Профессионального поведения консультанта по управлению (принятый Институтом Консультантов по вопросам управления)

142

Интервью

Интервью — это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Преимущества:

1. Оно позволяет установить личный контакт с персоналом клиента, который в другом случае был бы невозможен. Это особенно полезно, когда проводишь собеседование с людьми высшего звена компании, что дает вам возможность сделать свою оценку вместе с теми, кто может иметь сильное влияние на успех задания.

2. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам. Это позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями

143

опрашиваемого, а не принуждать его отвечать по заранее составленной схеме, что требуется во многих других методах сбора информации.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что они способствуют исследованию (и поэтому они охотнее примут ваши рекомендации).

4. Позволяет вам «прочувствовать» организацию и ее коллектив. Как выглядят офисы, если интервью проводятся в офисах опрашиваемых? Прерывают ли их во время беседы с вами (и позволяют ли они, чтобы их прерывали)? Чистый ли у них стол или он содержится в беспорядке? Есть ли на стене какие-нибудь интересные схемы или графики? Все это могло бы стать полезной дополнительной информацией.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации. (Есть два способа. Во-первых, как уже было отмечено выше, опрашиваемый может чувствовать себя более уверенно, раскрываясь непосредственно перед собеседником. Во-вторых, у него в кабинете может быть информация, которую он может вам показать.)

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Иногда трудно решить, с кем следует, а с кем не следует встречаться. (Я обычно устанавливаю критерии и даю своему клиенту возможность самому выбрать опрашиваемых. Почти всегда это означает встречу с большим количеством людей, чем вы первоначально предусматривали в своем бюджете времени.)

3. Поскольку большая часть собранной информации неструктурированная, это затрудняет последующий анализ.

Советы по применению:

» Выделите достаточное время для собеседований. Вначале они займут гораздо больше времени, так как вы находитесь в самом низу своей «кривой обучения». По мере того, как вы будете больше узнавать об организации, вы станете задавать меньше вопросов, требующих пояснения, и фокус ваших вопросов будет более четким.

» Убедитесь в том, что вы и ваш собеседник имеете одинаковое представление о том, сколько времени должно занимать интервью. Обидно иметь свободными только полчаса для часовой дискуссии, поэтому, если возможно, зарезервируйте время в своем расписании заранее.» Не пытайтесь сделать слишком много.

 Собеседование — это трудная работа. Оно требует стопроцентной концентрации внимания в течение всего времени, чтобы слышать и понимать, что было сказано, и в то же время направлять разговор. Как правило, я работаю вполсилы: предполагая, что у меня восьмичасовой рабочий день, я бы записал в свое расписание 4 интервью продолжительностью 1 час каждое — возможно, с интервалами в 1,5 часа. Дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, предусмотрения опозданий и ведения конспекта интервью. Я признаю, что шесть или семь часов не будут полностью заняты собеседованиями, поэтому я обычно беру другую работу, которую могу выполнить, чтобы заполнить оставшиеся пробелы.

» Используйте какую-нибудь структуру, которая поможет вам выстроить интервью логически и в дальнейшем позволит проанализировать ответы. Это особенно важно, если интервью проводит более чем один консультант. Таблица 5.1 демонстрирует используемый мною метод для определения «областей расспросов». Показан тип вопроса, который может быть задан, чтобы начать обсуждение темы; аналогичная система нумерации может быть применена к ответам путем ссылок на полях ваших конспектов, чтобы впоследствии их было легче анализировать. Не забудьте представить интервью — о чем оно, для чего оно будет использовано и как много времени оно займет. В конце поблагодарите собеседника за помощь и, если возможно, упомяните, что будет являться следующим шагом.

* Важно вести хорошие записи. Это может быть сделано путем обычного конспектирования или записи с помощью диктофона. Я никогда не пользовался последним, но некоторые консультанты считают, что полная запись того, что было сказано, очень полезна. На мой взгляд, в этом случае респонденты могут чувствовать себя скованно из-за присутствия микрофона.

