Программы не желают нести ответственность

Диалоговые окна подтверждения представляют собой один из самых типичных примеров плохого проектирования – я говорю о тех, что спрашивают, уверены ли мы, что хотим совершить какое-либо действие. На заре становления персональных компьютеров действия пользователя были необратимы – программа немедленно выполняла введенную команду. Когда пользователь вводил команду erase all («стереть все»), программа моментально и безвозвратно удаляла данные. Не сомневаюсь, что после того, как кто-то из пользователей нечаянно удалил все данные с жесткого диска, он сразу же пожаловался на это программисту, и тот добавил в программу единственный и, как ему казалось, адекватный способ предупреждения таких инцидентов. Теперь, когда пользователь наберет команду erase all, компьютер, прежде чем выполнить ее, запросит подтверждение действию удаления.

И это столь же логично, сколь и некорректно.

Диалоговое окно подтверждения – весьма удобный способ для разработчика снять с себя ответственность за соучастие в случайном удалении. Однако мы неверно понимаем саму проблему. Ответственность за удаление данных полностью лежит на самом пользователе, а он уже ввел эту команду. Не время программе сомневаться в его действиях. Ей следует принять этот сигнал и выполнить ту задачу, которую ей поручили. Ответственность, от которой на самом деле уходит программа, – это готовность к отмене действий пользователя, даже если он отправил команду на исполнение.

Процесс принятия решения у человека, как правило, отличается от компьютерного, поэтому у людей считается нормальным и вполне типичным желание отменить ранее принятое решение или передумать. В мире реальных действий, не связанных с компьютерами, человек может отложить, изменить или обратить большую часть того, что сделано. Нет никаких причин, почему так же не могут вести себя и программы, за исключением нежелания программистов поразмыслить над этим.

Банкомат, о котором я упоминал в главе 1, отказывается от ответственности точно так же, как и настольные приложения, – запрашивая подтверждения своим действиям. Стоит мне вставить карту, как он тут же требует подтвердить это. Стоит запросить наличные – он снова требует подтверждения. Стоит ввести сумму – просит подтвердить введенное число. Отчего бы ему просто не довериться мне? Что мешает ему безропотно провести транзакцию?

Он мог бы позволить мне прервать транзакцию в любое время более изящным способом. Для этого на нем просто должна быть большая красная кнопка с надписью «ОТМЕНА», тогда я мог бы воспользоваться ею в любой момент. Так банкомат дал бы понять, что считает меня умным, способным, осознающим свои желания и контролирующим свои действия, а не недалеким и некомпетентным человеком, не отдающим отчет в том, что ему нужно.

Не спорю, что некоторых пользователей такого банкомата в самом деле можно отнести к разряду недалеких и некомпетентных людей, но даже самому недалекому и некомпетентному человеку не понравится, если с ним будут обращаться как с таковым. Более того, если к клиенту относиться подобным образом, у него никогда не возникнет привязанности к продукту и позитивных эмоций.

Проблему исправить несложно. Программа должна вывести надпись «Снятие наличных» вверху экрана и не убирать ее оттуда до завершения транзакции. После этого на экране должен отобразиться процент за снятие наличных: «$1.50» и тоже оставаться там до следующей операции. Далее должна добавиться надпись «Проверка данных…», а ниже – номер моего банковского счета, текущий баланс и размер лимита на снятие наличных, – информация должна остаться на виду. Теперь, когда на экране появится запрос суммы, которую я хочу снять, я уже буду подготовленным информированным человеком, а вовсе не жертвой, подвергшейся допросу. Ответственное решение, которое я приму далее – о сумме денежных средств, будет основываться на понимании того, что доступно, возможно, законно и необходимо для меня.

