Воспитание ответственности, лояльноси и доверия

 

Создавая кодекс чести, вы, по сути, устанавливаете стандарты поведения и действий для себя и своей команды. Следовательно, вы должны заранее решить, насколько высокими они будут. Насколько жесткими должны быть правила? Какого уровня производительности вы намерены достичь? Хотите ли вы летать на F-18 или ездить на «Chevrolet Nova»?

Любые правила и стандарты бесполезны, если люди не готовы следовать им и нести за это ответственность. Самый простой путь добиться соблюдения кодекса чести заключается в том, чтобы вести учет действий и результатов в измеряемых единицах. Другими словами, вам требуется статистика. Я поясню, что имеется в виду.

Люди постоянно спрашивают меня, что является главным мотиватором продаж. Обычно я смеюсь и отвечаю, что это утро понедельника – время, когда продавцы традиционно проводят еженедельное совещание. Собеседники, как правило, смотрят на меня с удивлением, потому что ожидают услышать от меня о каких-то секретных методиках и приемах.

Однако на самом деле все очень просто.

Когда я много лет назад только начинал осваивать науку продаж в компании «Burroughs», продавцы каждый понедельник в 8 часов утра собирались на совещание. Там не было никаких пафосных речей, программных деклараций, гостей, тренировочных семинаров и т. п.

Каждый просто брал список своих клиентов, вывешивал его на доску, а потом в присутствии всех коллег давал пояснения по каждому пункту: что представляет собой клиент, на какой стадии находится процесс переговоров с ним, сколько еще времени для завершения сделки понадобится и что для этого необходимо сделать. Надо было также объявить перед всеми, сколько и чего будет продано на протяжении следующей недели и в каком направлении вы собираетесь вести поиск новых покупателей.

Несладко приходилось тому продавцу, у которого на протяжении двух или более недель подряд в списке оказывался один и тот же клиент. Его со свистом и улюлюканьем изгоняли с совещания. Самая большая активность продавцов наблюдалась по четвергам и пятницам, потому что никто не хотел появляться на совещании со старым списком.

И дело было вовсе не в деньгах. Нас мотивировала перспектива публичного унижения (самый сильный страх для человека, если вы помните). И эта стратегия всегда оказывалась самой действенной. Почему? Потому, что содержала элементы отчетности.

Нас подстегивало чувство ответственности за результаты и выполнение прежних соглашений. Я, конечно, не сторонник публичного унижения, но готов утверждать, что главным фактором сплочения команды является ответственность. Готовы ли вы отвечать за результаты своей работы (хорошие и плохие)? Обещаете ли вы предпринять все необходимое для того, чтобы учиться, содержать семью, поддерживать здоровье, помогать друзьям и сотрудничать с коллегами? Действительно ли вы готовы выполнять свои обещания и нести ответственность за все свои успехи, неудачи и ошибки?

Я никогда не встречал ни великого спортсмена, ни бизнесмена, который был бы лишен чувства ответственности. Если вы готовы установить стандарты поведения и ответственность за их соблюдение (в том числе и для себя), то уровень игры повышается. Так всегда происходит с внедрением кодекса чести.

Так почему же тогда люди так не любят брать на себя ответственность? Потому, что временами это бывает неприятно. Никто не хочет, глядя в зеркало, признавать, что он не соответствует ожиданиям и допускает ошибки. Чтобы избежать неудач, проще всего не делать ничего такого, что может закончиться неудачей. Следовательно, лучше всего обойтись без стандартов поведения и ответственности. Если не перед кем отвечать, то не надо смотреться в зеркало!

Когда я говорю себе, что хорошо бы сбросить лишний вес, но при этом никак не доберусь до тренажерного зала, то мне легче объяснить это своей загруженностью по работе, чем признать, что я ленюсь. Так ведь? Ответственность порой неудобна и неприятна, но зато дает возможность гордиться собой и своими достижениями. Но если вы знаете, что я не люблю отвечать даже перед самим собой, захотите ли вы брать меня в свою команду?

Хорошие результаты в любой области деятельности строятся на ответственности. Независимо от того, кем вы являетесь: родителем, мужем, предпринимателем, лидером или рядовым членом команды, – умение анализировать свои действия и отвечать за них определяет качество и стандарты вашей жизни. Кодекс чести позволяет проявить их в полной мере. Понимание того, что окружающие пристально следят за вашей деятельностью и могут потребовать за нее ответа, дает возможность совершенствоваться и двигаться вперед.

В спорте вы держите ответ перед тренером, товарищами по команде, болельщиками и статистикой своих результатов. Цифры не обманывают. Либо вы выполнили тренировочный объем нагрузок, либо нет. Либо вы пробежали милю, либо нет. Либо вы сделали то, что обещали, либо нет. Хороший спортсмен еще до того, как ему сделают замечание, сам понимает, сделал ли он все, что было в его силах.

