Разрабатываем словарь компетенций

РАЗРАБОТКА СЛОВАРЯ

В 1981 году наш коллега Ричард Бояцис повторно проанализировал исходные дан-ные (то есть расшифровки интервью по получению поведенческих примеров) из ряда исследований компетенций менеджеров и обнаружил набор компетенций, которые

последовательно отличали лучших менеджеров в раз
,             1 Еще раньше Бояцис и его коллеги из МсВег

компетенции (скорее на концептуальной, чем на эмпирической основе). Ободренные успехом определения «общих» компетенций, в 1989 г. мы решили взглянуть на компе-тенции, обнаруженные на более чем 200 позициях, для которых были доступны модели компетенций. Мы пользовались отчетами об исследованиях (ссылаясь на них как на «модели») в качестве основы для анализа. К каждому отчету мы относились как к количественному исследованию характеристик лучших исполнителей этой работы.

В отчетах модели компетенций (основанные на интервью по получению поведен-ческих примеров исследования отличительных характеристик лучших исполнителей паботыУ °б^Ь1ЧНО организованы в кластеры, или группы, отличительных компетенций

(как правило, кластеров от трех до шести, они похожи на кластеры в приведенном ниже словаре). Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих с описанны-ми в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов, или определенных поведенческих способов проде-монстрировать компетенцию в работе.

Зачастую каждая компетенция или каждый поведенческий индикатор иллюстри-руется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Боль-шинство отчетов включают t-тесты статистической значимости каждой компетен-ции, но не значимости каждого поведенческого индикатора в рамках каждой компетенции.

Чтобы сравнить все модели, нужно было перевести все данные на «общепринятый язык». Этот шаг похож на кодирование данных для каждого исследования в количе-ственном мета-анализе.

19

20                                                             Словарь компетенций

Анализ полного примера моделей компетенций основывался на поведенческих индикаторах, «наименьшем общем знаменателе» или наименьшей единице наблюде-ния, которую можно напрямую сравнивать по всем моделям. Этот подход был необхо-дим, потому что исследования, проведенные в течение последних 20 лет более чем 100 различными исследователями, использовали разные наименования для похожих ком-петенций.

Был сделан список всех поведенческих индикаторов, встречавшихся в 286 моделях компетенций. Было выделено около 760 отдельных типов поведения, из них 360 инди-каторов, определявших 21 компетенцию, охватывали от 80 до 98% типов поведения, описанных в каждой модели. Оставшиеся 400 поведенческих индикаторов описывали редко встречающиеся компетенции, которые мы в дальнейшем будем называть «уни-кальными». Список из 360 поведенческих индикаторов составил предварительный словарь.

Все модели компетенций были проиндексированы в словаре по всем поведенчес-ким индикаторам. Большинство моделей содержали от 50 до 150 индикаторов.

При помощи данных, полученных в интервью по получению поведенческих при-меров, мы ввели в базу данных 286 моделей компетенций.^{4 Эта выбо}р^ка включает 187 (66%) американских исследований и 98 (34%) исследований, проведенных в 20-ти других странах, или многонациональные исследования, которые выполняли упол-номоченные лица из 3-10 стран.

Модели компетенций в базе данных включают следующие работы: технические/ профессиональные, социальное обслуживание, предпринимательскую деятельность, продажи/маркетинг/торговлю и работу менеджеров в промышленности, правитель-стве, военной сфере, здравоохранении, образовании и религиозных организациях. Там, где мы имели исследования одинаковых работ, можно было запросить базу дан-ных, создать общие модели компетенций (например, для менеджеров здравоохране-ния, продавцов в области высоких технологий или внутренних тренеров/консультан-тов). Запросы баз данных могут проверить схожесть между различными уровнями семейства работ, различными типами работ или исследованиями работ в различных условиях. Например оказалось, что компетенции для лучшего исполнения похожих работ были одинаковыми во всем мире. (В главе 17 вы найдете данные по сравнению компетенций для исследований, проведенных в Латинской Америке, Африке и Азии.)

ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ «ЕДВА ЗАМЕТНЫХ РАЗЛИЧИЙ» (ЕЗР)

В процессе индексации мы обнаружили, что в некоторых примерах один и тот же тип поведения проявлялся интенсивнее, полнее и более масштабно, чем в других. Так, в некоторых историях о достижениях упоминалось намного больше шагов-действий, чем в других. Иные обращались к более серьезной проблеме (больше денег и работы) или описывали более новые и инновационные способы решения проблем. Мы опро-бовали различные способы индексирования различий в интенсивности, которые обнаружили между примерами разных работ «одной и той же» компетенции. Оказа-

Разрабатываем словарь компетенций                                                 21

лось, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы: оче-видная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях.

Чтобы получить эти шкалы компетенций, в рамках изучения разных видов работ было собрано 50 стенографических примеров каждой компетенции, которые были обработаны несколькими исследователями методом Q-сортировки до того уровня, когда эти шкалы стали более или менее обозначать искомые компетенции. Примеры были выстроены в колонки или в двухмерные решетки путем сравнения их относи-тельного веса или силы, добавляя при необходимости размерности. Исследователи читали примеры в каждой колонке и ряду и записывали индикаторы, которые опи-сывали сходства в примерах в каждой колонке. Этот процесс привел к появлению шкал «едва заметных различий» (ЕЗР) для каждой компетенции.

Шкалы измерения компетенций

Так как шкалы были выведены эмпирически, базовые измерения различаются в соот-ветствии с изменениями, которые мы наблюдали в реальных данных (т. е. со слов лучших исполнителей). Многие компетенции имеют больше одного измерения. Вот наиболее типичные измерения:

Интенсивность или завершенность действия. Первая или основная шкала («А») боль-шинства компетенций описывает задействованную интенсивность намерения (или личного качества человека) и завершенность действий, предпринятых для реализа-ции этого намерения. Например некоторые истории об ориентации на достижение были сильнее из-за того, что были связаны с предпринимательским риском, а не просто с желанием хорошо выполнить свою работу.

Масштаб воздействия. Широта воздействия описывает число и положение людей, на которых оказывается воздействие или размер исполняемого проекта. Скажем, исполь-зование компетенции может оказать воздействие на подчиненного, на равного себе, на начальника, на исполнительного директора компании или даже на государственных или международных лидеров. Воздействие также может описать размер проблемы, к которой обратились, начиная с чего-то, влияющего на часть исполнения человеком его работы, и заканчивая проектом, влияющим на то, как компания ведет весь бизнес. Лля большей части компетенций размер воздействия (или «широта») относится ко второй шкале, «Б».

Размер работы или уровень организации сильно влияет на это измерение и за-частую полезнее для сравнения работ, чем для сравнения отдельных людей в рам-ках той же работы. Некоторые работы позволяют осуществлять воздействие куда большего масштаба. Тем не менее, лучшие исполнители могут отличаться на один-два пункта по шкале размера воздействия. Лучшие исполнители на некоторых ра-ботах решают несколько больше проблем, чем входит в их официальные обязанно-сти, тогда как средние исполнители фокусируются на заданиях, несколько меньших, чем их формальные обязанности.

22                                                             Словарь компетенций

Сложность. Сложность поведения (например, если во внимание принимается слишком много вещей, людей, данных концепций или причин) — основная шкала для немногих компетенций, преимущественно для «мыслительных».

Количество усилий. Количество дополнительных усилий или времени, затраченного надело, — второе измерение для некоторых компетенций..

Уникальные измерения. У некоторых компетенций есть уникальные измерения. На-пример Уверенность в себе имеет вторую шкалу - Работа с неудачей, которая описы-вает, как человек приходит в себя после неудачи и избегает депрессивных мыслей. Инициатива имеет временное измерение: как далеко в будущее смотрит и действует человек. На более высоких уровнях лучшие исполнители видят дальше в будущем и планируют и действуют, основываясь на том, что видят. Например действия в насто-ящем с целью предотвратить проблемы или создать возможности, на реализацию которых могут уйти годы.

Большинство определений компетенции имеют два или три параметра. Например определение Ориентации на достижение имеет три шкалы:

A. Интенсивность и завершенность мотивированного на достижение действия.
Б. Воздействие достижения (размер проблемы или воздействия на компанию).