Та система, что я описал выше, предоставляющая полезную информацию пользователю, являет собой типичный пример того, как функционируют человеческие системы, – людям просто необходимо видеть ситуацию целиком. Компьютерам же, напротив, нужны лишь небольшие порции информации для принятия решения о переходе к следующему шагу процесса. И именно на этом базируется проектирование взаимодействия: предполагается, что там, по другую сторону системы, находится еще один компьютер, а не живой, обладающий чувствами человек, давящий на кнопки на холодном ветру, пока его друзья нетерпеливо топчутся рядом.

* * *

Те, кто впервые сталкиваются с миром компьютеров, предполагают, что у программ есть уважительная причина для того поведения, каким они обладают. Однако все совсем наоборот – подобное поведение обычно появляется по чьей-то прихоти или в результате случайности, и такая беспечность продолжается из года в год. Но стоит вовремя добавить в процесс разработки толику дизайна и проектирования, как мы сможем изменить такое поведение на более эффективное и приятное для пользователя.

Нелояльность клиентов

Настоящая выгода, которую дает прекрасно спроектированное программное обеспечение, – это горячая приверженность вашему продукту, возникающая в клиентской душе. В данной главе вы увидите, как может подобная преданность помочь компании удержаться на плаву в самые нелегкие времена и успешно отражать натиск конкурентов. Также вы увидите, какой беспомощной окажется ваша компания без этой преданности.

Желанность

Ларри Кили из Doblin Group разработал занятную концепцию о трех важнейших качествах, необходимых для выживания в высокотехнологичном бизнесе. Первое качество Кили назвал потенциалом, в компании оно обеспечивается за счет инженеров. Они постоянно задаются вопросами: «На что мы способны? Каковы наши возможности?» Задача инженеров – точно понимать, что возможно создать, а что нет. Продукт не станет успешным, если его никак не воплотить в жизнь и не обеспечить функционирование.

Название второго качества, по модели Кили, – жизнеспособность, которой наделяют проект предприниматели. Их вопросы звучат так: «Какой продукт будет жизнеспособен? Что у нас получится продать?» Предприниматели обязаны понимать, создание каких продуктов приведет к прибыли, а какие создать невозможно. Продукт не станет успешным, если его продажи не принесут достаточно средств для поддержания развивающейся компании.

А так как все успешные высокотехнологичные компании заинтересованы в поддержании баланса между этими двумя качествами, они очень крепко взаимосвязаны. Предпринимательская активность в значительной мере зависит от способности инженеров производить на свет продукты, которые работают. В свою очередь, инженеры целиком зависят от предпринимателей, поскольку те могут обеспечить их всем необходимым для работы. Такой симбиоз невероятно сложен.

Самая большая любовь программистов – добавлять в свои продукты всевозможные функции. Они с энтузиазмом примут творческий вызов и заставят ядро программы работать с максимальной отдачей. Так проявляется их потенциал, поэтому большинство технических специалистов останутся счастливыми, даже если им никогда не придется вывести на рынок жизнеспособный продукт. Если компания, в которой они работают, терпит крах, они легко находят новое место. Их личная успешность не зависима от успешности предприятия в целом.

Предприниматели, напротив, озабочены тем, чтобы завладеть долей рынка и совершить больше продаж. Их азарт заключается в том, чтобы замотивировать людей на покупку продукта. Так проявляется жизнеспособность, поэтому некоторые предприниматели останутся счастливы, даже если их продукт будет далек от технологического идеала. Большинство предпринимателей вполне устроит продажа камней-питомцев, до тех пор пока на них будет достаточно покупателей.

И хотя две эти стороны связаны друг с другом, разница в целях, к которым они стремятся, неизменно окажется слабым звеном их отношений. Их связь будет так же неустойчива, как двуногий табурет, и тогда в игру вступает еще одна сила – третье качество по концептуальной модели Кили, которое выполняет роль стабилизирующей третьей ножки табурета.