Лояльность строится на уважении, а уважение, в свою очередь, – на ответственности. Вы даете обещание команде и держите ответ за его выполнение.

Существует несколько способов повышения чувства ответственности, долга и лояльности членов команды.

 

Статистика

 

Каждый участник команды должен вести статистику своих действий и результатов в измеримых величинах. Именно так, сравнивая показатели от недели к неделе, вы можете разобраться в своих сильных и слабых сторонах. Нет статистики – нет результатов!

Что я имею в виду под статистикой? У одного моего клиента, работающего в сфере сетевого маркетинга, в кодексе чести есть пункт, в соответствии с которым каждый член команды должен еженедельно показывать другим свой дневник работы с клиентурой. Таким образом он демонстрирует остальным свой уровень активности: с кем и как часто он встречался, кому звонил и т. д. Это своего рода отчет перед командой. Перед всеми сотрудниками стоят конкретные цели, и они сравнивают между собой текущие показатели. Порой это доставляет душевный дискомфорт, но зато обеспечивает взаимную поддержку и рост.

 

 

Подумайте об этом

Отчетность – это прежде всего статистика. Нет статистики – нет результатов!

 

Давайте предположим, что кто-то в команде ставит перед собой цель каждую неделю делать сто звонков новым клиентам и проводить перед ними пять презентаций. Рассматривая результаты, команда обнаруживает, что недельный план по звонкам перевыполняется, а вот презентаций проводится меньше, чем запланировано. Из этого можно сделать вывод, что в ходе первичных звонков клиентам сотрудник что-то делает неправильно. В данном случае становится легче скорректировать его дальнейшие действия.

Статистика позволяет находить позитивные поводы для празднования, например перевыполнение намеченных планов. Но одновременно могут быть вскрыты и потенциальные проблемы, например неумение в ходе первичного звонка склонить клиента к презентации. Кроме того, появляется возможность выявить устойчивые модели поведения.

Попытки изменить привычное поведение человека порой можно сравнить с наблюдением за ростом травы. Это долгий и скучный процесс. Кажется, что прошла уже целая вечность, но ничего не меняется. Что мы обычно делаем в таком случае? Либо стараемся всеми силами подстегнуть процесс изменений, либо спешно избираем очередную стратегию воздействия на человека, даже не убедившись полностью в неэффективности предыдущей.

Вспомните свою последнюю попытку похудеть. Вы каждый день ходили в тренажерный зал, сократили потребление сладостей, за обедом ели только салаты – и каждый день взвешивались в надежде заметить перемены к лучшему. Не заметив снижения веса, вы упрекали себя за каждое съеденное пирожное. Но если вы проявите терпение и будете отмечать изменение веса на протяжении шести месяцев, то заметите, что потеряли несколько килограммов, а процентное содержание жира в теле снизилось. Возможно, вы даже поймете, что со временем ваше стремление расстаться с лишним весом только растет, а привычка к здоровому образу жизни укрепляется. Проанализировав свое поведение, вы можете прийти к выводу, что склонность к перееданию появляется у вас только в периоды стресса. Статистика поможет вам лучше разобраться в себе. Именно это я и стараюсь до вас донести.

Ведя статистику, вы сможете выявить тенденции, измерить прогресс и решить какие-то проблемы. Без этого вы будете находиться в неведении, не заметите своих успехов и не определите, насколько продвинулись вперед. Вы не сможете понять, что вы за человек и для чего живете и работаете.

Важно фиксировать не только конечные результаты как таковые, но и сопутствующие факторы. Вносили ли вы какие-то изменения в процесс работы? Пользовались ли вы чьей-то помощью? Что еще происходило в данный день? Ведение записей о своих действиях поможет вам осознать модель своего поведения и зафиксировать прогресс или его отсутствие. Это даст возможность учиться и развиваться.

Настоящая команда всегда готова поддержать своего участника без всяких предварительных условий. Правда, иногда это сопряжено для него с угрызениями совести. Именно поэтому многие люди так боятся ответственности и опасаются работать в команде. Им не нравится, что их деятельность всегда находится под пристальным присмотром. Они считают, что любая критика в их адрес носит личный характер. Но чем больше критических замечаний вы получаете, тем легче они переносятся. Если же вы бежите от них как от чумы, то в те редкие моменты, когда замечания все-таки выпадают на вашу долю, они доставляют вам больше мучений и впоследствии вы будете любыми способами их избегать.

 

 

Подумайте об этом

Чем легче вы воспринимаете критические замечания, тем больше полезной информации получите!