B. Степень инновативности.

Примеры компетенций могут показать любую комбинацию силы по одному пара-метру и слабое или умеренное воздействие по другим. Большая часть различий меж-ду средними и лучшими исполнителями лежит в области основной шкалы, «А».

Шкалы компетенций были усовершенствованы в течение последних двух лет и модифицированы при помощи коллег и клиентов, способствовавших разработке примерно 30-ти новых моделей компетенций.

Примеры в словаре взяты из реальных интервью с лучшими исполнителями мно-гих видов работ. В целях сохранения конфиденциальности должности и личности говорящего подробности были изменены, примеры были отредактированы для большей ясности и выразительности, однако кодируемые слова и фразы остались без изменений.

ВВЕДЕНИЕ В СЛОВАРЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Кластеры компетенций

Компетенции были объединены в кластеры на основе базового намерения (интенции). Намерение является уровнем анализа между глубоко скрытыми социальными мотивами и поверхностными типами поведения. Намерение характерно для конкретных обстоятельств и обладает более эфемерным и поверхностным качеством, чем базовый мотив или диспозиция.

Компетентные типы поведения могут управляться одним или сочетанием нескольких социальных мотивов. Например намерение развить у подчиненного какой-то навык и подготовить человека к продвижению может быть мотивировано Властью («Я хочу на нее

Разрабатываем словарь компетенций                                                 23

повлиять»), Достижением («Если она сможет хорошо выполнить X, У и Z, то сэкономит х часов или долларов»), Аффилиацией («Если я помогу ей развиться и продвинуться, то понравлюсь ей, и она решит, что я прекрасный босс») или сочетанием этих мотивов.

Шкалирование и нумерация уровней компетенции

Каждому описанию компетенции сопутствует таблица, содержащая развернутую шкалу. Шкалы отличаются подлине, потому что получены эмпирическим путем: в некоторых компетенциях мы обнаружили больше вариаций, чем в других. Уровни шкалы расположены по интенсивности, сложности и т. д., и каждый уровень отличим от предыдущих и последующих⁵ №* обученного кодировщика). Система нумерации

разработана таким образом, что 0 всегда является нулевой отметкой. Некоторые компетенции имеют отрицательные точки; они обозначают поведение, наблюдаемое у средних исполнителей, но не у лучших, и наносят вред превосходному исполнению. Отрицательные точки полезны для развития (в качестве примеров того, чего следует избегать) и иногда для отбора (как предупреждения об опасности, вызывающие вопросы о пригодности кандидата на позицию, в которой очень важна данная компетенция).

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Словарь компетенций представляет компетенции в общей форме, в виде шкал, раз-работанных для описания поведения в рамках широкого спектра работ. Эти шкалы можно адаптировать к различным частным случаям, и поэтому мы советуем принять некоторые меры предосторожности.

1. Шкалы общего словаря применимы ко всем работам — и ни к одной в точности. Многие
компетенции могут не иметь отношения к конкретной работе. Даже если компетенция
критична для данной работы, несколько уровней шкалы могут не иметь к ней отношения.
Эффективный найм персонала, его отбор, обучение и аттестация требуют изучения
компетенции, чтобы определить пороговые и отличительные уровни каждой важной
компетенции. В противном случае пользователь рискует выбрать или обучать
характеристикам, которые не прогнозируют исполнение работы. Например специалист

по отбору может выбрать более высокие уровни компетенций, чем необходимо, игнорируя этим потенциально подходящих кандидатов в пользу сверхквалифицированных, которых эта работа может не удовлетворить. Общие шкалы придают больше точности изучению компетенций, однако они не могут заменить настоящего исследования.

2. Шкалы представляют только 21 наиболее распространенную компетенцию.
Большинство работ требуют необычных или уникальных способностей или характе-
ристик, которые почти или совсем невозможно отобразить в виде общей шкалы.
Уникальные компетенции составляют от 2 до 20% работы в зависимости от иссле-
дуемой должности. Общие шкалы компетенций лучше всего адаптируются к ти-
пичным позициям менеджеров и продавцов, несколько хуже — к дошкольным пре-
подавателям или творческим ученым.

