Практика организации производства

Система ТРМ: хроника внедрения. Развертывание системы ТРМ на ОАО «Большевик» проводилось по специально разработанной программе, соответствующей программе, рекомендуемой Японской ассоциацией производственного обслуживания (JIPM).

Внедрение началось с подготовительного этапа.

На первом шаге этого этапа (в марте 2002 г.) директор по производству внес предложение о внедрении системы ТРМ.

На втором шаге были переведены с английского языка методические материалы по развертыванию системы ТРМ, после чего в апреле-мае 2002 г. 74 менеджера высшего и среднего звеньев прошли обучение методологии внедрения системы ТРМ.

25 июля 2002 г. состоялась информационная встреча, посвященная началу внедрения системы ТРМ, с участием менеджеров высшего и среднего звеньев Производственной дирекции и представителей других дирекций. На фабрике это мероприятие называют «Старт ТРМ», но основные действия по развертыванию системы начались гораздо позже — когда в работу включился основной производственный персонал.

На третьем шаге (13 сентября 2002 г.) были созданы головные органы организационной структуры ТРМ: Совет по внедрению ТРМ и его Секретариат.

В октябре 2002 г. были сформированы две проектные группы, в которые вошли 23 менеджера высшего звена. В течении трех месяцев участники этих групп осваивали технологию осуществления первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования. На этом оборудовании коэффициент общей эффективности возрос с 58 до 85%.

С февраля 2003 г. в течении полугода на фабрике действовали пять модельных групп, состоящих из менеджеров среднего и низового звеньев, технических специалистов и производственного персонала. Ими также были обработаны технологии проведения первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования и подано 51 предложение по отдельным улучшениям.

На четвертом шаге (с февраля по апрель 2003 г.) на заседании Совета по внедрению ТРМ была утверждена система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ и было принято решение о создании инструмента для анализа результатов мероприятий, проводимых в рамках развертывания системы.

На пятом шаге были разработаны Генеральный план и План мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик». 25 февраля 2003 г. генеральный директор фабрики утвердил эти документы.

В результате проведения мероприятий пяти указанных шагов руководство укрепилось во мнении, что внедрять ТРМ нужно и возможно. На следующем шаге 27-31 марта 2003 г. о начале внедрения системы ТРМ было объявлено персоналу фабрики, партнерам, представителям прессы. Собственно, это и стало шестым шагом — этапом «Начало внедрения системы ТРМ».

Как видно из выше описанного, первые результаты были получены еще до официального объявления о начале внедрения системы ТРМ на фабрике.

После этого начался этап «Внедрение системы ТРМ», на котором развертывание системы по десяти направлениям поддерживают специалисты, входящие в состав соответствующих тематических групп. В марте 2003 г. начали работу девять тематических групп. Десятая группа — «ТРМ в управленческих и обслуживающих структурах» — приступила к работе в январе 2005 г.

Основное направление развертывания системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик» — «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами», мероприятия по которому реализуют операторы производственного процесса и ремонтники, объединенные соответственно в рабочие группы ТРМ цехов и рабочие группы ТРМ технических служб. Приведем основные этапы их деятельности по этому направлению.

В августе 2003 г. для поддержки финансирования рабочих групп были созданы Малые советы ТРМ цехов и Малый совет ТРМ технических служб.

В ноябре 2003 г. свою деятельность начали рабочие группы ТРМ цехов. Как видно, с момента начала внедрения ТРМ прошло более полу го да. Специалисты фабрики тщательно готовились к привлечению операторов.

С декабря 2003 г. по июнь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов в течение шести месяцев осуществляли мероприятия первого шага направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» — проводили чистку, совмещаемую с проверкой. Операторами было подано более 300 предложений по отдельным улучшениям.

С июля по декабрь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов принимали меры по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам: выполняли мероприятия второго шага направления. В результате ими было подано еще 178 предложений по отдельным улучшениям.

С января по сентябрь 2005 г. участники рабочих групп ТРМ цехов и технических служб совместно разрабатывали «Временные нормы чистки, смазки, проверки» в рамках проведения мероприятий третьего шага.

Хотя информация о влиянии системы ТРМ на финансово-экономические показатели ОАО «Большевик» не разглашается, сам факт продолжения развертывания системы дает основание предположить, что эффект достаточно высокий. Вообще в результате внедрения этой системы, согласно определению ЛРМ, создается механизм, обеспечивающий «нуль несчастных случаев», «нуль брака», «нуль поломок». А, кроме того, коэффициент общей эффективности оборудования должен достичь 85%.

Источник. Пшенникова М.В. Система ТРМ: хроника внедрения // Методы менеджмента качества. 2005. № 10. С. 13-16.

Особенностью системы полного технического обслуживания оборудования являются: ориентация на максимизацию эффективности использования оборудования, охват всего жизненного цикла оборудования и всех подразделений предприятия, вовлечение в систему всего персонала — от руководителей до рядовых рабочих, охват системы рычагами управления через деятельность малых групп. Ключевым моментом в организации системы является самостоятельное обслуживание оборудования рабочими операторами, обеспечение заинтересованности рабочих в максимальной эффективности работы станков и другого технологического оборудования.

Создание системы полного технического обслуживания оборудования предполагает осуществление следующего комплекса мероприятий:

· формирование и поддержание оптимальной структуры парка оборудования с учетом особенностей выпускаемой продукции, технологии и объемов производства;

· обеспечение эффективной работы каждой единицы оборудования за счет конкретных усовершенствований как самого оборудования, так и системы его технического обслуживания;

· изменение обязанностей всех работающих таким образом, чтобы каждый рабочий-оператор не только выполнял производственные функции, но и самостоятельно обслуживал то оборудование, на котором работает;

· систематическое повышение квалификации и обучение рабочих-операторов и обслуживающих бригад;

· создание специальных организационных структур, ответственных за состояние оборудования и выполняющих функции календарного планирования ремонта, обеспечения запасными частями, осуществления модернизации оборудования и т.п.