Стратегия и стратегические цели

Стратегия и стратегические цели

Введение

Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важней­шей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сек­тора. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. В данной главе приводятся базовые положения, связанные с этими процессами, обсуждаются различные значения термина «стратегия», исследуются уровни (стратегический и оперативный принятия решений в ус­ловиях успешного стратегического менеджмента. После определения указан­ных уровней рассматриваются связи между ними и, наконец, изучается при­рода стратегических целей: кто несет ответственность за их постановку и ка­кова их сущность.

Что такое стратегия?

Вполне уместным представляется начать книгу о стратегическом менеджменте

с вопроса: что такое стратегия? Ответ на него гораздо сложнее, чем может    показа ться на первый взгляд.

Это объясняется тем, что термин «стратегия» имеет несколько значений. Наверняка вы слышали, как говорят о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных кампаний или даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность применения данного термина и заставила Генри Минцберга (университет МакДжилл, Монреаль, 1987) предложить свое определение стратеги «пяти П».

«Пять П» стратегии Минцберга

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неодно­значно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);

• прием как тактический ход (ploy);

• поведенческую модель (pattern of behaviour);

• позицию по отношению к другим (position in respect to others);

• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Не­достатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках орга­низации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

 

Определения

План - это понятие, которое употребляется, когда говорят о стратегии. Под ним понимают за­ранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Некоторые бизнес-стратегии следуют данной модели. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени (скажем, на 5 лет). План может включать различные графики, например, план выпуска новой продукции, график слияний, планирование финансирования, зарабатывание денег (изменения в сфере человеческих ресурсов и т.д.).

Прием, или тактический ход, в общем означает краткосрочную стратегию, которая характери­зуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Наглядный пример такого вида стратегии - разработанная политика игры на футбольном матче. Если в ко­манде имеется очень сильный игрок, то менеджер команды противника может поручить двум иг­рокам «вести» его на протяжении всей игры. Однако такой прием может быть использован только для одной игры, а в следующей игре будет применена совсем другая стратегия. Более того, стра­тегия будет действовать лишь до тех пор, пока опасный игрок находится в игре. В случае его за­мены или травмы стратегия тотчас же может быть изменена.

Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего против­ника или конкурента» (Мintzberg et al. 1998. P. 14) Он отмечает, что некоторые компании применя­ют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить снижении цены на свою продукцию, не собираясьв действительности делать это. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справляется с работой, не по­тому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы.

Стратегия поведенческой модели - это стратегия изменений путем следования принятой фор­ме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Самым простым примером данной модели является поведение маленьких фирм вроде тех, что занимаются сбором утиля. Вряд ли они разрабатывают сложные планы, они просто покупают столько металлолома, сколько могут. Если речь идет о партии старой железной арматуры, они скупят ее не раздумывая. Однако они не станут покупать старую пластмассу, так как это выходило бы за рамки их модели поведения в бизнесе. Последова­тельное поведение сборщика утиля делает его в конечном счете состоятельным человеком (при­мер удачно выбранной стратегии).

Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спон танно (эмерджентно) привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлени­ем

Элементы стратегии

Определение Чандлера

Если бы не было приведенного выше определения Минцберга, можно бы подумать, что авторы трудов о бизнес-стратегиях не способны договориться об одном-единственном значении термина «стратегия». В какой-то мере это хотя были попытки в сжатой форме сделать данный термин более доступным понимания студентов. Одно из определений, которое все еще широко цитируется  было предложено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 г. Учитывая, что определение Чандлера датируется более ранним сроком чем определение Минцберга, не удивительно, что оно выглядит более упрощенным, и по этой причине не могло быть принято Минцбергом.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых длядостижения этих целей. (Выделено курсивом Чандлером. -Авт.).

Три компонента стратегии

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализции логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение  предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки ездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретеним  билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то не сможете достичь своей цели.

Основные положения

Ресурсы Ресурсные составляющие (иногда их называют факторами производства) - это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирование  организации. Это все то, без чего организация просто не могла бы продолжать свое существование или выполнять свои задачи. Такие жизненно важные ресурсы, как воздух, вода, пища, тепло, кров и т.д., необходимы лю­дям. Организация также испытывает потребность в необходимых ресурсах. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:

1) финансовые ресурсы - деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Источниками финансовых ресурсов являются акционеры, банки, держатели облигаций;

2) человеческие ресурсы - соответствующим образом обученные работники, задачей которых является увеличение прибыльности производимой продукции, а также те работники, которые обеспечивают процесс производства, сбыта продукции и т.д. (например, служащие, занятые в маркетинге, бухгалтеры, кадровики). Источником человеческих ресурсов является рынок труда с пред­ложением рабочей силы, бладающей соответствующими профессиональны­ми знаниями и умениями, необходимыми в данной организации;

3) материальные (осязаемые) ресурсы - земля, здания (офисы, склады и т.д.), производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т.д. Источниками приобретения материальных ресурсов являются агентства по не­движимости, строительные фирмы, торговые поставщики;

4) интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы - ресурсы, которые невидимы
и неощутимы, но являются весьма необходимым условием для успешного раз­вития компании; например, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т.д.