Словарь компетенций

Многие работы требуют одновременного использования уникальных комбина-ций компетенций. Например, ведя занятия по разрешению конфликтов, консультан-ты по развитию компании применяют высокий уровень Самоконтроля вместе со средними уровнями Концептуального или Аналитического Мышления и высоким уровнем Оказания влияния.

3. Более высокие уровни шкалы — не обязательно лучше. Шкалы выстроены для того,
чтобы отражать интенсивность, завершенность или сложность выражения каждой
компетенции. Чаще всего человек, чье исполнение находится на более высоком
уровне шкалы, сможет исполнять работу и на более низких уровнях. Каждая работа
имеет оптимальный уровень на каждой шкале. Человек, набравший намного больше
баллов, чем нужно для конкретной работы, может столкнуться с таким же количеством
проблем, как и человек, набравший баллов намного меньше. Следовательно важно
определить оптимальный уровень для каждой работы и не думать, что более высокий
уровень будет способствовать лучшему исполнению.

4. Чтобы верно кодировать поведение, нужны обучение и практика. Часть II этой кни-
ги предназначена для того, чтобы помочь читателям понять описанные в ней методы и
находки. Эта книга не заменит полномасштабное руководство по кодированию, обу-
чение и практику в применении.

ПРИМЕЧАНИЕ

Boyatzis, RE. (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York Wiley-

Interscience.

Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts iuture, Somerville, MA: Jobs for Future.

См. рис. 24-1 в качестве примера.

Приведенное ниже описание применимо к моделям, созданным до 1991 г. Самые последние модели

имеют другой формат, содержащий порядковые шкалы или уровни сложности для каждой компетенции и обозначающий типичный уровень или ряд уровней для каждой компетенции и для средних, и для лучших исполнителей.

Другие 700 моделей компетенций, основанные на анализе экспертных систем, были проверены, но

им не хватало описательной составляющей, нужной для индексирования по конкретным поведенческим индикаторам.

Эти шкалы порядковые, но не интервальные. У нас достаточно опыта и доказательств для

утверждения, что уровни, которыми пользуются обученные кодировщики, расположены в правильном порядке. Однако расстояние между смежными парами уровней могут быть не всегда равными: например разница между 2-м и 3-м уровнем Инновативности может отличаться от таковой между 4-м и 5-м уровнями Командного лидерства.

ГЛАВА

4

Достижение и действие

Сущность этого кластера компетенций — склонность к действию, больше направ-ленная на проверку выполнения, чем на влияние на других людей. Однако дей-ствия с целью повлиять или привести других людей к улучшению продуктивности или получению лучших результатов измеряется как по компетенциям достижения, так и по Воздействию и Оказанию влияния. Тогда как Поиск информации и Иници-ативность могут использоваться для поддержки любой компетенции или намерения, эти компетенции чаще всего сочетаются с Ориентацией на достижение.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ (ОД)

Ориентация на достижение — это забота о том, чтобы хорошо работать или сорев-новаться со стандартами совершенства. Этим стандартом может быть старое (име-ющееся) исполнение того же самого человека (борьба за улучшение), объективное измерение (ориентация на результаты), исполнение работы другими (соревнова-ние), трудные и многообещающие цели, поставленные человеком, или даже то, что кто-то когда-то сделал (новинка).

Другие названия Ориентации на достижение:

Ориентация на результаты

Ориентация на эффективность

Забота о стандартах

Сосредоточенность на улучшении

Предпринимательство

Оптимизация использования ресурсов

Шкала Ориентации на достижение (таблица 4-1) имеет три измерения. Первое измерение представляет (А) интенсивность и завершенность действия (от желания хо-рошо выполнить работу до завершенности предпринимательских усилий). Второе изме-рение (Б) представляет широту охвата - степень, до которой бизнес подвергается юздействию (начиная от части работы самого индивидуума и заканчивая тем, как вся компания ведет бизнес). Третье измерение (В) — это инновации: насколько новы и отличны действия или идеи индивидуума в контексте работы и компании.