• Преимуществом ведения конспекта перед диктофоном является то, что вы можете в скобках делать свои коммента-

145

рии типа «похоже, очень раздражен» или «к данному аспекту не проявил интереса», что может быть очень полезно при последующем анализе. (Меня однажды позабавило, когда на интервью с человеком, занимающимся поиском квалифицированных кадров, я увидел, что он делает набросок моей внешности, чтобы потом меня вспомнить.) Также стоит добавить к своим записям краткий перечень своих основных впечатлений от встречи.

» Я никогда не встречал никого, кто бы возражал против моих записей, но все же стоит сделать акцент на том, что заметки будут использоваться, но безотносительно к кому-либо или чему-либо. (Информация, предоставленная вам в интервью, не может быть полностью конфиденциальной — вы должны представить ее своему клиенту как часть ваших находок.)

» Возьмите себе на заметку — люди скажут больше, когда они расслаблены. По окончании собеседования вы можете отложить свою папку и блокнот, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог. Помните также о силе молчания, которая иногда побуждает опрашиваемого сказать больше, чем предполагалось.

» В интересах сохранения хороших отношений с клиентом вы, возможно, захотите послать записку со словами благодарности тем, кто уделил вам время либо сразу после вашей встречи с ними, либо в конце программы интервью. Это не всегда уместно: при некоторых обстоятельствах это может считаться слишком официальным — но над этим следует подумать.

276

Приложение 3. Кодекс этики и

Принцип 1

Компетенция

1.1. Представитель института должен браться за выполнение такой работы, которую он может квалифицированно выполнить, и оказать эффективные услуги клиенту; он не должен делать никаких ложных заявлений и должен предоставить при необходимости рекомендации других клиентов.

277

ющий пересмотр положений должен быть предварительно обсужден и согласован с клиентом. Договор подряда

1.3. Представитель института может заключить договор подряда только с предварительного согласия клиента, и если не было предусмотрено другого соглашения, он продолжает отвечать за выполнение работ.

Конфиденциальность

1.4. Представитель института должен пользоваться информацией о состоянии дел клиента строго конфиденциально, не разглашая секретов фирмы, которые стали ему известны во время выполнения задания.

Коммуникация

1.7. Представитель должен обеспечить полную информированность клиента о ходе выполнения задания.

1.8. Он будет поощрять и записывать любую ответную информацию, предоставляемую клиентом, относительно деятельности членов института.

Уважение

1.9. Он будет действовать обходительно по отношению к тем, с кем будет связан во время выполнения задания.

278

Принцип 2

Разоблачение

2.1. Он при первой же возможности раскроет любые особые взаимоотношения, обстоятельства или деловые интересы, которые могут повредить делу или которые, по мнению клиента или других лиц, отрицательно повлияют на объективное отношение консультанта к определенному заданию.

2.1.1. Правило 2.1 требует предварительного обнаружения всех имеющих отношение к делу личных, финансовых или других интересов, которые нельзя предугадать исходя из описания предлагаемых услуг.

В частности, это относится к:

— любому контролю любого бизнеса, конкурирующего с бизнесом клиента;

— любой финансовой заинтересованности в товарах или услугах, рекомендуемых или оказываемых клиенту;

— любым личным взаимоотношениям с кем-нибудь из персонала клиента;

— любым личным инвестициям в организацию клиента или его материнскую или дочернюю компанию;

- любому участию в выполнении секретной работы у конкурентоспособных клиентов;

— любой работе для третьей стороны, находящейся в оппозиции, например, помощь в приобретении заказов, товаров, оценка продуктов, имеющихся у клиентов.

Конфликт интересов

2.2. Консультант не будет оказывать услуги клиенту в условиях, несовместимых с его профессиональными обязанностями, или в тех условиях, которые каким-то образом могут повредить его честности; где бы ни возникал конфликт или угроза конфликта

279

интересов, член института должен, как того требуют обстоятельства, или отказаться от задания, устранив источник конфликта, или раскрыть информацию и получить согласие заинтересованных сторон на дальнейшие действия.

2.2.1. Следует отметить, что институт может в зависимости от обстоятельств быть одной из «заинтересованных сторон». Например, если его представитель вынужден действовать таким образом, что его действия не согласуются с Кодексом профессионального поведения, эти факты должны быть сообщены институту.

Стимулы

2.3. Член института не должен пользоваться скидками, гостеприимством, комиссионными или подарками и рассматривать их как стимул проявления расположения к какому-нибудь человеку или организации, или пытаться получить преимущество, оказывая финансирование фирмам-клиентам или их персоналу.

