Преимущества прямого наблюдения

• Хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группа-ми экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Например по результатам обследования предположили, что у командиров, которые допускают «влияние низших чинов», исполнительность выше. («Влияние низших чинов» означает спрашивать у солдат-срочников информацию или совет, в случае если он знает о каком-то задании больше офицера.) Приведенный ниже пример прямого наблюдения вживую за критическим инцидентом может поддержать такое качество, как допущение влияния низших чинов, как компетенцию, необходимую для командиров:

В армии солдат тренируют в очень реалистичных учебных боях, которые называются «Ре-альные учения». Одна группа солдат атакует холм, а другая защищает его. Солдаты носят форму, которая меняет цвет, если в них «попадает» противник, стреляющий безвредными лучами света.

Наблюдая с холма защищающейся стороны за сражениями реальных учений, один из авторов услышал: «Мужик, нас сдует, нас сдует».

На вопрос «почему?» он ответил: «Меня с фланга никто не прикрывает, с этой стороны холма. Враг подойдет именно здесь и уничтожит нас».

На вопрос, почему он не сообщил об этом капитану, тот ответил: «А что толку? Эти тупые мерзавцы никогда не слушают ни одного моего слова».

И правда, через 30 секунд начался бой, атакующие поднялись по незащищенному скло-ну холма и «смели» защитников.

Наблюдение над несколькими происшествиями подобного типа привело иссле-дователей к выводу, что восприимчивость к влиянию низших чинов — компетенция очень важная. Лучшие боевые командиры прислушивались к словам своего войска, тогда как командиры-«неудачники» - нет.

Недостатки прямого наблюдения

Этот метод дорог и неэффективен. Большинство людей переживают лишь не-сколько критических инцидентов на работе в году. Наблюдателю потребуется масса времени, чтобы получить шанс увидеть что-то важное. Подобно анализу рабочего задания, наблюдение рискует подмести массу рутинного мусора, ради того чтобы найти несколько «зерен» компетенций.

Выполненный правильно метод ИПП предоставляет столько же информации о критических инцидентах, как прямое наблюдение, только более эффективно. Ин-тервью в течение 60 — 90 минут может дать практически такие же полезные данные, как неделя интенсивного наблюдения или год регулярной рабочей активности.

Прямое наблюдение эффективнее всего в качестве проверки данных о компе-тенциях, полученных из анализа ИПП, если понятно, на что обращать внимание. Инцидент с влиянием низших чинов наглядно показывает, насколько эта компетенция (допущение влияния) может подействовать на исход сражения.

Проектируем исследование компетенций                                                     105

Шаг 4. Анализируем данные и разрабатываем модель компетенций

На этом этапе анализируются данные из всех источников и методов, чтобы опреде-лить личностные и компетенции, связанные с навыками, которые отличают лучшего исполнителя от среднего. Этот процесс назван выдвижением гипотез, тематическим анализом или формированием концепта.

Два или более обученных аналитика начинают сортировать данные о лучших и средних исполнителях, о каждом в отдельную кучку. Затем они ищут различия — мотивы, навыки или другие компетенции, которые демонстрируют лучшие испол-нители, а средние — нет, и наоборот. Этот поиск производится по двум направлениям. Во-первых, кодируется любой мотив, мысль или поведение, которые попадают под определение из словаря компетенций. Во-вторых, отмечаются предметы, которые не вошли в общепринятый словарь.

Определение в поведенческих примерах признаков новых компетенций — самый трудный и творческий этап анализа.

В качестве примера приведем комментарии высокопрофессионального дипло-мата и дипломата среднего:

Дипломат А

Несмотря на проблемы, которые у нас с ними возникли, я никогда не переставал любить и уважать лидеров студенческого движения. Они только начинали осознавать свою нацио-нальную принадлежность и только сейчас поняли, что им предстоит стать лидерами резко меняющейся страны. Я мог понять, что им нужно восставать против нас, даже выкинуть нас вон—даже когда они хотели поджечь мою библиотеку! Я сказал им об этом и предложил им воспользоваться нашими помещениями для проведения некоторых собраний. Сейчас у меня неплохие контакты со студенческими лидерами. И нас до сих пор не подожгли!