25

Словарь компетенций

Таблица 4-1 Шкала Ориентации на достижение (ОД)
Уровень                                                Описание поведения

А           ИНТЕНСИВНОСТЬ И ЗАВЕРШЕННОСТЬ ДЕЙСТВИЯ,

МОТИВИРОВАННОГО НА ДОСТИЖЕНИЕ

А. — 1 Отсутствие стандартов совершенства в работе. Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется (может быть чрезмерно занят нерабочими дела-ми, такими как общественная жизнь, статус, хобби, семья, спорт, друзья). На интервью это может проявиться как неспособность ярко или подробно рассказать о работе наравне с энтузиазмом при описании какой-либо посторонней деятельности.

А. О     Сосредоточенность на задании. Работает упорно, но не демонстрирует стандарты совер-

шенства в результатах работы.

А. 1      Хочет выполнить работу хорошо. Работает в направлении подразумеваемых стандартов

совершенства. Старается выполнить работу хорошо или правильно. Может расстраи-ваться из-за ненужных потерь, убытков или неэффективности (например, раздражает-ся из-за потерянного впустую времени и хочет сделать лучше), но это не приводит к особым улучшениям.

А. 2     Работает над тем, чтобы соответствовать стандартам других. Работает, чтобы соот-

ветствовать стандартам, определенным менеджментом (например, укладывается в бюд-жет, выполняет квоту продаж, требования к качеству).

А. 3      Создает собственную меру совершенства. Пользуется своими собственными методами

измерения результатов в соответствии со стандартом совершенства (не навязанным руководством); например, потраченная сумма в долларах, грейды, превосходство над другими, потраченное время, процент брака, выигрыш в соревновании и т. д.; или ставит цели, которые неясны или недостаточно многообещающи. (Замечание по подсчету баллов: цели, которые не полностью удовлетворяют критериям для 5-го уровня, засчи-тываются за данный (3-й) уровень).

А. 4      Улучшает качество исполнения. Осуществляет определенные изменения в системе или в

методах своей собственной работы, для того чтобы улучшить исполнение. Например делает что-то лучше, быстрее, с меньшими затратами, более эффективно; улучшает качество, повышает удовлетворение покупателя, боевой дух, доходы, не ставя при этом конкретных целей.

А. 5      Ставит трудные цели. Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других

(например, «поднять продажи/качество/продуктивность на 15% через 6 месяцев»). «Труд-ные» означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 на 50 — это истин-ное напряжение, но реальное и возможное. Постановка и работа для достижения труд-ных целей оценивается даже в том случае, если цели на самом деле не достигнуты. (Постановка менее точных целей, «безопасных» и заведомо нетрудных не оценивается вообще.) Или же приводит конкретные меры базового исполнения по сравнению с луч-шим в более поздний период времени: «Когда я принял дела, эффективность составляла 20% — а сейчас она выросла до 85%».

А. 6     Анализирует затраты. Принимает решения в свете потенциальной выгоды, расставляет

приоритеты или выбирает цели на основе затрат и выпуска: явно рассматривает потенциальную выгоду, возврат инвестиций или анализ затрат.

А. 7     Принимает просчитанные предпринимательские риски. Вкладывает значительные ре-

сурсы и/или время (перед лицом неизвестности) в улучшение исполнения, пробует что-

Достижение и действие                                                           27

Таблица 4-1 (Продолжение)
Уровень                                                Описание поведения

то новое, добивается трудных целей (например, запускает новые продукты или услуги, полностью меняет операционную деятельность) и одновременно предпринимает дей-ствия с целью минимизировать связанные с этим риски (например, исследует рынок, заранее подыскивает покупателей и пр.); в Достижениях для других ободряет и поддер-живает подчиненных в предпринимательских рисках.

A. 8      Настаивает на предпринимательских усилиях. Предпринимает множество долговре-

менных действий перед лицом препятствий, чтобы достичь предпринимательской цели; или же его предпринимательские усилия завершаются успехом.

Б            ВОЗДЕЙСТВИЕ ДОСТИЖЕНИЯ (применяется только для Достижений с баллами от

3-х и выше).

