Взаимосвязь кадрового аудита, кадрового контроллинга

 и управленческого консультирования

Организационные процессы в целом и отдельные направления работы организации (динамика их становления, функционирования и развития) выступают объектом изучения многих теоретиков и практиков управления.

Как мы уже определились, кадровый аудит выступает в роли поставщика информации, необходимой для адекватного функционирования системы управления на предприятии. Именно поэтому кадровый аудит необходимо рассматривать относительно цикла разработки и исполнения управленческого решения, определить его место и роль в этом процессе (рисунок 16).

 

I. Этап подготовки управленческого решения

1. Анализ (описание проблемной ситуации) 2. Диагноз (объяснение развития проблемной ситуации) 3. Прогноз (предвидение будущего развития проблемной ситуации) 4. Целеполагание

II. Этап разработки управленческого решения

1. Программирование (определение стратегической концепции основных направлений развития организации) 2. Планирование (разработка директивных предписаний, связанных с определением конкретных мер, сроков, исполнителей, конкретизирующих программу) 3. Проектирование (создание конкретных образцов, конкретных деталей планов и программ на основе определения средств совершенствования деятельности организации)

III. Этап организации исполнения управленческого решения

1. Мотивация 2. Реализация 3. Координация деятельности

IV. Этап контрольно-коррекционной деятельности

1. Обобщение результатов выполнения управленческого решения 2. Учет «полезного коэффициента» управленческого решения; учет его корректирующего воздействия (сравнение реального управленческого мероприятия и его проектного образца) 3. Анализ результатов выполнения управленческого решения

 

Рисунок 16 – Основные этапы цикла разработки и исполнения

управленческого решения

 

Аудит в цикле разработки и принятия управленческого решения имеет важное значение, поскольку отвечает за качество реализации первого этапа, являющегося фундаментом, на основе которого выстраивается весь дальнейший процесс. Аудит предполагает сбор и анализ информации об исследуемом объекте. В процессе аудита выставляется диагноз, то есть актуализируется проблемная ситуация, что предполагает сравнение реального, текущего состояния объекта аудита с его нормативным или желаемым состоянием, выявляются патологии или несоответствия, которые требуют управленческого воздействия. На основе глубокого анализа и установленного диагноза строится прогноз или варианты дальнейшего развития объекта. Из существующих вариантов (потенциально возможных состояний объекта) выбирается один вариант, на основе которого производится постановка цели управленческого решения, направленная либо на сохранение, либо на изменение текущего состояния исследуемого объекта.

Контроллинг, также как и аудит, выступает в роли поставщика информации, необходимой для адекватного функционирования системы управления на предприятии. Именно поэтому имеет смысл рассмотреть контроллинг относительно цикла разработки и исполнения управленческого решения, определить его место и роль в этом процессе.

Контроллинг – это системный процесс получения и адекватного использования информации о состоянии фирмы на каждом этапе цикла разработки и принятия управленческого решения. Контроллинг позволяет подготовить, разработать, координировать и контролировать принятие управленческого решения

Основное предназначение контроллинга и кадрового контроллинга – это предотвращение кризисных ситуаций либо на уровне организации в целом, либо в отдельном направлении работы (персонал, кадровые процессы, управление персоналом). Система управления, выстроенная на принципах контроллинга, позволяет оперативно реагировать в изменяющихся условиях внутренней и внешней организационной среды, именно поэтому руководители крупных и даже средних предприятий начинают уделять этой технологии большое внимание. Сегодня грамотные руководители пытаются выстраивать систему управления предприятием на основе технологии контроллинга.

Таким образом, контроллинг, представляя собой систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности организации, включает управленческий учет, аудит, планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг обеспечивает:

– функционирование общей информационной системы управления предприятием на основе учета и контроля;

– информационную и консультационную поддержку планирования будущего состояния предприятия и принятия оперативных управленческих решений;

– координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

– научную обоснованность, рациональность управленческого процесса.