 

Всегда следует исходить из того, что команда действует в ваших интересах. В одной из организаций, которую я консультировал, идея соединить отчетность с игрой привела к созданию «фантастического футбола». Весь персонал был разделен на команды, которые за каждое действие в процессе продаж получали определенное количество очков. Подсчитывала их специальная компьютерная программа. Между командами развернулось настоящее соревнование. Эта простая идея позволила поднять результативность работы более чем на 400 процентов!

Взаимная мотивация внутри команд осуществлялась двумя путями. Во-первых, если коллеги замечали, что кто-то работает медленно, то сразу же бросались ему на помощь, поскольку стремились к общей победе.

Во-вторых, никому не хотелось подводить своих товарищей, поэтому все трудились в полную силу. Следствием стал небывалый подъем динамичности работы.

Если отсутствуют учет и отчетность, то оценить свой прогресс и сравнить его с успехами остальных довольно трудно. Но, повторю еще раз, для этого необходимо четко представлять себе, кто работает в команде. Невозможно достичь чемпионских результатов, не ведя отчетности. Статистика существенно облегчает эту задачу. Покойный доктор Эдвард Деминг, гуру в области управления качеством, выразил эту мысль предельно кратко: «Совершенствовать можно только то, что можно измерить». Это относится и к производству, и к производительности труда, и к человеческому поведению в целом.

Все это, конечно, не дает гарантии, что вам всегда будет сопутствовать успех. Так не бывает. Но, если вы готовы следовать этим путем, начнут происходить чудеса. Показатели работы повысятся, люди раскроют свои способности, а доходы возрастут. Таким образом, чтобы добиться успеха, вам нужна команда. Она поможет вам повысить чувство взаимной ответственности. Кроме того, вам будет с кем праздновать свои достижения.

 

Преданность команде

 

Один мой наставник высказал мысль, которая стала частью моего личного кодекса чести. Он заметил, что ключ к успеху заключается в том, чтобы окружить себя людьми, которые будут спрашивать с вас больше, чем вы сами могли бы с себя спросить.

Есть ли у вас друзья, которые стимулируют вас, подталкивают вперед и готовы даже дать увесистого пинка, когда вы начинаете лениться? Если вы окружите себя такими людьми, то непременно достигнете успеха.

Будучи членом команды, вы должны понимать, что находитесь под пристальным наблюдением всех ее участников. Они всегда дадут вам знать, что вы нарушили то или иное правило. Дав обещание соблюдать кодекс чести, вы берете на себя обязательство не подводить команду и действовать в ее интересах, чтобы добиться общего успеха.

Спросите себя, насколько вы преданы своей команде. В наше время люди часто перескакивают с одного места на другое в поисках лучших условий работы, более высокого заработка, возможностей карьерного роста. Но без постоянной и надежной опоры, которой вы преданы всем сердцем, расти и развиваться невозможно. Это очень важно понимать.

Впервые устроившись на работу, я обещал сам себе, что независимо ни от чего останусь в этой фирме на три – пять лет, чтобы освоить работу продавца, так как понимал, что в противном случае и сам не буду знать, чему научился и каких высот мог бы достичь в своей профессии. Разумеется, на протяжении этого времени у меня были и более выгодные предложения, но я твердо решил проявить характер и не отступать от намеченного плана. Мне важно было убедиться в том, что я способен преодолевать трудности и могу извлечь максимум пользы из тех возможностей, которыми располагаю.

Избрав для себя желаемую модель поведения, вы должны требовать от себя ее выполнения. Того же самого вы вправе ожидать и от окружающих, в противном случае не исключено, что вам придется отдуваться за их грехи. Я уверен, что вы понимаете, о чем я говорю. Почему вы не требуете от остальных того же, чего требуете от себя? Такой подход не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Если кто-то нарушает достигнутые соглашения, на это необходимо сразу же отреагировать. Если же кто-то живет в соответствии с установленными правилами, его следует похвалить. В этом случае энергичность команды возрастет, все рабочие процессы ускорятся, а работа начнет доставлять удовольствие.

 

Лояльность

 

Когда я рассказываю о кодексе чести, путях становления команды, взаимной ответственности, слушатели иногда возражают: «Зачем такие сложности? Складывается впечатление, что вы собираетесь тренировать футбольную команду или командовать воинским подразделением».

Это, разумеется, не так. Но чем четче границы допустимого, тем увереннее люди чувствуют себя в их пределах. Они свободны в высказывании своих чувств, могут проявлять творческие способности, совместно праздновать успехи и быть честными друг с другом. В коллективе царят энергичность, радость и желание работать.

