWays; Intel и Google покупают акции всевозможных стартапов. Компании Uber, задействующей более 135 дочерних предприятий по всему миру, помогают различные пути уклонения от налогов. И все же прибыльность «бережливых» платформ остается под большим вопросом. Как прежде и бум «доткомов», рост сектора «бережливых» платформ основан скорее на ожиданиях прибыли в будущем, нежели на реальной прибыли сегодня. Его питает надежда, что низкий уровень наценки в индивидуальных пассажирских перевозках в конечном счете — когда Uber станет монополистом — окупится. А до того как эти компании превратятся в монополистов (и не исключено, что даже тогда), их прибыльность берется лишь за счет отрезания издержек и снижения уровня оплаты труда — никаких других секретов тут нет.

Итак, «бережливые» платформы есть продукт нескольких тенденций и обстоятельств: распространение практик аутсорсинга, «избыточное» население, цифровизация жизни, а также рост уровня безработицы после 2008 г. и стимулирующая кредитно-денежная политика, избыточный капитал и облачные платформы, которые позволяют быстрое масштабирование. И хотя «бережливая» модель привлекла к себе немало внимания (а в случае компании Uber внимание подкреплялось и вливанием изрядных объемов венчурного капитала), признаков, которые позволяли бы заявить, что данную модель можно считать важнейшим вектором движения для развитых капиталистических стран, все же не так много. По объемам аутсорсинга «бережливая» модель остается далеко не самым крупным игроком на фоне общего долгосрочного тренда. Возможности получения прибыли в большинстве «бережливых» моделей скорее минимальны и ограничены узким перечнем специализированных задач. И даже с учетом сказанного самая успешная из «бережливых» моделей получала вспомоществования от венчурного капитала, а не приносила сколько-нибудь заметную прибыль самостоятельно. Поэтому я предполагаю, что такие модели ни в коем случае не являются прообразом будущего труда или экономики, с большей вероятностью в ближайшие годы они рассыплются, как карточный домик.

Заключение

Мы начали данную главу с утверждения, что капитализм XXI столетия обнаружил залежи нового вида сырья, которое можно присваивать, — данные. За несколько эволюционных ходов «платформа» становилась всё более влиятельной формой организации бизнеса, заточенной на то, чтобы монополизировать данные, затем извлекать их, анализировать, использовать и, наконец, продавать. Прежние бизнес-модели фордистской эпохи обладали лишь рудиментарными способностями извлечения данных о процессе производства или потребительских практиках. Эпоха бережливого производства отчасти изменила положение дел, когда глобальные сети поставок «точно в срок» стали требовать данных о статусе товарных запасов и их местоположении. Но получить данные, внешние по отношению к фирме, по-прежнему было практически невозможно; и даже внутри фирмы большая часть видов деятельности никак не регистрировалась. Платформа же, со своей стороны, устроена так, что извлечение данных — задача, встроенная в ее ДНК. Это модель, которая позволяет другим услугам, товарам и технологиям опираться на неё и которая требует привлечения всё новых и новых клиентов для запуска сетевых эффектов. Это цифровой посредник, упрощающий задачу регистрации и хранения данных. Все перечисленные характеристики позволяют платформе доминировать в качестве модели для извлечения данных как сырья, которое можно использовать самыми разными способами. Как мы показали в нашем кратком обзоре нескольких видов платформ, данные можно использовать по-разному, чтобы заставить их приносить прибыль. Для корпораций Google и Facebook данные — это прежде всего ресурс, который можно использовать как наживку для привлечения рекламодателей и всех прочих интересующихся. Для Rolls Royce и Uber данные — главное оружие в арсенале конкурентной борьбы: они позволяют компаниям совершенствовать свои продукты и услуги, контролировать работников, оптимизировать производственные алгоритмы и тем самым наращивать своё конкурентное преимущество. Аналогично платформы типа AWS и Predix заточены на возведение базовой инфраструктуры (и владение ею), необходимой для сбора, анализа и обработки данных, которые другие компании смогут использовать, и за использование своих услуг взимают ренту. В каждом случае ключевым элементом бизнес-модели является сбор огромных массивов данных, а платформа обеспечивает для этого идеальный экстрактивный аппарат.

В этой новой бизнес-форме сплелись воедино несколько долгосрочных трендов и краткосрочных особенностей текущего экономического цикла. Дрейф к бережливому производству и цепям поставок «точно вовремя» наблюдается с 1970-х гг., и цифровые платформы сегодня лишь продолжают его в более акцентированной вариации. То же касается и тренда привлечения внешних подрядчиков (аутсорсинга). Даже компании, для которых практики аутсорсинга совершенно нетипичны, его не избежали. Например, модерирование контента для Google и Facebook обычно выполняется на Филиппинах, где порядка 100 тыс. работников просматривают контент в социальных сетях и в облачном хранилище ¹⁰⁰ А Amazon отличается рекордно низким уровнем оплаты труда для работников складов, которые опутаны немыслимо тщательной системой надзора и контроля. Названные компании просто продолжают мировой тренд для выполнения работ, требующих низкой квалификации, привлекать внешних подрядчиков и держать внутри компании только хорошо оплачиваемое ядро высококвалифицированного персонала. В более широком смысле весь рост уровня занятости после 2008 г. в США происходил за счёт работников в нетрадиционных сегментах, таких как внешние подрядчики и рабочие в режиме «по вызову». Эта тенденция аутсорсинга и соз<