Основой указанных функций является интеллектуальный капитал, носителями которого являются контроллеры (специалисты по контроллингу), обладающие уникальными компетенциями по формированию вариантов управленческих решений уникальных и стратегических проблем. Контроллинг – это интеллектуальная управленческая услуга. Специалист по контроллингу – это «архитектор методов», умеющий правильно выбрать нужный в той или иной ситуации инструмент для решения конкретных проблем компании, а также технолог менеджмента по формированию конкурентных потенциалов и преимуществ предприятия.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, а также в контроле и анализе кадровых издержек (рисунок 17). Также одной из задач кадрового контроллинга выступает оценка результатов кадрового аудита.

 

Обеспечение системы кадрового планирования

Создание кадровой информационной системы

Осуществление контроля за кадровым планированием

Анализ эффективности планов

Оценка выполнения функций кадрового аудита

Анализ кадровой информации

Составление отчетов по кадрам

КАД РОВЫЙ   КОНТ РОЛЛИНГ

 

Рисунок 17 – Основные задачи кадрового контроллинга

 

Особенностью управленческого консультирования является то, что оно является частью деловых услуг, а профессиональные консультанты являются сегодня частью системного управления. Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой, состоящего из элементов, определенным образом связанных между собой. Кроме того, консультанты помогают работникам организации, не перескакивая через этапы, последовательно находить системные решения проблем. С их помощью работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их.

Чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно. Поэтому, чаще всего, они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс (рисунок 18). Образно говоря, они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

Интенсивная помощь со стороны на временной основе

Использование особых умений консультантов

Обучение в процессе консультирования

Основания для обращения к помощи консультантов

Беспристрастный «взгляд со стороны»

Независимое обоснование решений руководства

Невозможность привлечения работников организации к решению проблем Необходимость в углубленной работе над проблемами

Отсутствие специалистов необходимой квалификации Потребность в организации особого процесса решения проблем

Использование авторитета консультантов Защита личных (групповых) интересов работников организации

Отсутствие давления прошлого опыта решения проблем конкретной организации Независимость суждений

Приобретение особых знаний консультантов Приобретение опыта методического решения проблем организации

 

Рисунок 18 – Причины обращения к консультантам

 

Формирование рыночной экономики, основанной на экономической свободе субъектов хозяйственной деятельности, создало объективную потребность в оказании независимых деловых услуг предприятиям различных форм собственности. Консультанты формируют и распространяют общие правила управления в организациях, выполняют роль временного, но квалифицированного работника организации по решению накопившихся проблем, что отражается в типологии консультирования (таблица 15).

 

Таблица 15 – Типология консультирования

 

Наименование параметра	Нормативное	Ценностное	Проблемное
			По проекту	По процессу
Методы работы	Информирование Расчеты Разработки Документирование Аудит Обучение	Обучение Групповая работа Переговорная технология Тренинг	Оргдиагностика Разработки Проблемные семинары обучение	Оргдиагностика Взаимообучение Сценарный метод Рефлексивный метод Работа с группой Игровые методы Проблемные семинары Переговорная технология Социодрама Тренинговые методы
Функции консультанта	Эксперт Аудитор Разработчик Советник Преподаватель Инноватор	Идеолог Медиатор Тренер Инноватор	Диагностик Эксперт Разработчик Преподаватель Инноватор	Диагностик Эксперт Модератор Фасилитатор Методолог Игротехник Инноватор
Консультант-клиентные отношения	Консультант передает клиенту рекомендации по конкретным изменениям	Консультант «прививает» клиентной организации новые ценностные ориентации	Консультант проводит диагностику и под проблемы предлагает свои решения	Консультант проводит диагностику клиент-ной организации и предлагает методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем

 

Таким образом, понятия «кадровый аудит», «контроллинг персонала» и «управленческое консультирование» тесно взаимосвязаны между собой. Кадровый аудит выступает начальным этапом кадрового контроллинга, является его основной задачей и основанием для принятия решений в рамках мероприятий кадрового контроллинга. В свою очередь кадровый аудит и контроллинг могут быть основанием для мероприятий управленческого консультирования (как внутреннего, так и внешнего).