Третье качество, согласно Кили, – это желанность, за которую ответственны проектировщики. Вопросы, которыми они должны задаваться: «Что позволит привлечь людей? Чего они желают?» Задача проектировщиков – понять, как должен вести себя продукт, чтобы люди получали удовольствие от взаимодействия с ним и чувствовали себя счастливыми. Продукт не продержится на рынке долго, если будет не в состоянии дать ощущение силы и довольства своим потенциальным покупателям.

Проектировщики берут за основу продукт, который потенциально может быть произведен и способен функционировать, который можно реализовать и получить прибыль с продаж, и доводят его до полного успеха, превращая в то, что потребители действительно захотят. Третья ножка этого табурета помогает ему устоять, превращая просто достойные внимания технологические разработки в долгосрочный успех.

И хотя выявить нечто привлекательное возможно в уже существующем продукте, Кили утверждает (и в этом я его поддерживаю): более разумно первым делом решить, что покажется привлекательным покупателям, а уже потом организовать инженеров и предпринимателей на создание желаемого продукта и планирование его продаж. Разумный человек сразу сообразит, что в применении именно такого подхода есть огромные преимущества. Он позволит вам стать на голову выше конкурентов. Пока все они шпионят друг за другом, соображая, каким эффектным ходом лучше ответить на ход конкурента, бьются над вопросами «возможно ли?» и «жизнеспособно ли?», вы готовитесь для решительного марш-броска, фокусируясь на еще не удовлетворенных потребностях ваших потенциальных клиентов. Оставьте ваших конкурентов сражаться друг с другом, пока вы займетесь предоставлением вашим покупателям именно того, чего они желают больше всего.

Приведу пример: в начале 1990-х годов компания Borland International занимала одну из лидирующих позиций на рынке разработки программ для Windows, и я имел возможность изучить этот бизнес, пока был привлечен в компанию в качестве консультанта. Примечательно, что компании удалось объединить больших экспертов предпринимательского дела и невероятно сильных профессионалов в разработке программного обеспечения. Буквально каждый день мне представляли очередной впечатляющий экспериментальный проект, разрабатываемый в строгой секретности. За каждый такой проект отвечали два специалиста: предприниматель высочайшего класса и столь же блестящий инженер-разработчик.

 

Проекты имели сходство по ряду моментов: прорывная технология, явное закрытие потребностей рынка, несомненный коммерческий потенциал, блестящая команда. Поначалу такое огромное количество талантливых людей, работающих над впечатляющими проектами, поражало воображение. Но спустя некоторое время обнажилась истинная природа этих проектов: лишь очень незначительная часть из них завершалась выпуском продукта на рынок. И ни один из них не имел представления о предполагаемых потребителях. Доходы с продаж этих продуктов были невелики, а расходы крайне расточительны; в итоге спустя пять лет перетягивания каната между потенциалом и жизнеспособностью компания Borland вполне предсказуемо вступила в тяжелую пору и была вынуждена сократить большинство персонала.

Компания Borland, как и многие другие современные высокотехнологичные предприятия, не имела в своем штате хоть сколько-нибудь примечательных специалистов по проектированию. В ее предпринимательской и технической культуре также отсутствовало глубокое понимание роли проектирования. Это и явилось причиной того, что для Borland стало тяжелым испытанием сделать их жизнеспособные продукты с широким потенциалом привлекательными для потребителя.

Желанность легко перепутать с потребностью (нуждой), однако они существенно различаются. Я желаю провести полтора месяца на Бермудских островах, но не испытываю нужды в этом. А вот если у меня обнаружили желчные камни, то я нуждаюсь в хирургическом вмешательстве, но это не является желанным для меня. Агенту по недвижимости Салли нужно продать четыре дома в этом году. При этом она желает обеспечить четыре семьи счастьем и уютом. Для продажи недвижимости ей нужно пользоваться МLS-программой, чтобы публиковать предложения в многочисленных каталогах, но она желает, чтобы эта программа не заставляла ее чувствовать себя глупой.