2.3.1. Оплата законной маркетинговой деятельности должна осуществляться, а законы страны следует уважать. Тайна информации

2.4. Член института не должен использовать любую конфиденциальную информацию о состоянии дел клиента, полученную в ходе выполнения задания, в своих личных целях, не связанных с интересами клиента: в организации не должно быть таких лиц, которые бы на законном основании занимались подобными делами.

2.5. Если будет необходимо, член института использует специальные методы работы, которые обеспечат конфиденциальность информации клиента.

Объективность

2.6. Член института должен давать советы клиенту по любым важным соображениям относительно выгоды, которую ожидает получить клиент, нанимая консультанта.

2.7. Член института не должен указывать на получение быстрой выгоды за счет преимуществ, которые клиент получит в перспективе, не объяснив клиенту весь смысл происходящего.

280

Принцип 3

Гонорары

3.8. Член института должен вести переговоры по оплате за профессиональные услуги в той манере, которая будет одобрена институтом с этической и профессиональной точки зрения.

281

3.8.1. Члены института ссылаются на «Руководство (института) по оплате за предоставление услуг в сфере управленческого консалтинга.»

Паблисити

3.9. Член института, рекламируя свою работу, должен гарантировать, что предоставленная информация:

- существует фактически и имеет отношение к делу;

- не создает ложного представления и не является несправедливой по отношению к другим;

- никоим образом не дискредитирует профессию.

3.9.1. Допустимые методы приобретения опыта (и/или известных возможностей) включают:

- опубликование работы (с согласия клиента);

- непосредственные подходы к потенциальным клиентам;

- помещение информации в любой соответствующий справочник;

- объявления (в печатных изданиях, по радио или телевидению);

- публичные выступления.

Члены ссылаются на институтские «Директивы по продвижению услуг управленческого консалтинга». Личное поведение

3.10. Член института должен иметь соответствующие способности для работы в управленческом консалтинге.

3.10.1. У него всегда должна быть хорошая репутация и характер. Озабоченность клиента могут вызвать:

- обвинения в уголовном преступлении или судебное разбирательство по делам о несостоятельности;

- порицание или дисциплинарные взыскания совета по административным нарушениям;

- неэтичное или несоответствующее поведение по отношению к служащим или другим людям.

3.11. Член института не должен преднамеренно предоставлять институту неправдивую, неточную или искаженную информацию.

Совсем недавно IMC установил этические правила для своих членов. Сокращенный вариант документа приводится ниже. Институт опубликовал это руководство, чтобы помочь членам института обеспечить тесты, которые можно использовать для проверки в какой-то степени этического поведения членов института.

142

Интервью

Интервью — это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Преимущества:

1. Оно позволяет установить личный контакт с персоналом клиента, который в другом случае был бы невозможен. Это особенно полезно, когда проводишь собеседование с людьми высшего звена компании, что дает вам возможность сделать свою оценку вместе с теми, кто может иметь сильное влияние на успех задания.

2. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам. Это позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями

143

опрашиваемого, а не принуждать его отвечать по заранее составленной схеме, что требуется во многих других методах сбора информации.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что они способствуют исследованию (и поэтому они охотнее примут ваши рекомендации).

4. Позволяет вам «прочувствовать» организацию и ее коллектив. Как выглядят офисы, если интервью проводятся в офисах опрашиваемых? Прерывают ли их во время беседы с вами (и позволяют ли они, чтобы их прерывали)? Чистый ли у них стол или он содержится в беспорядке? Есть ли на стене какие-нибудь интересные схемы или графики? Все это могло бы стать полезной дополнительной информацией.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации. (Есть два способа. Во-первых, как уже было отмечено выше, опрашиваемый может чувствовать себя более уверенно, раскрываясь непосредственно перед собеседником. Во-вторых, у него в кабинете может быть информация, которую он может вам показать.)

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Иногда трудно решить, с кем следует, а с кем не следует встречаться. (Я обычно устанавливаю критерии и даю своему клиенту возможность самому выбрать опрашиваемых. Почти всегда это означает встречу с большим количеством людей, чем вы первоначально предусматривали в своем бюджете времени.)

