Проблема текучести кадров в гостинице

Основная сложность определения потребности в персонале в отеле - текучесть кадров.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F):

F = N / M

Где N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М - среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть.

Удержать хороших работников можно с помощью различных факторов, кроме зарплаты и материальных благ. Основные из них:

• возможности продвижения по службе;

• интересная работа;

• повышение ответственности работника;

• хорошие условия работы;

• чувство осознания себя частью целого;

• высокая оценка необходимости выполняемой работником работы;

• безопасность работы;

• хорошие программы обучения;

• персонализированная лояльность гостиницы к работнику;

• хороший коллектив;

• преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т.д.);

• географическое местоположение;

• удобное место работы;

• помощь в решении личных проблем.

Методы определения потребности в персонале

Современные гостиницы используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употребляемый. Его суть - перенос сегодняшней ситуации на будущее.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии отеля и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в отелях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде. Поэтому многие отели используют метод скорректированной экстраполяции.

Этот метод учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости отеля и т.п.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (Многократная экспертная оценка).

Суть последнего метода заключается в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки выводов экспертов а также субъективность последних.

Компьютерные модели как методы определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

Поиск и подбор персонала

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей фирмы;

• разработка эффективной организационной структуры управления, что позволяет обеспечить достижение этих целей;

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями гостиницы и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, что обеспечивает систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора персонала
Стандартная форма «Сведений о кандидате»	Интервью	Тестирование	проверки а рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект
Образование
Профессиональный опыт
Состояние здоровья
Личностные характеристики
Мотивация, отношение к работе
Коммуникативные качества

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Источники найма персонала

Традиционно источники найма персонала делят на внешние и внутренние (Кандидаты с самого отеля). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки.

Таблица 10.2. Сравнительный анализ источников найма персонала

Источник	Преимущества	Недостатки
Внешний	Больший выбор кандидатов. Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.	Долгий период адаптации новичка в отеле. Необходимость первоначального обучения.
Внутренний	В отеле известны достоинства и недостатки работников. Сокращение расходов на процедуру отбора.	Семейственность, что приводит к застою в появлении новых идей. Ограниченность выбора. "Обнажение" других должностей.

В качестве источника поиска кандидатов в отеле могут быть использованы:

1. Продвижение по службе внутри отеля.

2. Перевод из отдела в отдел.

3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей.

4. По рекомендациям работников.

5. Объявления в средствах массовой информации (СМИ).

6. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов туристского профиля.

7. Государственная служба занятости.

8. Частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать претендентов внутри отеля, 2) использовать менее двух внешних источники.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - Отсеять тех, кто не имеет минимального набора характеристик, необходимых для занятие вакантной должности. Каждый отель вправе устанавливать свои требования к документов претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (Интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап, и поэтому многие отелей уделяют ему большое внимание.

Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работой, учебой, занятием спортом и т.д.. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько могут сочетаться кандидат и коллектив гостиницы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностные обязанности.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит отеля. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. При заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют. Заключение трудового договора - договора (контракта) венчает процесс подбора персонала.

Трудовой договор (контракт) в соответствии с Законодательством Украины должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюдать формы и содержания, установленных законодательством.

Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нем должны быть оговорены вопросы, связанные со специальностью работника, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда в соответствии с законом и соответствии с соглашением сторон.

Необоснованный отказ в работе категорически запрещена (после всех стадий проверки) работодатель должен письменно объяснить причину данного решения. Основным помощником работника в такой ситуации профсоюз.

Трудовой договор заключается:

1) на время выполнения определенной работы;

2) на определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3) на неопределенный срок.