В краткосрочном периоде человек может попасть под сильное влияние собственных нужд, но в долгосрочной перспективе на первый план выходят его истинные желания, которые способны оказать более значимое воздействие. Человек всегда возвращается к своим желаниям, когда удовлетворены все нужды. Если Салли испытывает потребность в чем-то, она сделает необходимые действия для получения этого, но если она чего-то действительно желает, она будет этому безгранично преданна. Она отдает себе отчет в том, что тратит свои свободные средства, которые остались после уплаты обязательных расходов на базовые потребности, а потому купит именно то, что делает ее счастливой, даже если эта трата не вполне рациональна. Если потребитель желает заполучить определенный продукт или бренд, его лояльность станет сильнейшим двигателем бизнеса.

Треугольник Кили показывает нам, как постоянно получать преданных клиентов. Компания – разработчик программного обеспечения вполне может быть жизнеспособной, удовлетворяя одни лишь потребности агента по недвижимости Салли. Но треугольник также показывает нам, что компания может стать сильнее, просуществовать дольше и занять лидирующие позиции на рынке, если будет желанной для Салли. В том случае, когда продукт просто закрывает базовые потребности Салли, она станет либо его приверженцем, либо противником, вынужденным молча терпеть неудобства. В обоих случаях, несмотря на необходимость обучаться использованию программы, она не будет ею довольна и не порекомендует ее коллегам. Однако если продукт удовлетворяет желания Салли, он станет ее другом и помощником в ежедневной работе. Салли станет фанатом, энтузиастом использования этого продукта. Она расскажет о нем коллегам и друзьям. Она будет счастлива при решении рабочих задач и испытает гордость от своей работы. Таким способом МLS-программа повысит эффективность труда и эмоциональный настрой Салли, пробудит в ней лояльность к продуктам компании.

Продукт, в который не заложена концепция желанности, сможет закрыть потребности рынка, однако каждый его успех будет успехом танцующего медведя. А самой большой слабостью таких продуктов является то, что чувства лояльности в потребителях они не вызывают. У компании без лояльных потребителей гораздо меньше шансов выдержать натиск конкурентов.

Небольшое сравнение

Динамику треугольника Кили можно явно продемонстрировать на примере трех известных высокотехнологичных компаний, обладающих своими достоинствами и недостатками: Novell, Microsoft и Apple.

Недостаток преданных клиентов в долгосрочной перспективе обычно приводит компанию в упадок, несмотря на сильные позиции в удовлетворении потребностей рынка. Компания Novell является ярким примером этого утверждения. В начале 1990-х годов создать офисную локальную сеть наиболее практичным способом можно было только с помощью программного обеспечения Novell NetWare. Программа NetWare – с точки зрения продукта – обладала несомненным потенциалом, а сама Novell – с точки зрения компании – несомненной жизнеспособностью. Локальные вычислительные сети (ЛВС) в то время нужны были всем, и ни один другой вендор не мог закрыть эту потребность. Было еще несколько компаний, например Banуап и Corvus, которым также удалось разработать достойные технические решения – таким образом, потенциал у них тоже был. Они уступали лишь в жизнеспособности, потому что их бизнес-модель не оправдала себя. Однако ни одна из этих компаний не была успешна в создании желанного для пользователя продукта, и, как следствие, невзирая на процветание компании Novell, клиенты пользовались ее продуктом NetWare для создания ЛВС только из необходимости быстро закрыть текущие потребности, так что эта программная система была просто нелюбимым пляшущим медведем.

Компания Novell росла вширь и лучилась счастьем, однако система NetWare была невероятно плохо спроектирована, отчего ее установка, модификация и сопровождение требовали участия опытного дорогостоящего специалиста. Более того, сети, построенные на основе NetWare, отличались грубым и неподобающим поведением, разочаровывая пользователей. Novell не смогла этого понять, возможно, потому, что программу NetWare покупали миллионы клиентов, только дело в том, что основной контингент заказчиков делал это из нужды, а не из желания.