Стратегический уровень

Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звена органи­зации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факто­ров, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечаю­щие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Следовательно, чтобы определять стратегические цели, как правило, руководитель должен обладать высокими интеллектуальными качествами и способностью предви­деть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результа­ты деятельности всей организации. Руководитель должен предвидеть также долго­срочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Так как цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, по своей природе они носят общий характер. В связи с этим, например, в долгосрочных планах не будет отражено, какое количество машин потребуется компании в будущем или какие фи­нансовые средства необходимы для найма новых служащих.

В большинстве случаев стратегические цели определяются более широкими зада­чами организации, т.е. ее миссией. Они связаны со смыслом ее существования и опре­делением того места, которое она предполагает занять в бизнес-окружении.

Оперативный уровень

Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части для того, чтобы устано­вить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны. Такими целями являются определение количества необходимых работников с соответствующими знаниями и умениями, вопросы фи­нансирования, а также разработка свойств новой продукции.

Вы, конечно, знакомы с такими терминами, как стратегия маркетинга, стратегия человеческих ресурсов и финансовая стратегия. Они являются примерами оператив­ной стратегии, предназначенной для достижения оперативных целей. Это объясняет­ся тем, что сферы маркетинга, человеческих ресурсов и финансов относятся к опера­тивным функциям и существуют лишь для достижения стратегических целей.

Основные положения (вывод)

Цели программного заявления

Некоторые организации пытаются сформулировать свою основную цель в виде формального заявления. Такое заявление имеет ряд задач. Оно может быть использовано для ознакомления различных заинтересованных кругов с целью и ролью данной организации, а также способствовать достижению иерархического соответствия в нутри организации. Его также можно использовать для формирования поведенческих моделей у служащих, хотя в определенной степени это является спорным моментом, поскольку, как это ни странно, но многие служащие редко бывают ознакомлены с программным заявлением организации.

Экономические цели

Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее до­ход. Доход как бухгалтерский термин - это результат производственной деятельно­сти, получаемый как разница между стоимостью реализованной продукции и услуг и произведенными затратами.

Рис. 1.3. Схема «заинтересованное лицо» (заимствовано: Mendelow, 1991)

Доходность от продаж, или, иначе говоря, прибыль, служит показателем того, как компания контролирует свои расходы (т. е. по существу является разницей ме­жду себестоимостью и продажной ценой. - Ред.), тогда как доходность активов (или доходность используемого капитала) характеризует эффективность исполь­зования денег инвесторов. Оба показателя отражают ключевые цели в бизнесе: обеспечить достаточную прибыль с целью будущих инвестиций и дивидендную доходность по акциям своих инвесторов.

Некоммерческие организации также имеют экономические цели, но эти цели вы­ражены через иные критерии измерения. Благотворительные организации, государст­венные структуры, университеты обычно измеряют свою экономическую деятель­ность с помощью таких инструментов, как «затраты - выгоды» («издержки - при­быль») или аудит «стоит ли денег» (проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях. - Прим. пер.). Подобные организации большей ча­стью рассчитывают на доход, над которым они имеют ограниченный контроль и кото­рый устанавливается, например, центральным правительством. В данном случае цель будет состоять в извлечении максимальной выгоды от этих доходов. Например, уни­верситет будет экономно использовать свои доходы в рамках бюджета, чтобы обеспе­чить проведение академической и исследовательской работы.

Социальные цели

Не следует считать, что все цели, которые ставит перед собой компания, являются по своей природе финансовыми. Многие цели формируются для того, чтобы частич­но или полностью предоставить социальные льготы. Многие организации, финанси­руемые общественными фондами, такие, как школы, больницы и тюрьмы, существу­ют для того, чтобы предоставлять услуги обществу в целом. Благотворительные орга­низации и кооперативы предоставляют социальные услуги определенным категори­ям потребителей. Экономические цели таких организаций являются вторичными по отношению к их цели предоставить социальные услуги.

Коммерческие организации также постепенно включают социальные цели в стра­тегическое планирование (см. 4.6). Хотя их социальные цели, как правило, под­чинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность. Например, они могут признать социальную значимость под­держки проектов местного сообщества или оказать помощь (за свой счет) своим ра­ботникам, которые ведут благотворительную деятельность.

Заключение

В данной главе было рассмотрено значение термина «стратегия» и введены понятия преднамеренной и спонтанной (эмержентной) стратегий. Были объяс­нены компоненты стратегии (цели, ресурсные требования и реализация), уровни стратегического принятия решений в организации, а также понятие об иерархической конгруэнтности. Было также объяснено, что такое про­граммное заявление и какова роль заинтересованных лиц в формировании це­лей компании. В конце главы рассмотрены четыре основные цели бизнеса.