3. Поскольку большая часть собранной информации неструктурированная, это затрудняет последующий анализ.

Советы по применению:

» Выделите достаточное время для собеседований. Вначале они займут гораздо больше времени, так как вы находитесь в самом низу своей «кривой обучения». По мере того, как вы будете больше узнавать об организации, вы станете задавать меньше вопросов, требующих пояснения, и фокус ваших вопросов будет более четким.

» Убедитесь в том, что вы и ваш собеседник имеете одинаковое представление о том, сколько времени должно занимать интервью. Обидно иметь свободными только полчаса для часовой дискуссии, поэтому, если возможно, зарезервируйте время в своем расписании заранее.» Не пытайтесь сделать слишком много.

 Собеседование — это трудная работа. Оно требует стопроцентной концентрации внимания в течение всего времени, чтобы слышать и понимать, что было сказано, и в то же время направлять разговор. Как правило, я работаю вполсилы: предполагая, что у меня восьмичасовой рабочий день, я бы записал в свое расписание 4 интервью продолжительностью 1 час каждое — возможно, с интервалами в 1,5 часа. Дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, предусмотрения опозданий и ведения конспекта интервью. Я признаю, что шесть или семь часов не будут полностью заняты собеседованиями, поэтому я обычно беру другую работу, которую могу выполнить, чтобы заполнить оставшиеся пробелы.

» Используйте какую-нибудь структуру, которая поможет вам выстроить интервью логически и в дальнейшем позволит проанализировать ответы. Это особенно важно, если интервью проводит более чем один консультант. Таблица 5.1 демонстрирует используемый мною метод для определения «областей расспросов». Показан тип вопроса, который может быть задан, чтобы начать обсуждение темы; аналогичная система нумерации может быть применена к ответам путем ссылок на полях ваших конспектов, чтобы впоследствии их было легче анализировать. Не забудьте представить интервью — о чем оно, для чего оно будет использовано и как много времени оно займет. В конце поблагодарите собеседника за помощь и, если возможно, упомяните, что будет являться следующим шагом.

* Важно вести хорошие записи. Это может быть сделано путем обычного конспектирования или записи с помощью диктофона. Я никогда не пользовался последним, но некоторые консультанты считают, что полная запись того, что было сказано, очень полезна. На мой взгляд, в этом случае респонденты могут чувствовать себя скованно из-за присутствия микрофона.

• Преимуществом ведения конспекта перед диктофоном является то, что вы можете в скобках делать свои коммента-

145

рии типа «похоже, очень раздражен» или «к данному аспекту не проявил интереса», что может быть очень полезно при последующем анализе. (Меня однажды позабавило, когда на интервью с человеком, занимающимся поиском квалифицированных кадров, я увидел, что он делает набросок моей внешности, чтобы потом меня вспомнить.) Также стоит добавить к своим записям краткий перечень своих основных впечатлений от встречи.

» Я никогда не встречал никого, кто бы возражал против моих записей, но все же стоит сделать акцент на том, что заметки будут использоваться, но безотносительно к кому-либо или чему-либо. (Информация, предоставленная вам в интервью, не может быть полностью конфиденциальной — вы должны представить ее своему клиенту как часть ваших находок.)

» Возьмите себе на заметку — люди скажут больше, когда они расслаблены. По окончании собеседования вы можете отложить свою папку и блокнот, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог. Помните также о силе молчания, которая иногда побуждает опрашиваемого сказать больше, чем предполагалось.

» В интересах сохранения хороших отношений с клиентом вы, возможно, захотите послать записку со словами благодарности тем, кто уделил вам время либо сразу после вашей встречи с ними, либо в конце программы интервью. Это не всегда уместно: при некоторых обстоятельствах это может считаться слишком официальным — но над этим следует подумать.

276

Приложение 3. Кодекс этики и

профессионального поведения консультанта по управлению (принятый Институтом Консультантов по вопросам управления)

Институт консультантов по вопросам управления (IMC) является признанным профессиональным институтом для консультантов по вопросам управления в Великобритании. Он имеет сложившийся кодекс профессионального поведения, которому подчиняются все его члены. Однако этот кодекс представляет ценность для всех консультантов по вопросам управления и поэтому полностью приводится ниже.

Принцип 1