Схема 18. Управление кризисными ситуациями предприятия

Сокраще-ние расходов

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-пла­на. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприя­тия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составля­ют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более мас­штабных исследований и объем их значителен. С учетом отечествен­ного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

1. Меморандум о конфидициальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия (фирмы).

5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6. План маркетинга.

7. Производственный план.

8. Организационная структура предприятия.

9. Финансовый план и бюджет предприятия.

10. Анализ рисков.

11. Организационный план.

12. Приложения.

Конечно, применительно к конкретному проекту (случаю) струк­туру бизнес-плана можно уточнять - укрупнять разделы или, напро­тив, детализировать.

Но в любом случае надо хорошо структурировать план - весь ма­териал разделить на главы и небольшие по объему параграфы, чет­ко выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схе­мами и таблицами.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе инфор­мации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важ­ная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками ин­формации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, кон­сультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внут­реннюю среду фирмы и свое дело.

Следующий, пятый этап планирования - непосредственная раз­работка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

 

 Процесс и организация планирования на предприятии

 

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных спо­собов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения, планирование предпо­лагает тщательную подготовку принимаемых решений путем все­сторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируе­мых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс науч­ной и практической деятельности, в виде последовательности взаи­мосвязанных действий проходит в несколько этапов:

• определение целей планирования - желаемого состояния пред­приятия и его положения на рынке;

• анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

• поиск альтернатив - выявление возможных вариантов разви­тия по различным сценариям;

• определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;

• оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснова­ние экономических показателей;

• оформление плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвя­заны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют опре­деленную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разра­ботчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим призна­кам (схема 19).

Схема 19. Системы планирования на предприятии

• централизованные - прави­тельство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям; • рыночные - самопланирование на основе спроса и предложе­ния товаров на рынке; • индикативные - экономические способы государственного регулирования бизнеса   • стратегические - опреде­ление общих направлений и способов достижения целей; • оперативные - конкретизация стратегических целей и средств их достижения; • календарные - детализация заданной по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест

При организации разработки бизнес-плана предварительно оп­ределяют:

• объекты планирования - предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, опреде­ление общих целей, потенциала, программ и действий;

• разработчиков плана - ответственные работники фирмы, спе­циализированные функциональные службы, внешние консультан­ты или определенная их комбинация:

средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

• порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласова­ние (координация) частных планов и их объединение в общий про­ект;

• методы планирования - обычные традиционные приемы (таб­лицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Организация планово-экономической работы предприятия за­висит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководи­тели самостоятельно определяют все детали планирования и орга­низации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактичес­кие и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязаннос­тей между коллективами различных служб, соподчинения управляю­щих, контроля и кооперации всех функций организации как едино­го целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по состав­лению планов:

- сверху вниз;

- снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

- круговым способом (встречное планирование).

Организационно централизованное планирование на большин­стве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на выс­шем уровне управления - определяются цели, основные направле­ния и главные хозяйственные задачи развития предприятия, меха­низм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере про­движения на более низкие уровни структуры предприятия в более

детализированной и конкретной форме включаются в планы под­разделений. На этом этапе технологического планирования уста­навливаются пропорции и объемы производства по всем видам вы­пускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются выс­шим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на централиза­ции важнейших решений в высшем звене управления предприяти­ем (акционерном обществе и др.), допускает определенную самосто­ятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляет­ся от планов на местах и планов подразделений к общему плану пу­тем согласований, объединений и корректировок. Низшие органи­зационные единицы - участки, цехи - составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планиро­вание по главным целям и составление общего плана на уровне уп­равления предприятием. На более низких уровнях происходит кон­кретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраня­ются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен мно­гократный интернативный процесс согласования плана. Организа­ция планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

- устраняет порочный крут: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»);

- вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подраз­деления, подчиненные вице-президенту по экономике и финансам (схема 20).

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях уп­равления предприятием. Поскольку планирование - это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать Совет директоров, принимающий решения по наи­более важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

 

Схема 20. Примерная организационная структура планово-экономической службы предприятия

 

Главный экономист-менеджер по планирова-нию

 

Центральное звено аппарата планирования - отдел планирова­ния, в функции которого входит разработка перспективных и теку­щих планов, согласование их с производственными подразделения­ми, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.

Менеджер по планированию намечает цели организации и опре­деляет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ре­сурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования вы­полняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей (схема 21).

Схема 21. Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятия

Плановый отдел   • Организация планирования • Разработка перспективных и текущих планов • Анализ работы • Контроль выполнения планов • Нормирование издержек

Функции плановых отделов во многом зависят от типа предпри­ятия. Особенности планирования на специализированных и дивер­сифицированных предприятиях Японии приведены в табл. 7.

Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непос­редственном участии работников производственных подразделений. В годовом плане детализируются планы - производства и сбыта по­месячно, устанавливаются задания для низовых уровней управле­ния в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу то­вара.

Таблица 7. Особенности планирования на специализированных и диверсифицированных предприятиях Японии

 

Планирование	Тип предприятия
	Специализированное	Диверсифицированное
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегий отделений
Идеи и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Силами планового отдела	Преимущественно в подразделениях
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства	Разработка новых товаров, ассортимент
Контроль	Прямой	Финансовый

 

Цикл годового планирования предприятия в зависимости от осо­бенностей его построения включает систему взаимосвязанных ме­роприятий (табл. 8).