В начале 1990-х годов такие компании, как Microsoft, 3Com и даже Apple, вывели на рынок собственные программные продукты, обладавшие сходным с NetWare потенциалом, но при этом над клиентами не тяготела зависимость от сторонней техподдержки и, что более важно, им не требовалось постоянное сопровождение. Компания Novell, словно в страшном сне, наблюдала, как стремительно падают ее позиции на рынке. С возникновением конкуренции недостаток преданных клиентов у Novell сразу дал свои «плоды». На текущий момент основное направление деятельности компании Novell заключается в сопровождении тех клиентов, которые по техническим причинам не смогли отказаться от ее услуг. Новые клиенты ушли к другим компаниям.

Компания Novell обладала жизнеспособностью и невероятным потенциалом. У нее была мощная технологическая разработка и серьезная ниша в бизнесе, но все ее беды случились из-за полного отсутствия проектирования взаимодействия.

* * *

История компании Microsoft проста и понятна. Продукты, которые она разрабатывает, технически конкурентоспособны, но инновационными их не назовешь. Microsoft предпочитает идти по уже проторенной дорожке, вслед за компаниями, проведшими собственные исследования и разработки^[11]. Однако нельзя ставить под сомнение тот факт, что Билл Гейтс является одним из самых выдающихся предпринимателей своего поколения, а то и всего двадцатого века. Ему присущ удивительный талант добиваться успеха почти в каждом деле, какие бы препятствия ему ни попадались.

Компания Microsoft не занимается дизайном и проектированием вовсе или уделяет им недостаточно внимания, а ее продукты известны тем, что заставляют пользователей чувствовать себя глупыми. Также они знамениты тем, что большую пользу от них можно получить, только приложив усилия и разобравшись с огромным количеством функций.

Многие компании и профессионалы привержены программному обеспечению Microsoft, но большинство из них вынуждены идти на этот шаг из экономических соображений или потому, что рынок не может предложить им другие варианты. Мало какие компании способны предложить столь же функциональные решения, как Microsoft. Как бы то ни было, принимать экономическую необходимость за преданность клиентов было бы опрометчиво. У компании Microsoft не так много действительно лояльных к ней пользователей.

У Microsoft есть некоторый потенциал, но вместе с тем ей присуща поразительная жизнеспособность. Microsoft также обладает достаточной технологичностью и занимает превосходную рыночную нишу, что способно компенсировать отсутствие дизайна и проектирования в краткосрочной перспективе.

* * *

Проницательные руководители компаний понимают невероятную ценность лояльных клиентов. Корпорация Apple заслуженно известна своей одержимостью применять принципы дизайна и проектирования на всех уровнях. В каждом аспекте фирменного стиля Apple, маркетинга и выпускаемых ею продуктах ощущается исключительный дух дизайна. Невозможно пересчитать, скольких наград и почестей удостоилась Apple, но достаточно одного взгляда на ее программное обеспечение, устройства, упаковки, документацию, и даже на те вечеринки, которые компания организует на конференции MacWorld, чтобы заметить близость дизайна и проектирования корпоративному духу компании.

Благодаря такой приверженности дизайну и вниманию к нюансам взаимодействия Apple обзавелась лояльностью клиентов, которая граничит с фанатизмом и часто им и является. Владельцы устройств Macintosh – самые преданные из всех пользователей каких-либо программных продуктов в мире. Ни один другой продукт или производитель не выводит личную преданность на такой высокий уровень, как это делает Apple. Клиенты компании наклеивают логотипы Apple на автомобили, заказывают специальные рамки для номерных знаков, носят футболки Apple и всяческими другими способами показывают свою принадлежность духу Apple. Они готовы превозносить достоинства «маков» любому, кто окажется рядом. И хотя в большинстве случаев компьютер Wintel способен удовлетворить все потребности пользователя лучше, быстрее и за меньшие деньги, чем Мак, для фанатов Macintosh всегда остается единственным возможным вариантом. На недавней конференции по дизайну компьютер Wintel вместо Macintosh был только у одной докладчицы, и при этом она приносила ярые извинения аудитории в связи с «предательством» единственного компьютера, которым должен обладать всякий, у кого есть хотя бы минимальное чувство стиля.

Технологическое мастерство Apple обладает величием, но гениальности в нем нет. С точки зрения инновационного потенциала Apple не превосходит Microsoft.

Те лидерские позиции, которые Novell потеряла за год, компания Apple теряла 12 лет. И лишь немногие проблемы Apple были вызваны внешними факторами. Больше всего компания пострадала от великого разнообразия проблем, которые сама же себе и создала. К примеру, в середине 1980-х Стив Джобс – главный основатель и идеолог компании – был изгнан и впоследствии заменен исполнительным директором, не имевшим никакого отношения к компьютерной сфере, употреблявшим только безалкогольные напитки и раз за разом принимавшим некомпетентные управленческие решения. Цены на продукцию были завышены, а маркетинг оказался очень плох. К сторонним разработчикам программного обеспечения выказывалось снобистское, пренебрежительное отношение. И, помимо прочего, «мак» продолжал оставаться закрытой системой – именно эту стратегию массово считают причиной свержения других платформ, лидировавших на рынке (таких, как VMS, MVS и OS/2).

Указанные ошибки и промахи с легкостью привели бы к краху обычную компанию, но умелое использование корпорацией Apple дизайна и проектирования, благодаря чему Макинтош стал желанным приобретением, помогли Apple обрести неслыханную преданность клиентов. Компьютеры Mac закрывали потребности пользователей практически так же, а в некоторых моментах даже хуже, чем это делали устройства под управлением Windows, но удовлетворение базовых нужд потребителей не является тем, что приведет продукт к успеху на рынке.

Продолжительная критика в адрес руководства, ощутимые финансовые потери, создание продуктов среднего качества, миллиарды, впустую потраченные на исследования, потеря двух третей рынка – ни один из этих факторов не мешает Apple иметь преданную армию клиентов, чем не может похвастаться ни одна другая компания. Благодаря этому компания получила огромные преимущества в ведении бизнеса. Многие из них сложно измерить, и ни одно из них не отражается в финансовых показателях компании, однако они столь же реальны и ценны для держателей акций, как чек на дивиденды.

Благодаря потребительской лояльности, вызванной повышенным вниманием Apple к дизайну и проектированию, истинные поклонники компьютеров Mac готовы игнорировать преимущества, во множестве предоставляемые продуктами других компаний. Тот факт, что приверженцы Apple отказываются от использования устройств другой марки, позволяет корпорации выиграть время в конкурентной борьбе и подготовить свой ответ на чужие инновации. За счет лояльности потребителей Apple способна пережить те внезапные изменения, которые преподносит очередной технологический прорыв. Компания Novell начала терять свои позиции в тот самый момент, когда ее конкурент – компания Microsoft – вывела на рынок собственный жизнеспособный продукт по управлению сетями. Обладание значительной долей рынка Novell не смогло уберечь ее от натиска рыночных сил. Обратная ситуация у компании Apple, доля компьютерного рынка которой никогда не превышала 15 %, однако позволяет ей стойко сопротивляться атаке более мощных и дешевых компьютеров конкурентов.

Apple относится к той категории компаний, продукты которой являются желанными для пользователей. Благодаря приверженности компании дизайну, Apple смогла преодолеть невзгоды, связанные со средним качеством технологии и губительной политикой ведения бизнеса.