Дипломат Б

В конце концов, я пришел к выводу, что (люди из страны X) были просто тупыми, глупыми и немотивированными. Я все пытался наладить расписание занятий по английскому языку, чтобы эти дети могли получить достаточно знаний, чтобы потом поехать учиться в Соеди-ненные Штаты, чего, по их словам, они все хотели. Но на занятия приходило все меньше и меньше народу. Так что, в конце концов, я отменил их. Что я могу поделать с такими людьми?

Разница очевидна. Высокопрофессиональный дипломат выражает позитивные ожидания и явно сопереживает другим, тогда как средний исполнитель этого не де-лает.

Эти компетенции прогнозируют отличное исполнение. В исследовании, про-веденном для государственного департамента, аналитики обнаружили те же самые положительные и отрицательные модели в рассказах нескольких сотен «звезд» и средних дипломатов.

Аналитики продолжают усовершенствовать определение компетенций, прояв-ляемых в поведенческих примерах, до тех пор, пока каждая из них не будет узнаваема с допустимой надежностью группы оценщиков. «Надежность группы оценщиков» означает, что два и более человека могут прочесть один и тот же рассказ и прийти к

106                                                          Разрабатываем модель

единому мнению, содержит он компетенцию или не содержит. Рассказы повторно оцениваются или получают баллы до тех пор, пока надежность серии оценщиков не достигнет нужных стандартов. Эмпирическое кодирование интервью можно осу-ществить с высокой надежностью по формуле [Rs = 0,80 - 0,90]^{7, что п}р^едо^{ставляет} количественные данные, которые можно использовать для стандартных статистических критериев значимости.

Последняя задача — разработать список поведенческих кодов, который бы опи-сывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Этот список кодов оп-ределяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит при-меры из ИПП относительно того, когда эта компетенция встречается, а когда нет. Компетенции расположены через едва заметно различимые (ЕЗР) интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциями, а также оценить индивидуумов на любом уровне группы родственных профессий. Список кодов поведения предоставляет модель рабочей компетенции. Эта модель может применяться для отбора, обучения, оценки исполнения, планирования карьеры и т. п.

Шаг 5. Валидизация модели компетенций

Модель компетенций, полученную на Шаге 4, можно валидизировать тремя спосо-бами.

Во-первых, исследователь может собрать данные ИПП по второй критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Рассказы ИПП по второй выборке будут подсчитаны, чтобы увидеть, прогнозирует ли модель компетенций, основанная на первом исследовании, лучших и средних исполнителей во второй выборке. Этот подход назван «конкурентная кросс-валидность», то есть модель компетенций проверяется на основании того, прогнозирует ли она исполнение работы людьми из второй группы в данный момент времени.

Во-вторых, можно разработать тесты для измерения компетенций, описанных моделью компетенций и используемых для тестирования людей из второй выборки для различения лучших и средних исполнителей. Или же можно попросить руково-дителей и других знающих наблюдателей оценить и классифицировать членов вто-рой критериальной выборки по компетенциям при помощи классификационных форм или Q-сортировки. Если модель компетенций и тесты или классификацион-ные формы обоснованы, «звезды» из второй выборки должны получить выше баллы за эти тесты и формы. Это называется «конкурентная конструктная валидность», — то есть разные конструкты или меры измерения, или тесты компетенций применяются для прогнозирования исполнения работы людьми в определенный момент времени.

Третий и самый мощный способ обоснования модели компетенций — отбор (при помощи тестов или данных ИПП) или обучение людей, применяя компетенции, и взгляд на то, действительно ли эти люди станут лучше выполнять работу. Это называется «прогностической валидностью», ибо предполагается, что модель компетенций прогнозирует, как люди будут выполнять работу. Этого не могут предсказать традиционное образование, грейды, баллы за тестирование и дипломы — все они не прогнозируют реальное исполнение работы или успех в жизни.

Понятно, что прогностическая валидность — основной козырь отбора или обу-чения. Работодатели, нанимающие людей, хотят пользоваться критериями, кото-

Проектируем исследование компетенций                                           107

рые бы прогнозировали надлежащую работу нанятых. Преподаватели хотят учить навыкам, которые помогут людям хорошо выполнять работу.

Шаг 6. Подготовка приложений модели компетенций

Обоснованную модель компетенции можно применять по-разному. В Части V, «При-менение компетенций», мы покажем, как данные о компетенциях можно использо-вать для разработки отборочных интервью, тестов, центров оценки для отбора, пла-нирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления информаци-ей.

Компетенция, (а) наличие которой можно предполагать у небольшого количе-ства новых сотрудников, (б) отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и (в) которую легко развить (например, для продавца это знание конк-ретного продукта) — такая компетенция является приоритетной при обучении с на-чального уровня.

Компетенция, которая (а) отличает наилучших исполнителей от средних, (б) может действительно стать причиной найма и (в) которую нужно развить (например, ориентацию на достижение) — является приоритетной при отборе.

Компетенция, которая (а) отличает наилучших исполнителей от средних, (б) не может быть реально обнаружена при найме и (в) которую можно развить (напри-мер, как ввести новый продукт) — является приоритетной при продвинутом обуче-нии.

Компетенция, (а) наличие которой можно предполагать у небольшого количества новых сотрудников, (б) отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и (в) которую трудно развить (например, как обращаться с каким-то очень сложным техническим военным оборудованием, требующим множество программного обеспечения) — предполагает потребность перепроектирования работы или инструмента для большей «дружественности» по отношению к пользователю.

КРАТКИЙ ПРОЦЕСС

ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ, ОСНОВАННЫЙ НА ГРУППАХ ЭКСПЕРТОВ

Процесс краткой оценки рабочих компетенций (ОРК), использующий, в основ-ном, данные от групп экспертов, состоит из следующих шагов (см. рис. 10-2).

Шаг 1. Сбор групп экспертов

Для каждой целевой работы или группы работ квалифицированные специалисты по человеческим ресурсам, руководители и лучшие работники определяют:

108

Разрабатываем модель

А. Ключевые ответственности: Наиболее важные обязанности, ответственность и выход продукта и услуг.

Б. Меры измерения результатов для этих зон ответственности, чтобы определить лучших исполнителей работы.

Идеальными критериями считаются точные меры измерения результатов, такие как данные о продуктивности. При отсутствии подобных критериев можно пользо-ваться рейтингами супервайзеров, коллег (если они имеют возможность наблюдать за чьим-либо исполнением), подчиненных (например, обследование климата в ком-пании) и/или клиентов. Даже если пример критерия не определен, эти данные могут

О

Группа экспертов

X<

Проводит

Интервью

по получению

поведенческих

примеров

А Определяет (с помощью мозгового штурма):

• Работу — текущую работу — будущую работу

ответственность

меры измерения результатов

(применяемых для определения примера критерия)

• Компетенции:

— базовые (пороговые) компетенции:
обязательные, нужно иметь, чтобы выполнить работу

— наилучшие: компетенции, которые отличают
наилучших исполнителей

• Препятствия исполнению

Б.Заполняет опросник требований

к компетенциям (ОТК) на данной работе B. Отвечает на вопросы Экспертной системы как группа

(добивается единодушия в случае разногласий)

> Матрица «попаданий» по методам

 

Компетенция	Экспертная система	ОТК	Группа	ипп	Итог
1. Достиежние 2. Инициатива • • •	X XX	X XXX	X X	X XX	X XX
Новые
компетенции. 1. 2.	X		X X	X	X

О

Валидизация

Рис. 10-2 Краткий процесс исследования модели компетенций

Проектируем исследование компетенций                                           109

быть полезны для проектирования систем управления исполнением и для сосредо-точения внимания группы на ключевых выходных результатах работы при определе-нии характеристик, которые прогнозируют получение этих результатов.

В.  (Дополнительно) Пути развития карьеры, которые обычно приводят к данной работе.

Г. Компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять работу (i) на базовом или «пороговом» уровне; (И) на высшем уровне.

Группы экспертов могут также:

Д. Заполнить Опросник требований к компетенциям (ОТК) — обзор, который оценивает компетенции, нужные для порогового и наилучшего выполнения работы.

Е. Отвечать группой на вопросы, поставленные компьютерной «экспертной системой».

Шаг 2. (Дополнительный) Проведение интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)

По возможности надо опросить несколько лучших сотрудников, чтобы подтвер-дить и получить описательные примеры компетенций, определенных группой эк-спертов. ИПП наиболее ценны при определении нюансов выражения компетенций в уникальной культуре и контексте компании. Например группа, обследование или экспертная система могут идентифицировать «Использование стратегий влияния» как компетенцию, но не то как, когда или что из себя представляет эта стратегия влияния в конкретной компании. Даже одно ИПП может предоставить богатые подробности, чтобы заставить компетенции, определенные в деталях как «возродившиеся», быть полезными при отборе или обучении.

Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенций

Содержание данных от групп экспертов, обследований, экспертных систем и ИПП анализируется, чтобы определить типы поведения и личностные характеристики, которые (а) отличают наилучшего исполнителя от среднего или (б) демонстрируют-ся всеми сотрудниками, адекватно выполняющими работу.

Шаг 4. Валидизация модели компетенций

Модель компетенций можно быстро валидизировать при помощи рейтинга или клас-сификации примера критерия наилучших и средних исполнителей по компетенциям, определенным на Шаге 3, а также при подтверждении, что по компетенциям луч-шие исполнители классифицируются выше средних.

flQ                                                            Разрабатываем модель

Результаты краткой оценки рабочих компетенций (ОРК). Результатами ОРК ста-нет одно или более описаний рабочих «Моделей компетенций», куда входят:

A. Цель и содержание работы/группы работ: задания, ответственность и меры изме-
рения эффективности рассматриваемой работы по уровню, частоте и важности в
такой форме, которую можно использовать для сравнения содержания этой работы
с содержанием других.

Б. (Дополнительно) Пути развития карьеры для работы, с некоторой оценкой от-носительно того, когда, где и как развиваются ключевые рабочие компетенции.

B. Требования к компетенциям. Навыки и характеристики, нужные для адекватного
и лучшего исполнения работы.

Краткий процесс исследования модели компетенций (без ИПП) можно выпол-нить за один день. Данные от группы экспертов, обследования и экспертной системы собираются с утра, днем анализируются, и к концу дня готовится отчет с описанием работы/моделью компетенции. Подобным моделям не хватает яркости и валидиза-ции полной оценки рабочих компетенций, включающей Интервью по получению поведенческих примеров, однако они могут предоставить полезную информацию за краткий промежуток времени.

ИЗУЧЕНИЕ БУДУЩИХ РАБОТ ИЛИ ЕДИНИЧНЫХ РАБОТ

Особые трудности возникают с определением требований к компетенциям будущих работ и единичных работ, где исполнитель может быть только один или если определяемая работа до сих пор не существовала в природе. Как определить компетенции для подобных работ?

Будущие работы

Существует три подхода к изучению будущих работ (в обратном порядке по жела-тельности): (а) «предположительные оценки» группы экспертов, (б) экстраполя-ция от элементов работы с известными соответствиями в компетенциях, (в) отбор сотрудников, выполняющих сейчас аналогичную работу.

Группы экспертов. Анализ группами экспертов будущих работ схож с анализом, описанным в кратком процессе модели компетенций. Эксперты сначала перечис-ляют ответственности, меры измерения результатов и компетенции наиболее по-хожих текущих работ в компании, затем определяют ответственности и компетен-ции, которые с большой долей вероятности будут востребованы в будущей работе (работах). Эксперты могут даже построить сценарии критических инцидентов для будущих работ, представив типичные ситуации, с которыми может столкнуться человек на будущей работе, а затем определив компетенции, нужные для того, что-бы эффективно справляться с этими ситуациями.

Проектируем исследование компетенций                                           Ш

Экстраполяция от известного рабочего элемента - ^{^}г^{^} Корреляты компетенции. Эле-менты или ответственности в некоторых будущих работах могут содержать компе-тенции, уже определенные в предыдущих исследованиях компетенций. Из этих эле-ментов могут быть собраны модели компетенций для будущих работ. К примеру, американской телекоммуникационной компании нужна модель для старших марке-тинговых представителей, способных заполучить одобрение европейского правитель-ства и должностных лиц на продажу телекоммуникационного оборудования на об-щем европейском рынке. Компания, не имевшая ни зарубежного персонала или опыта, ни лучших или средних исполнителей, которых можно было бы обучить.

Анализ этой будущей работы «технического посланника» указывал на то, что данная работа будет сочетать в себе элементы дипломатии и высокотехнологичных продаж. В соответствии с моделью для дипломатов, компетенции для работы «тех-ническим посланником» включали в себя «межкультурную межличностную вос-приимчивость», «приспособляемость к загранице» (адаптируемость, любовь к но-визне, сопротивление стрессам, вызванным жизнью за рубежом) и «скорость познания политической сети (зарубежной)»; от модели высокотехнологичных про-даж сюда попали компетенции «ориентации на достижение» и «совещательные навыки продаж».

Анализ аналогичных имеющихся работ. Лучший способ определить требования к компетенциям будущих работ — (а) изучить лучших исполнителей, выполняющих сейчас аналогичную работу, затем (б) воспользоваться исследованиями экономики труда, чтобы экстраполировать, сколько людей будут заняты на этой работе и, сле-довательно, скольким в будущем потребуются необходимые компетенции.

К примеру, «инженеры знаний» (люди, которые осуществляют опрос экспертов и переводят их экспертизу в искусственный интеллект — компьютерную программу «экспертной системы») сегодня составляют менее 1 % сотрудников в сфере обработ-ки данных, однако предполагается, что после 2000 г. они займут до 20% рабочих мест по обработке данных. Исследование компетенций может показать, что луч-шие «инженеры знаний» обладают более высоким уровнем когнитивных компе-тенций, таких как опознавание модели, концептуализация и аналитическое мыш-ление (способность распознавать и формулировать алгоритмы решения задачи; эта способность используется экспертами в компьютерных программируемых прави-лах типа «если— • то») и навыки межличностного интервьюирования, нужные для установления взаимопонимания и выслушивания экспертов по теме.⁸ Э^{ти данные} предлагают критерии отбора и тренинга для персонала, занимающегося обработ-кой данных, который будут набирать и развивать в течение следующей декады.

Даже если в компании не хватает людей с нужными компетенциями для выпол-нения будущей работы, возможно, есть люди, выполняющие эту работу в другой компании. Например доселе дремавшее сберегательное учреждение по соседству хотело стать ориентированным на рынок коммерческим банком. Имевшиеся руко-водители филиалов были милые джентльмены лет около шестидесяти, ставившие печати на сберкнижках маленьких пожилых леди и болтавшие о внуках. Сбербанк хотел, чтобы ориентированные на рынок руководители филиалов, продававшие сбережения, продавали клиентам и дополнительные финансовые услуги (то есть хватали маленькую старую леди и продавали ей траст для ее внуков).

112                                                            Разрабатываем модель

У Сбербанка не было сотрудников с компетенциями агрессивного, экстенсивн! продающего начальника филиала. Поэтому Сбербанк субсидировал ассоциацию бан ковской отрасли, которая от его имени наняла консалтинговую фирму для изучен!i лучших руководителей филиалов в банках, которые Сбербанк определил как лучил i продавцов в своей отрасли (т. е. лучшие работники его будущих конкурентов).

Последний вопрос по анализу компетенций будущих работ - будут ли характери-стики, прогнозирующие лучшее исполнение в 1990-х гг., прогнозировать его в 2001 г. Кодирование исторических источников^{9 и} лонгитюдные исследования ВВС США  1Q87¹⁰ г°Д^ами предположили, что хотя поведенческие индикаторы (на-

пример, «пользуется компьютером для осуществления факторного анализа») компе-тенций могут измениться, скрытые компетенции (например, «концептуальное мыш-ление») останутся прежними. Ориентация на достижение обладает той же точностью прогноза экономической активности, как в Греции в 300 г. до н.э. и во многих культу-рах в 1991 г., несмотря на очевидные изменения в бизнесе. В случайных отрывках из «Записок о Гальской войне» Цезаря, датируемых 30 г. до н.э., содержатся указания на лидерские и менеджерские компетенции, демонстрируемые лучшими офицерами того времени; несмотря на явные изменения в военной технологии, Цезаря по-пре-жнему считают «лучшим из лучших». Модели компетенций динамичны в том смыс-ле, что хотя способ выполнения заданий, скорей всего, меняется, основные мотива-ционные, межличностные и когнитивные компетенции, прогнозирующие успех, с течением времени остаются прежними.

Изучение компетенций для работ одного исполнителя

Компетенции для работ одного исполнителя можно определить по сбору данных от ключевых людей, которые взаимодействуют с человеком в работе. Данная модель была создана для вице-президента по персоналу одной больницы. Эта позиция пус-товала — единственный занимавший ее человек был уволен. Компетенции для этой позиции были определены при помощи ИПП, проведенных среди высших сотруд-ников (исполнительного директора и директоров больницы), коллег (других функ-циональных и операционных вице-президентов), основных подчиненных и клиен-тов (руководителей профсоюза и выдающихся членов общества, которые занимались вопросами кадров в больнице). Респондентов попросили определить критические инциденты, в которых, по их мнению, бывшие вице-президенты по персоналу пока-зали себя как эффективные или неэффективные руководители. Если они не могли вспомнить инциденты с участием предыдущего исполнителя, их просили назвать инциденты, в которых был задействован любой вице-президент по персоналу в обла-сти здравоохранения.

Например, исполнительного директора попросили привести пример эффектив-ного исполнения, и после долгого молчания он сказал:

Что ж, состоялось очень напряженное совещание с персоналом по уходу за больными, которые собирались провести забастовку.. Вошел X (предыдущий вице-президент по пер-соналу) и отпустил какую-то шутку. Все засмеялись, и лед был сломан... После этого напря-жение на совещании как-то спало.

Проектируем исследование компетенций                                         113

На просьбу привести пример неэффективного исполнения, исполнительный директор сразу же вспомнил два случая:

Худшее из всехдействий мистераX, что мне пришлось наблюдать, была совершенно ужас-ная презентация, посвященная отступлению от «видения будущего» нашим высшим руко-водством. Каждый должен был представить остальным, куда, по его мнению, мы будем двигаться в течение ближайших 10-ти лет, основываясь на демографии рабочей силы, эко -номических, технологических, отраслевых, рыночных и прочих тенденциях. Мистер Xбыл человеком настоящего — предполагаю, что он мог думать не далее, чем на неделю вперед. Он дал задание своим сотрудникам написать для него речь, однако не позаботился прочесть ее до выступления! Он сам сбил себя с толку — как и всех нас. А затем, когда он получил отрицательные отзывы, то решил наказать своих сотрудников за написанную ими отвратительную речь!

Вот другой неприятный случай: Дочь одного из наших директоров, очень важного человека в этой части страны, отправила заявление о приеме на работу. Служба персонала, по види-мости, потеряла его. Затем, чтобы усложнить ситуацию, девушка еще несколько раз позво-нила — и ей никто не перезванивал! Дело обратило на себя мое внимание, только когда ее отец позвонил мне. Не такие слова и не в таком виде хотелось бы мне услышать о работе нашего отдела персонала.

На просьбу рассказать о важнейшем происшествии с участием вице-президента по лерсоналу в сфере здравоохранения, где тот показал себя особенно эффективным, исполнительный директор рассказал следующее:

Лучший из мне известных — глава университетской системы здравоохранения — действи-тельно думает вперед и продвинул некоторых невероятно инновационных сотрудников. Но не мог найти достаточного количество нянечек, поэтому подумал о том, чтобы взять людей из индийской медицинской школы и школы медсестер: он выяснил, что сможет нанять первоклассных людей, которые считали, что возможность приехать в Соединенные Штаты и зарабатывать 12 000 долларов в год «мертва и скрылась в облаках». Он даже договорился с Иммиграционным отделом о выдаче им грин-карты (разрешение на проживание и работу на территории США), убеждая представителей местного парламента, что это единственный, способ лучше заботиться о пожилых членах общества...

Исходя из этих примеров критических инцидентов, несложно определить ком-петенции, важные для исполнительного директора (или других респондентов): это стратегическое мышление, забота о воздействии, навыки презентации, ориентация на обслуживание клиента, забота о качестве, стремление к новизне и навыки политичес-кого влияния. Более или менее завершенное и точное исследование компетенций можно подготовить при помощи краткого процесса модели компетенций и модифицирован-ных ИПП с ключевыми зависимостями от работы, даже если работа предназначена для одного сотрудника - и должность не занята.

114                                                           Разрабатываем модель

ПРИМЕЧАНИЕ

Lewin, A.Y.,& Zwany, A.(\ 976), Peer nominations: A model, literature critique, and a paradigm for research. Springfield, VA: National Technical Information Service; Kane, J., & Lawler E. (1979), Methods of peer assessment, Psychological Bulletin, 85, (3), 555-586.

Caldwell, D.F. (1991, April 12), Softskills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Sprind Conference. Ontario, CA.

McClelland, D. (1976), A guide to job competence assessment, Boston: McBer.

Flanagan, J. С (1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.

Austin, A.W., Inouye, C.J. & Korn, W.S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los Angeles: University of California, Los Angeles.

Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.

Boyatzis, R. (1982), The competent manager, New York: Wiley. Also see data on reliability of interview coding in Chapter 18.

McGraw, K.L., & Harbison-Briggs, K.H. (1989), Knowledge acquisition: Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

McClelland, D.C. (1976), The achieving society, New York: Irvington; Zullow, H.M., Oettingen, G., Peterson. C, & Seligman M.E. (1988), Pessimistic explanatory style in the historical record, American Psychologist, 43 (9), 673-682.

McBer (1987), A history ofthe U.S. Navy Leadership and Management Education and Training Program. Boston: McBer.

ГЛАВА

Л

Проведение интервью

по получению поведенческих примеров

В этой главе объясняется, чем метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП, Behavioral Event Interview — BEI) отличается от традиционных методов проведе-ния интервью, а также приводятся пошаговые инструкции по проведению ИПП.

Интервью по получению поведенческих примеров — сердцевина процесса оценки рабочих компетенций. Данные ИПП являются богатейшим источником гипотез о компетенциях, прогнозирующих наилучшее или эффективное исполнение работы. Для проведения изучения компетенций необходимо знать, как проводить и анализи-ровать ИПП.

Кроме того, надлежащим образом проведенные ИПП можно использовать в ка-честве психометрических тестов для оценки компетенций при отборе персонала и в других областях применения в сфере человеческих ресурсов (см. главу 18).

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Традиционные методы проведения интервью не способны качественно определить компетенции. Как показали многочисленные исследования, неструктурированные, независимые от поведения отборочные интервью практически не были способны прогнозировать, кто будет выполнять работу хорошо.¹ Стандартные варианты интер-вью, такие как «Расскажите мне о себе», «Каковы ваши слабые и сильные стороны?», «Какие работы вам нравятся, а какие нет?», неэффективны по двум причинам.

Во-первых, большинство людей не знает о своих компетенциях, сильных и слабых сторонах или даже о своих предпочтениях в работе. Неудивительно, что менеджеры, которые честно считают «умение найти общий язык с людьми» своей самой сильной стороной, не пользуются любовью и доверием со стороны коллег. Артисты, заявляю-щие, что «ненавидят бизнес» и считают продажи «деградацией», могут стать перво-классными продавцами — если их мотивация достижения достаточно высока. Гарвард-ский психолог Крис Арджирис (Chris Argyris) показал, что «теории, предполагающие действия» людей (говорят, что они делают) не имеют отношения к их «теориям реаль-но происходящего» (тому, что они действительно делают).²

115

116                                                         Разрабатываем модель

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интер-вьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.

Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или поду манное людьми в отношении ихмотивов или навыков незаслужива- ет доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуа-циях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода - затем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слу-шать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при по-мощи консенсуса. Их мысли о том, как они управляют, и есть поддерживаемая ими «теория действия». Интервью с руководителем может развиваться следующим обра-зом:

Менеджер по продажам: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих лю-дей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так об-разуется хорошая команда!

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Не могли бы вы рассказать мне о конк-ретном случае, в котором вы управляли на основе участия?

Менеджер по продажам: Да, конечно. В северном регионе наши продажи действи-тельно упали. Я собрал все данные о продажах, разбросанных по районам, при-ехал туда и созвал совещание. Я сказал всем своим региональным менеджерам: «Эти результаты говорят сами за себя. Они ужасны. И они будут меняться, или в следующий раз, когда я соберу совещание, народу за этим столом будет намного меньше. Теперь слово за вами. Как вы собираетесь действовать?»

Интервьюер: Это пример вашего «участвующего» руководства?

Менеджер по продажам: Ну да. Я провел совещание, верно? Я дал им всю имевшую-ся у меня информацию и возложил на них ответственность за действия в соот-ветствии с ней.

Фактически подход этого руководителя какой угодно, только не участвующий. Он пытается мотивировать своих подчиненных при помощи угроз.

Пример 2

В военной среде отстаивают совершенно противоположную теорию менеджмента. Лидеры должны быть авторитарными, отдавать прямые приказы, которые немедлен-но должны исполняться. Интервью с офицером выглядело бы примерно так:

116                                                          Разрабатываем модель

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интер-вьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.

Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или поду манное людьми в отношении ихмотивов или навыков не заслужива- ет доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуа-циях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода — за тем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слу-шать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при по-мощи консенсуса. Их <