В такой обстановке все доверяют друг другу и каждый уверен, что коллеги всегда ему помогут, а его помощь, в свою очередь, будет воспринята ими с признательностью.

Так создается дух лояльности, благодаря которому люди с готовностью отказываются даже от весьма соблазнительных предложений, если знают, что это повредит команде.

Если вы не чувствуете, что друзья и коллеги лояльны по отношению к вам, потребуйте от них этого, но и сами проявляйте к ним лояльность. Держите свое слово и сохраняйте верность людям, которые вам дороги. Будьте примером для окружающих.

Если вы говорите своему восьмилетнему сыну, что придете к пяти часам, чтобы поиграть с ним в баскетбол, но потом решаете, что намного веселее будет застрять в пивной по дороге домой, то где же ваша лояльность к семье? Зачем вы дали сыну обещание? Что он подумает о вас после этого?

Как уже было сказано, на работе люди имеют обыкновение заботиться в первую очередь о себе. Во многих кодексах чести присутствует правило: «Будьте лояльны по отношению к команде». Прекрасное правило, но что оно в действительности означает?

Предположим, у вас есть сотрудница, в обязанности которой входит рассмотрение претензий потребителей, и в ходе рассмотрения очередной жалобы она говорит клиенту: «Я понимаю, что вы правы, и всегда говорила об этом своему начальству, но они меня не слушают. Вы меня извините, я сделала все, что могла». И чего же она в действительности добилась, стараясь угодить клиенту и подставляя всех остальных участников команды? Повесив трубку, клиент, скорее всего, подумает: «Ну шарашкина контора! Только и умеют, что друг друга грязью поливать».

Будьте одним целым со своей командой. Не выставляйте грязное белье на всеобщее обозрение. Это что угодно, но только не лояльность. Даже если вы не согласны с существующей системой, правилами или политикой компании, сохраняйте ей лояльность и добивайтесь изменения сложившейся ситуации изнутри. Это не значит, что надо помалкивать и слепо выполнять указания, невзирая на свои чувства. Но все вопросы необходимо решать внутри команды. Не пытайтесь идти своим путем. Вы работаете в команде, а не против нее. Отход от этой позиции никому не принесет пользы.

Не забывайте, что в стрессовой ситуации влияние эмоций возрастает, а роль разума снижается. Когда команда испытывает на себе давление, все ли ее участники сохраняют лояльность? Некоторые люди не задумываясь помогут незнакомому человеку, но при этом забывают о нуждах семьи. Возможно, они есть и среди ваших родственников. Такие отношения нельзя назвать хорошими. В настоящей команде так не поступают. Это ведет к ее внутреннему разложению.

Сохраняйте лояльность, невзирая ни на какие соблазны. Если вы ощущаете недостаток лояльности со стороны коллег, то вправе потребовать ее от них. В наше время люди слишком быстро забывают о лояльности к команде, получив более заманчивое предложение. Но лично у меня становится тепло на душе, когда кто-то рассказывает мне, что сохранил лояльность, несмотря на все соблазны. Именно на этом и держится команда. И если так поступит кто-то из моей команды, я сделаю для него все, что в моих силах.

Понаблюдайте за великой футбольной командой в конце матча, когда она проигрывает, а времени остается все меньше. Все игроки стараются поддержать друг друга как только могут. Они горой стоят друг за друга, несмотря ни на что. Вот это и есть настоящая команда.

Самое ценное, что у нас есть в жизни, – это отношения с людьми, и надо заботиться о том, чтобы они складывались наилучшим образом.

Для этого надо, по большому счету, всего лишь выполнять простые правила, позволяющие воспитывать в людях ответственность, лояльность и доверие.

 

 

Памятка

• Наладьте сбор статистических данных и периодически анализируйте их. Они помогут вам многое понять.

• Поощряйте положительные образцы поведения.

• Требуя от кого-то отчета о своих действиях, попросите у него на это согласия.

• Осмотрительно выбирайте друзей и членов команды. Окружайте себя людьми, которые способны строго спросить с других и с себя.

• Требуйте от участников команды лояльности и сами проявляйте это качество, не поддаваясь соблазнам.

• Отчитывайтесь перед самими собой и старайтесь быть примером для окружающих.

• Поддерживайте друг друга, даже если ситуация вызывает сомнения.

 

Становление команды

• Определите измеряемые критерии, позволяющие отслеживать прогресс команды на пути к желаемым результатам.

• Ведите статистику своих действий и еженедельно обсуждайте ее в команде.

• Добивайтесь того, чтобы все участники команды подходили друг к другу и к самим себе с одинаковыми требованиями.

• Создайте форум, на котором все сотрудники могли бы требовать отчета друг у друга и предлагать свою помощь.

 

Глава 9