Б. 1        Только индивидуальное исполнение. Работает для повышения собственной эффективно-

сти при помощи техник управления временем, хороших личных методов работы и пр. Также старается повысить личную эффективность еще какого-либо одного человека (одного ключевого подчиненного, секретарши ит. д.).

Б. 2       Воздействует на одного или двух другихлюдей. Может связывать себя небольшими фи-

нансовыми обязательствами.

Б. 3      Воздействует на рабочую группу (от 4 до 15 человек). Может добиться торгового или

финансового обязательства среднего размера. Работает, чтобы повысить эффектив-ность системы, заставить других работать эффективнее (ОД других), улучшить команд-ное исполнение (ОД команды).

Б. 4      Воздействует на отделение (более 15 человек). Может добиться крупного торгового или

соизмеримого финансового обязательства.

Б. 5     Воздействует на всю компанию среднего размера (или подразделение крупной компании).

Б. 6     Воздействует на крупную компанию целиком.

Б. 7     Воздействует на всю отрасль.

В            СТЕПЕНЬ ИННОВАТИВНОСТИ (применимо только для достижений с баллами от

3-х и выше).*

B. О    Не делает ничего нового.

В. 1      Новое для работы или для части работы. В целях повышения исполнения делает то, что

прежде не делалось в этой работе, но, возможно, делалось где-то еще в компании.

В. 2      Новое в компании. Повышает исполнение, делая что-то новое и отличающееся (чего не

делалось в компании, не обязательно нечто новое в данной отрасли).

В. 3     Новое в отрасли. Повышает исполнение, совершая нечто уникальное, смелое и новое в

отрасли.

В. 4     Преобразование. Делает настолько новое и эффективное, что оно преобразует отрасль (на-

пример, компания «Apple» произвела революцию в отрасли ПК, «Schockley» разработала транзисторы, которые полностью преобразили электронику, Генри Форд преобразил от-расль по производству автомобилей). Этот уровень по определению встречается редко.

Баллы начисляются только за попытки достичь или превысить стандарт совершенства. Чтобы выражать Ориентацию на достижение, инновации не должны быть обязательно успешными, однако они должны выражать намерение повысить исполнение, как-то улучшить его.

28                                                             Словарь компетенции

Широко распространенные типы поведения, выражающие Ориентацию на дости-жения, включают следующее:

Работает с целью соответствовать стандарту, установленному менеджментом (например, укладывается в бюджет, выполняет квоту продаж, требования к каче-ству).

Ставит перед собой и другими трудные цели и действует для того, чтобы их достичь (например, чтобы «поднять продажи/качество/продуктивность на 15% через 6 месяцев»). «Трудные» означает, что вероятность реального достижения этих це-лей 50 на 50 - это истинное напряжение, но реальное и возможное.

Анализирует затраты. Принимает решения или расставляет приоритеты на ос-
нове явных обсуждений потенциальной выгоды, возврата инвестиций или анали-
за затрат.

Принимает просчитанные предпринимательские риски. Вкладывает значитель-
ные ресурсы и/или время (перед лицом неизвестности) в улучшение исполне-
ния, пробует что-то новое, добивается трудных целей (к примеру, запускает но-
вые продукты или услуги, полностью меняет операционную деятельность) и
одновременно предпринимает действия с целью минимизировать связанные с
этим риски (например, исследует рынок, заранее подыскивает покупателей).

Примеры Ориентации на достижение:

Мне всегда нравилось анализировать, что я сделал за год с портфелями активов, которыми управляю. В этом году я... измерил добавленную стоимость каждого портфеля за после-дние Шлет. (ОД A3, Б. 1)

В марте, когда я интервьюировался на эту должность, у нас уже было $ 350 000, а по бизнес-плану на этот первый год ожидался доход в $ 700 000. Это означало, что мы должны были сделать$ 1050 000 в течение первых девяти месяцев... Мысделали$ 1200000. (ОДА.З,также означаетА.8, Б.5)

Я взвесил затраты на проведение рекламной кампании и обдумал, что из этого может полу-читься с точки зрения бизнеса, — другими словами, сколько потенциальных клиентов прине-сет эта реклама и сколько из них станут реальными клиентами. Реклама сделает нас более узнаваемыми в обществе и, хотя гарантий нет, кажется, это хороший вариант. (ОД А.6, Б.З)