 

 

Стратегия и стратегические цели

Введение

Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важней­шей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сек­тора. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. В данной главе приводятся базовые положения, связанные с этими процессами, обсуждаются различные значения термина «стратегия», исследуются уровни (стратегический и оперативный принятия решений в ус­ловиях успешного стратегического менеджмента. После определения указан­ных уровней рассматриваются связи между ними и, наконец, изучается при­рода стратегических целей: кто несет ответственность за их постановку и ка­кова их сущность.

Что такое стратегия?

Вполне уместным представляется начать книгу о стратегическом менеджменте

с вопроса: что такое стратегия? Ответ на него гораздо сложнее, чем может    показа ться на первый взгляд.

Это объясняется тем, что термин «стратегия» имеет несколько значений. Наверняка вы слышали, как говорят о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных кампаний или даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность применения данного термина и заставила Генри Минцберга (университет МакДжилл, Монреаль, 1987) предложить свое определение стратеги «пяти П».

«Пять П» стратегии Минцберга

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неодно­значно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);

• прием как тактический ход (ploy);

• поведенческую модель (pattern of behaviour);

• позицию по отношению к другим (position in respect to others);

• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Не­достатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках орга­низации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

 

Определения

План - это понятие, которое употребляется, когда говорят о стратегии. Под ним понимают за­ранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Некоторые бизнес-стратегии следуют данной модели. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени (скажем, на 5 лет). План может включать различные графики, например, план выпуска новой продукции, график слияний, планирование финансирования, зарабатывание денег (изменения в сфере человеческих ресурсов и т.д.).

Прием, или тактический ход, в общем означает краткосрочную стратегию, которая характери­зуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Наглядный пример такого вида стратегии - разработанная политика игры на футбольном матче. Если в ко­манде имеется очень сильный игрок, то менеджер команды противника может поручить двум иг­рокам «вести» его на протяжении всей игры. Однако такой прием может быть использован только для одной игры, а в следующей игре будет применена совсем другая стратегия. Более того, стра­тегия будет действовать лишь до тех пор, пока опасный игрок находится в игре. В случае его за­мены или травмы стратегия тотчас же может быть изменена.

Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего против­ника или конкурента» (Мintzberg et al. 1998. P. 14) Он отмечает, что некоторые компании применя­ют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить снижении цены на свою продукцию, не собираясьв действительности делать это. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справляется с работой, не по­тому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы.

Стратегия поведенческой модели - это стратегия изменений путем следования принятой фор­ме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Самым простым примером данной модели является поведение маленьких фирм вроде тех, что занимаются сбором утиля. Вряд ли они разрабатывают сложные планы, они просто покупают столько металлолома, сколько могут. Если речь идет о партии старой железной арматуры, они скупят ее не раздумывая. Однако они не станут покупать старую пластмассу, так как это выходило бы за рамки их модели поведения в бизнесе. Последова­тельное поведение сборщика утиля делает его в конечном счете состоятельным человеком (при­мер удачно выбранной стратегии).

Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спон танно (эмерджентно) привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлени­ем

Элементы стратегии

Определение Чандлера

Если бы не было приведенного выше определения Минцберга, можно бы подумать, что авторы трудов о бизнес-стратегиях не способны договориться об одном-единственном значении термина «стратегия». В какой-то мере это хотя были попытки в сжатой форме сделать данный термин более доступным понимания студентов. Одно из определений, которое все еще широко цитируется  было предложено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 г. Учитывая, что определение Чандлера датируется более ранним сроком чем определение Минцберга, не удивительно, что оно выглядит более упрощенным, и по этой причине не могло быть принято Минцбергом.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых длядостижения этих целей. (Выделено курсивом Чандлером. -Авт.).

Три компонента стратегии

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализции логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение  предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки ездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретеним  билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то не сможете достичь своей цели.

Основные положения

Ресурсы Ресурсные составляющие (иногда их называют факторами производства) - это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирование  организации. Это все то, без чего организация просто не могла бы продолжать свое существование или выполнять свои задачи. Такие жизненно важные ресурсы, как воздух, вода, пища, тепло, кров и т.д., необходимы лю­дям. Организация также испытывает потребность в необходимых ресурсах. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:

1) финансовые ресурсы - деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Источниками финансовых ресурсов являются акционеры, банки, держатели облигаций;

2) человеческие ресурсы - соответствующим образом обученные работники, задачей которых является увеличение прибыльности производимой продукции, а также те работники, которые обеспечивают процесс производства, сбыта продукции и т.д. (например, служащие, занятые в маркетинге, бухгалтеры, кадровики). Источником человеческих ресурсов является рынок труда с пред­ложением рабочей силы, бладающей соответствующими профессиональны­ми знаниями и умениями, необходимыми в данной организации;

3) материальные (осязаемые) ресурсы - земля, здания (офисы, склады и т.д.), производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т.д. Источниками приобретения материальных ресурсов являются агентства по не­движимости, строительные фирмы, торговые поставщики;

4) интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы - ресурсы, которые невидимы
и неощутимы, но являются весьма необходимым условием для успешного раз­вития компании; например, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т.д.