Если бы Novell добавила проектирование к иным своим сильным сторонам, у компании был бы шанс преодолеть последствия слабых управленческих решений. Стоит Microsoft опомниться и обратить внимание на важность проектирования взаимодействия, как все, что останется конкурентам, – это признать поражение и разойтись по домам. Apple сама разрушала себя изнутри, подобно звезде гранж-рока, но, появись у нее возможность преодолеть последствия таких деяний, ее жизнеспособность снова придет в норму.

Когда студенты бизнес-школ Гарварда и Стэнфорда изучают кейсы компаний, редко в каких случаях им говорят о значимости проектирования взаимодействия. Такое проектирование являлось обязательной составляющей успеха продуктов еще в прежней, индустриальной эре, несмотря на более простой подход к нему в те времена. Помимо этого, продукты индустриальной эры старше, их проблемы и пути решения этих проблем давно исследованы. В информационную эпоху – эпоху быстрых инноваций и крайне интенсивного когнитивного сопротивления – проектирование взаимодействия становится первоочередной необходимостью.

Пора выходить на рынок

В тот момент, когда какая-либо компания первой объявляет, что вывела на рынок продукт с востребованным функционалом, не следует сломя голову выводить эквивалентный продукт. Вы уже проиграли ей во времени, и одна лишь спешка не приведет вас к победе. Но у вас все еще есть отличная возможность выбить себе лидерские позиции, сделав более качественно спроектированный продукт, чем у конкурентов. Дизайн и проектирование сделают ваш продукт желанным, так что ваши потенциальные покупатели захотят владеть именно таким приобретением, игнорируя продукцию других компаний, пусть даже те и были первооткрывателями на рынке.

Той компании, которая первой выходит на рынок, обычно приходится чем-то жертвовать. И шанс, что этим окажется дизайн и проектирование взаимодействия, очень велик^[12]. Поэтому, несмотря на быструю экспансию рынка, такая компания очень уязвима в отношении дизайна своего продукта.

Однако попытка снабдить продукт дополнительным новым функционалом – это отнюдь не то же самое. Новые опции не так важны потребителям, как адекватное взаимодействие с продуктом и те конкретные проблемы, которые можно решить с помощью базовых функциональных возможностей, так что добавление новых опций не приведет к столь же эффективному результату. В ситуации с рынком, который заполонили плохо спроектированные продукты, опции не дадут вам захватить большой рыночный сегмент^[13].

На многих рынках присутствует множество продуктов, схожих по своей сути, при этом никто из создателей этих продуктов не задумывается о проектировании взаимодействия. Эти продукты конкурируют, лишь непрерывно меряясь дополнительным функционалом. Стоит одному разработчику объявить о новой опции, как все прочие тут же добавляют такую же опцию в последующие версии своего продукта. Такие рынки отличаются тем, что для них характерна раздробленность на множество мелких сегментов. Нет какого-либо доминирующего продукта или производителя. К примеру, на рынке программного обеспечения, выполняющего роль персонального информационного менеджера (Personal information manager – PIM), присутствует более десяти производителей. Аналогичная ситуация на рынке мобильных телефонов.

Битва между потенциалом и жизнеспособностью может длиться еще много лет, удерживая потребителей в напряжении. Лишь одна сила способна превратить раздробленный рынок, на котором безраздельно властвуют опции, в рынок более стабильный, ориентированный на дизайн и проектирование, – и эта сила должна прийти извне. И такой внешней силой в равной степени может быть как деловая хватка Билла Гейтса, так и продуманное применение дизайна и проектирования.

Невзирая на все усилия Билла Гейтса, его программные продукты по-прежнему не становятся желанными для потребителей. Более того, практически все высокотехнологичные продукты других разработчиков в среднем остаются на том же уровне желанности, что и продукты Microsoft, несмотря на ум, искренность и весь тот тяжелый труд, который вложили в них создатели. В следующем разделе я покажу, что простые повсеместно распространенные изъяны в процессе проектирования продуктов приводят к еще большему распространению неприятных и нежеланных программ, похожих на медведей-плясунов.

Часть III. Вилка для супа