Вполне возможно получить довольно высокие баллы по ОД без какой-либо мас-штабной работы. Высокий уровень ОД, хотя и с крохотным воздействием, был отме-чен у детей. Люди, выполняющие работу низкого уровня, включая уборщиц и завод-ских рабочих, демонстрировали ОД 4-го и 5-го уровней (находили способы повысить свой уровень исполнения или сами ставили перед собой цели) и анализировали затраты (даже несмотря на то, что они не обладали достаточными полномочиями для внедрения своих идей).

Экспедитор грузов выяснил, что его компания работала с компаний «Federal Express» в объемах, достаточных для получения скидки и специального компьютера от вендора, для

Достижение и действие                                                            2 *

того чтобы вводить и отслеживать транспортные накладные, экономя тем самым $ 30 000. Этот экспедитор после работы остановил в дверях исполнительного директора и взял на себя инициативу по успешному проталкиванию этих изменений, указав директору на выгоды.

Кружки качества отчасти являются попыткой организовать и использовать моти-вацию достижения сотрудников нижнего уровня. Предпринимательский риск, ко-торый берут на себя работники низшего уровня, с большей вероятностью виден за пределами работы, в мелких фирмах. Ориентация на достижение обычно отсылает к собственному исполнению индивидуума.^{1 Однако она также может} выражаться в из-мерении, улучшении и постановке целей для исполнения другими людьми (зачас-тую подчиненными или студентами) или для всей команды индивидуума. В таких случаях скрытая потребность человека в достижении сочетается со скрытой потреб-ностью влиять на других или изменяется благодаря ей.

Связь с другими компетенциями

Эффективное применение Ориентации на достижение (ОД А.З и выше) обычно подразумевает соответствующее использование:

• Инициативы

Поиска информации (особенно на уровнях А.6 и выше)

• Аналитического или Концептуального мышления и Гибкости
(для Инновативности, измерения В)

Оптимальное соответствие людей рабочим требованиям для повышения исполне-ния подразумевает сочетание Достижения А.4 (или как можно выше), высоких уровней Межличностного понимания (уравновешенное мнение об определенных слабых и сильных сторонах других людей) и среднего уровня Аналитического мышления.

ЗАБОТА О ПОРЯДКЕ, КАЧЕСТВЕ И АККУРАТНОСТИ (ЗА)

Забота о порядке отражает скрытое стремление к уменьшению неопределенности в окружающей обстановке. Другие названия Заботы о порядке, качестве и аккуратности:

Контроль

Забота о ясности

Желание уменьшить неопределенность

Отслеживание

Забота о порядке (Таблица 4-2) имеет одно измерение, которое выражает слож-ность действия по поддержанию или увеличению порядка в окружающей обстановке, начиная от поддержания порядка на рабочем месте и заботы об общей ясности и заканчивая установкой сложных новых систем по увеличению упорядоченности и качества данных. Это выражается при помощи:

Словарь компетенций

Контроля и проверки работы или информации

Настойчивости в отношении ясности ролей и функций

Установки и поддержании систем информации

Забота о порядке относится к Ориентации на достижение, выраженной в виде заботы о поддержании стандартов аккуратности и качества и т. д.

Эта шкала иногда работает как отрицательный прогнозист; на некоторых работах, особенно на высших руководящих должностях, большая Забота о порядке связана скорее со средним, чем с наилучшим исполнением. В таких случаях ЗА предполага-ет сосредоточенность на более мелких вопросах и проблемах, чем на самом деле необходимо для этих работ:

Я сделал набросок, написал и сам вычитал раздаточные материалы, чтобы убедиться, что все верно. (ЗА3)

В течение дня я проверял, как идут дела. Я выходил и смотрел, чтобы механики не оставляли грязи на листах. Большинство из нихне возражают, но некоторые называютменя «ищейкой». Но это моя работа, и если я хочу довести дело до конца, я это сделаю. (ЗА 4)

Таблица 4-2 Шкала Заботы о порядке и качестве (ЗА)
Уровень                                                Описание поведения

- 1          Недостаток порядка. Недостаток заботы о порядке, помимо проблем, вызванных бес-

порядком.

Не проявляется на данной работе. Активное поддержание порядка не нужно или
выполняется кем-то другим, или же недостаточная забота о порядке заметна, но не
приводит к проблемам.

Поддержание организованного рабочего места. Поддерживает в порядке организованное
рабочее место: стол, файлы, орудия труда и пр.

2.            Демонстрирует общую заботу о порядке иясности. Добивается ясности—хочет, чтобы роли,

ожидания, задания и данные были кристально ясными и желательно в письменном виде.

Проверяет собственную работу. Дважды проверяет тщательность информации или свою
работу.

Контролирует работу других. Контролирует качество работы других, проверяет соблю-
дение процедур. Или ведет четкие, подробные записи о своей или чужой деятельности.

Контролирует данные или проекты. Контролирует продвижение проекта по этапам или
конечным срокам. Контролирует данные, выявляет слабые стороны или недостаточные
данные и ищет информацию для поддержания порядка; общий интерес к увеличению
порядка в существующей системе.

Разрабатывает системы. Разрабатывает и применяет системы для организации и от-
слеживания информации.

Разрабатывает комплексные системы. Устанавливает новые, подробные комплексные сис-
темы для увеличения порядка и повышения качества данных. Или же устанавливает новые
потребности (не связанные с порядком) из ощущаемого беспорядка.

Достижение и действие                                                           31

Я провел много времени, усовершенствуя документооборот и транспортировку материа-лов... Мне нужна была система управления данными и информацией от потребителей. Я установил систему и смог зрительно удостовериться, где в каждой из областей имелось множество проблем. (ЗА 6)

Связь с другими компетенциями

Забота о порядке относится к низшим уровням Ориентации на достижение и выража-ется в виде заботы о поддержании стандартов аккуратности и качества.

Забота о порядке может поддерживать некоторые из высших уровней Директив-ности и средние уровни Развития других, предоставляя аккуратные данные для раз-вития обратной связи, или для столкновения проблем исполнения, или направляю-щего контроля за исполнением окружающих.

Нижний уровень Аналитического мышления предполагает уровни ЗА от низшего до среднего и, как минимум, средний уровень в высших уровнях ЗА.

ИНИЦИАТИВА (ИН)

Инициатива есть предпочтение в совершении действия. Инициатива означает: делать
больше, чем требуется или ожидается в работе, делать то, чего никто не просил и что
улучшит или увеличит результаты работы и поможет избежать проблем, или же поиск
или создание новых возможностей. Другие названия Инициативы:                —^:-------

Склонность к действию

Решительность

Стратегическая ориентация на будущее

Использование возможностей

Проактивность -.

На управленческих позициях Инициатива (Таблица 4-3) выражается в виде дей-ствия, выполняемого во избежание проблем или для создания возможностей в ка-кой-то момент в будущем. Основная шкала Инициативы (А) описывает временные интервалы, начиная от завершения решений, принятых в прошлом (настойчивость или целеустремленность), и заканчивая теперешними действиями в отношении проблем или возможностей, которые не будут полностью реализованы в ближайшие годы. Второе измерение (Б) Инициативы описывает усилия на собственное усмотрение: дополнительные или необязательные усилия, приложенные для завершения рабочих заданий. Это измерение может различить наилучших исполнителей практически в любой работе.

Заблаговременное планирование повседневных дел (составление годового биз-нес-плана или бюджета) не входит в Инициативу. Размышления о будущем, входя-щие в шкалу Инициативы, спонтанны, не запланированы и представляют собой поверхностное признание грядущих проблем или возможностей и последующее принятие соответствующего действия. Соответствующее действие означает, как минимум, сбор необходимой информации. Простые размышления о будущем без

«ц                                                             Словарь компетенций

Таблица 4-3 Шкала инициативы (ИН)
Уровень                                                Описание поведения

А           ВРЕМЕННОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

А. -1    Думает только о прошлом. Упускает или не может действовать при наличии отчетливых возможностей.

А. О    Не проявляется на данной работе; или не берет на себя инициативу.