Проблемы перехода к процессному походу в управлении Российскими предприятиями

Состояние современного бизнеса характеризуется быстрым изменением внешней среды, постоянно возрастающей конкуренцией и повышающимися требованиями потребителей. Выжить в рыночных условиях и добиться успеха могут только те компании, которые быстро адаптируются к изменениям, рационально используют ресурсы и технологии, уделяют пристальное внимание обеспечению качества продукции или услуг через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Внимание реализации качества сместилось с продукта на процессы. Качество продукта достигается через качество процессов [5].

Несмотря на то, что использование процессно-ориентированного управления ведет к улучшению качества продукции и услуг, эффективному функционированию, и повышению конкурентоспособности, при его внедрении предприятие сталкивается с определенными сложностями и конфликтами с российской действительностью. Внедрение процессного подхода связано с изменением внутренней среды в организации, сложившихся навыков работы, иногда даже образа мышления сотрудников и высшего руководства. Осуществить это сложно, но необходимо, чтобы гарантировать дальнейшее эффективное функционирование организации.

Проанализировав литературу, касающуюся внедрения процессного подхода к управлению на российских предприятиях, выделен ряд проблем: теоретического, методического, прикладного, культурного характера, неподготовленность структуры управления предприятием, столкновение интересов, нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием, попытка охватить все процессы сразу, сопротивление со стороны персонала.

К проблеме теоретического характера относится отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода.

Среди проблем методического характера можно выделить [6]:

1. Отсутствие методических разработок перехода к процессно-ориентированному управлению.

2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

4. Отсутствие методик управления качеством на основе ISO 9000:2000.

5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

К проблемам прикладного характера относятся [6]:

1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному

2. управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

3. Неупорядоченность деятельности, сопротивление персонала организации изменениям.

4. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.

5. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.

6. Попытки осуществления улучшений не "сверху вниз", а "снизу вверх".

7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

8. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации.

9. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, "выбрасываются" на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.

Проблема столкновения интересов связана с "прозрачностью" процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.

При попытке охватить все процессы сразу организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности [5].

Кроме того, руководство зачастую сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как "дополнительные", добавленные к основной деятельности

3.3. Проблемы внедрения процессного похода: практические примеры

В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

Пример

На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как:

· создана ландшафтная карта процессов;

· разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);

· определены команды процессов и назначены владельцы процессов;

· определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;

· компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода. Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений [8].

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

· в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;

· топ-менеджеры перегружены текучкой кадров;

· полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их действительно выполняет;

· топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;

· у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше.