Проанализировав рекомендуемую структуру управления и сравнив её с ранее существующей, необходимо сделать выводы

Практическое занятие 4

Тема 8: Организационные процессы

Занятие проводится по следующим темам:

8.1 Коммуникации в управлении.

8.2 Принятие решений.

8.3 Власть и влияние.

8.4 Управление конфликтами.

8.5 Делегирование полномочий.

Список рекомендуемой литературы:

1. Васильев Ю.В. Теория управления./ Васильев Ю.В. – М.: «Финансы и статистика», 2008 г., стр. 391.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.:«Гардарика» 1996 г., стр. 293-324.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 177-182.

4. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1999 г., стр. 184 -215.

5. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1999 г., стр. 216-242.

6. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1999 г., стр. 512-540.

7. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. –М., 1999 г., стр. 572-619.

8. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1999 г., стр. 338 -363.

9. Батурина О. На чистую воду // Кадровик №2, 2008 г., стр. 24-27

10. Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом, №20, 2008 г., стр. 77-81.

11. Никифорова Л. Устраняем коммуникационные барьеры //Справочник по управлению персоналом, №41 стр. 81-85

12. Одегов Ю. Управление и равноправие сторон // Нормирование и оплата труда в производстве. 2008 г., №4, стр. 14-16.

13. Конфликты в организации и пути их разрешения // Управление персоналом: креативный менеджмент. М., 2009 г., стр. 120-153.

Задание 4.1. Ознакомьтесь с предложенным материалом и выполните задания.

Процесс коммуникации

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (рисунок 4.1). Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующее шаги.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с индентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование –это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть пере­дан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбо­ра системы кодовых знаков – носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давле­ние и физические действия. Далее носители организуются в опреде­ленную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т. д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.

Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т. п.). Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т. п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т. п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные техничес­кие устройства и приспособления (линии, волны и т. п.). Так, напри­мер, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание об­ратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ­ления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует полу­чение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе дви­жения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло, и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания,

Рисунок 4.1 – Модель коммуникационного процесса

но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще не означает понять, а понять – это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изме­нения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляю­щие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникаций происходит некоторое искаже­ние значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.

Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на различных уровнях и т. д.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т. п.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

1. Приведите пример коммуникационного процесса, содержание этапов этого процесса, возможные источники шума, возможную обратную связь.

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определенным обра­зом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помо­щью информационных потоков (рисунок 4.2). В данном случае рас-смат­риваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отно-шения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки по­сланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуни­кационная сеть концентрируется на выработанных в организации об-разцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на со-кращение или увеличение разрыва между посланным и получен­ным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

Рисунок 4.2 – Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникацион­ные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рисунок 4.3). В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерскиефункции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или орга-низации будет определять тип более эффективной коммуникацион-ной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

2. Приведите пример межличностной коммуникационной сети руководителя группы в организации.

Рисунок 4.3 – Образцы коммуникационных сетей в группах

Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рисунок 4.4).

Рисунок 4.4 – Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до макси­мального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факто­ры (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т. е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто исполь­зуют «интроверты» – люди с тенденцией больше обращать свой разум во внутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защи­той себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

3. Приведите пример межличностной коммуникационной сети руководителя группы в организации.

Задание 4.2. Тестовые вопросы.

Управление конфликтом

1. Высокая степень учета собственных интересов и пренебрежение инте­ресами другой стороны характерно для реакции на конфликт типа:

а) соревнование;

б) сотрудничество;

в) участие;

г) уклонение;

д) поиск компромисса.

2. Конфликты в организации неизбежны, и их надо воспринимать как должное:

а) да;

б) нет;

в) конфликты надо использовать в интересах организации.

3. Причины возникновения конфликта в организации заложены прежде всего в личностных характеристиках работника:

а) да;

б) нет.

4. Конфликты всегда дестабилизируют работу организации:

а) да;

б) нет.

5. Уклонение от конфликта всегда является верным стилем его регулиро­вания:

а) да;

б) нет.

Задание 4.3. Деловая игра.

Задание: Необходимо выбрать правильное поведение в данной ситуации. Решение необходимо обосновать.

Конфликт или сотрудничество при разработке стратегии фирмы?

«Апекс» (Apex), как и многие небольшие частные фирмы, отражает индиви­дуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Апекс» – компания, стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства управления.

«Апекс» – это завод по производству особой электропроволоки, работаю­щий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 кон­курирующих компаний с совокупным годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реаль­ный темп роста продаж 2%, а в условиях увеличения инфляции – более 5%.

«Апекс» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализа­ции на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая (рисунок 4.5):

Рисунок 4.5 – Организационная структура управления фирмой

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит собрал ис­полнительный комитет.

–Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сего­дня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

–Я думаю, – сказал Джо Томпсон, – что мои продавцы проделали хорошую работу.

–Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, – возразил Том Роджерс.

–И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья начинают действовать как покупатели вместо того, чтобы быть служащими. Я могу ска­зать прямо, что если бы Боб Квин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.

–Подождите, Том, – прервал Билл. – Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши мысли в одно русло. Мне пред­ставляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.

–Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то луч­ше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, – раздраженно ответил Джо. – У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьюторам, обеспечить активную продажу собственными си­лами и при этом планировать все это.

–Остынь, Джо, – сказал Билл, вставая. – Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на бо­лее высоком уровне.

–Хорошо, – сказал Том. – Только на прошлой неделе Квин опять жало­вался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.

–У него есть прогноз, – вскрикнул Джо. – Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?

–Стой, – сказал Билл. – Так мы ничего не достигнем. Давайте продол­жим эту беседу за обедом.

За обедом Томпсон сказал:

–Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и сла­бые стороны.

Том продолжил разговор:

–У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое положение будет нестабильным. Торговая скид­ка, предоставляемая «Мечинг Империал», явно завышена. Необходимо сни­зить ее с 20 до 10 – 15%. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли – 8%. Рентабельность собственного капитала – 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в полтора раза. Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

–Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. Гео­графия продаж следующая: 50% объема продаж – в радиусе 100 миль от завода; 20% приходится на район Среднего Запада, 10% продано на Севере, 20% силь­но разбросаны по регионам, причем 12% средств из этого объема поступило от наших дистрибьюторов с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% – на проволоку среднего диаметра и только 16% – на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в четыре раза выше, чем от остальных видов продук­ции. Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки. 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

–Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузи­азмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Квин закрыл про­изводство № 2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Дитс» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки про­дукции в отрасли. Наш средний показатель – пять недель, а у остальных пред­приятий он близок к девяти неделям. Качество нашей готовой продукции дос­таточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, и мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих де­лах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но они дают нам возможность быстрой переналадки и обеспечивают потрясающую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при про­изводстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого про­гноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

Объем продаж 140 млн. долл., и нам нужно больше следовать примеру в по­литике ценообразования и ведения дел. В конце концов, у нас небольшая хо­рошая компания, и нашим ориентиром должно быть увеличение объема про­даж и через капитализацию прибыли — расширение производства.

–Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? – спросил Джо.

–Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы видеть годовой оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собствен­ного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов. – На этом дискуссия закончилась.

Задание 4.4. Деловые ситуации.

Конфликт производства и сбыта

Характеристика фирмы

SCL – подразделение одной из крупнейших в Великобритании фирм, производящей сельскохозяйственные продукты. Подразделение было образо­вано в 1960г. для проектирования цистерн и контейнеров из нержавеющей стали, используемых при хранении и перевозках молока и молочных продук­тов. Начиная с 1970г. фирма развивалась, проектируя и изготавливая нержа­веющие цистерны и контейнеры и для смежных областей сельского хозяйства, а также позапросам клиентов из других отраслей народного хозяйства.

К 1975г. SCL продавал свою продукцию по всей Великобритании. Десять лет спустя сбытовая сеть SCL охватила всю Западную Европу. Всего в струк­туре отрасли работало десять ведущих и большое количество мелких произ­водств.

В соответствии с утверждением менеджеров по сбыту SCL выросла в лидера на своем рынке благодаря прежде всего конкурентной ценовой политике. Конкуренция была очень жесткой, особенно в области инноваций. Однако ин­женеры и конструкторы SCL ухитрялись отвечать на каждый вызов конкурен­тов в этой сфере. SCL всегда уделяла большое внимание техническим аспектам своей деятельности, принимая в расчет происхождение компании от проектной организации. Многие сотрудники сбытовых структур работали в компа­нии с самого начала, имели опыт работы инженерами по обслуживанию и могли говорить с заказчиками на языке техники.

Порядок продажи

SCL имела региональную организацию структуры сбыта, со сбытовыми местами в Лондоне, Бирмингеме, Глазго, Лионе, Мюнхене и Милане. Местные представители компании были очень активны и эффективны в деловых контактах, отношениях с клиентами, в распространении информации о продуктах фирмы и обеспечении сбыта. Если появлялась необходимость в разра­ботке нового типа или модификации существующих изделий, сбытовики всту­пали в контакт с проектными инженерами в Лондоне. Последние разрабатыва­ли предварительный проект и давали оценку стоимости для сбытового подразделения. Таким образом, вся необходимая информация о размерах, мощности и стоимости могла быть представлена заказчику. Проектное бюро SCL было укомплектовано инженерами, компетентными в различных облас­тях техники, знания в которых необходимы для разработки нержавеющих стальных цистерн и контейнеров.

Современная ситуация

С недавних нор сотрудники проектного бюро стали высказывать много нареканий в адрес сбытовиков. Проблема возникла с того момента, когда продавцы нашли заказ на проектирование совершенно нового типа контей­нера. Проектное бюро выполнило предварительный проект и сделало оценку стоимости, однако сбытовики заявили, что спроектированное не имеет ниче­го общего с тем, что было заказано. Аргументы проектировщиков в их споре со сбытовиками, обобщенные главным инженером, звучали следующим об­разом.

«Сбытовики пришли к нам и попросили выполнить предварительный проект в короткие сроки. Мы, не разгибая спины, работали, чтобы успеть вы­полнить заказ. А они вдруг заявляют, что продали заказчику совершенно дру­гой контейнер по сравнению с тем, над которым работали мы. Такое впечатле­ние, что они готовы продавать все, Что желает рынок, а совсем не то, что проек­тируется нами для них».

Еще одним источником раздражения инженеров была привычка сбыто­виков вести переговоры о ценах с каждым заказчиком. Главный инженер комментировал эту практику коллег из сбыта следующим образом. «Неужели они там никогда не слышали о стандартной цене?» В заключение он заметил: «Кажется, что они готовы продавать все, что им вздумается. Иногда несколь­ко месяцев мы сидим без работы и ждем заказов, а потом вдруг начинается перегрузка, мы вынуждены идти на сверхурочные и даже в этом случае не мо­жем удовлетворить и половины заказчиков, так как клиентам даются заведо­мо невыполнимые обещания. И во всем этом, по их словам, виноваты мы, проектировщики. Настала пора разобраться с этим ненормальным положе­нием».

Вопросы для обсуждения

1. В чем суть конфликта?
2. Кто клиенты SCL?
3. Кто конкуренты SCL?
4. В чем сильные и слабые стороны SCL?
5. Что произойдет, если SCL будет продолжать «в том же духе»?
6. Сделайте предложения по выходу из сложившейся ситуации.