 Плановые показатели, нормы и нормативы

 

Разработка бизнес-плана осуществляется на основе системы тех­нико-экономических показателей, норм и нормативов.

Показатель - это качественно определенная переменная вели­чина, которой может соответствовать множество количественных значений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отра­жающих сущность - качественную сторону явлений или процессов, и всегда одного основания - количественной их характеристики: раз­мера, относительной или абсолютной величины. Основания приме­няют для расчета необходимых величин, а признаки - для поиска нужных единиц, выборки их, членения и т. п. Используемые в пла­нировании показатели должны обладать:

• достоверностью, т. е. точно соответствовать объективному со­стоянию отражаемого явления;

• свойствами меры. т. е. быть измеряемыми и вполне определен­ными:

• достаточностью - полно характеризовать существенные сторо­ны производства или сбыта продукции:

• однозначностью - не допускать различных толкований, не быть двусмысленными:

• способностью агретироваться, разукрупняться и быть сопоста­вимыми;

• гибкостью, адаптивностью и способностью отражать все изме­нения условий функционирования объекта планирования;

• оперативностью - своевременно поступать к разработчику пла­на;

• лаконичностью - высокой информационной насыщенностью;

• экономичностью - минимум затрат на сбор и обработку.

Таблица 8. Примерная организация планирования на предприятии

 

Срок	Мероприятия	Ответственный
Март-июнь	• Изучение рынка и конкуренции, оценка ценовой существующей среды • Уточнение рыночной, ассортиментной и финансовой стратегии • Утверждение целей, показателей и приоритетов	Отдел маркетинга   Плановый отдел и высшее руководство   Высшее руководство
Июль	• Проведение конференции по плани­рованию для управляющих фирмы • Представление стратегии и планов • Обсуждение и конкретизация заданий для низовых звеньев управления	Плановый отдел     Высшее руководство   Участники
Август	• Разработка показателей цехов и календаря планирования	Плановики и руководители цехов
Сентябрь	• Доведение плана до участков и т.п. • Сведение всех показателей по заводу	Руководители цехов   Плановый и финансовый отделы
Октябрь	• Согласование плана с цехами, внесе­ние необходимых изменений и их утверждение	Директор завода
Ноябрь	• Утверждение окончательного варианта плана	Совет директоров
Декабрь	• Разработка индивидуальных планов • Обучение кадров • Проверка готовности предприятия к выполнению планов	Каждый работник   Отдел кадров Плановый отдел, высшее руководство

 

В зависимости от содержания плановые показатели подразделя­ются на следующие основные группы: количественные и качествен­ные, натуральные и стоимостные.

 

Количественные показатели отражают объемы производства валовой, товарной продукции, прибыли, численность работающих и т. д. в абсолютных величинах (рублях, тоннах, метрах, человеко-часах и д.р.)

 

Качественные показатели - относительные величины, напри­мер, повышение производительности труда, прирост эффективнос­ти, снижение затрат и др., выражающие соотношение между коли­чественными показателями. Следует иметь в виду, что качественные показатели имеют количественную определенность, а количествен­ные - качественную сторону.

 

Натуральные показатели характеризуют материально-веще­ственное содержание плана предприятия и измеряются в специфи­ческих единицах, соответствующих особенностям каждого вида то­вара - в литрах, килограммах, метрах и т. д. Для сопоставления объемов однородных товаров различного качества в планах приме­няют условно-натуральные показатели, в которых за условную еди­ницу принимают один сорт (вид) данного товара, а все остальные при­равнивают к нему с помощью переводных коэффициентов. Например, все марки тракторов измеряются в 15-сильном исчислении, все виды мыла в 40% жирности, а топливо - 7000 ккал (1т угля = 1) и т. д.

 

Стоимостные показатели позволяют соизмерять в денежном выражении любые виды товаров, услуг или работ.

Важное значение в планировании имеют технико-экономические нормы и нормативы.

 

Норма - мера затрат труда и расхода сырья, энергии, материалов и т. д. в абсолютном измерении на производство единицы продукции (работы, услуги) при заданных нормальных средних условиях.

 

Норматив - относительные показатели степени использования средств производства при современной технике и технологий, про­грессивной организации труда и высокой квалификации персонала.

В практике планирования применяют шесть основных групп норм и нормативов:

1. Удельные нормы материальных затрат сырья, материалов, ком­плектующих изделий, энергии и т. д.

2. Нормативы использования орудий труда - машин, оборудова­ния, инструментов, механизмов.

3. Организационные нормативы - длительность рабочего перио­да, времени обращения, объем незавершенного производства, запа­сы сырья, продолжительность освоения проектных мощностей и др.

4. Нормы качества продукции - соответствие стандартам.

5. Нормы окупаемости затрат и прибыльности производства.

6. Нормы труда:

• нормы затрат времени - количество рабочего времени на еди­ницу продукции (работ, услуги):

• норма численности - количество работников соответствующей квалификации, необходимых для выполнения планируемого объе­ма работ;

• норма времени обслуживания - рабочее время, для обслужи­вания объекта;

• норма выработки - объем работы (штук, метров, кг и т.д.), ко­торый планируется выполнить в единицу времени (час, смену и т.д.);

• норма обслуживания - количество машин, единиц, оборудо­вания, рабочих мест, площади и др. производственных объектов, зак­репленных за одним или группой работников.

 

Нормы и нормативы должны быть обоснованы технически, эко­номически и физиологически. Техническая обоснованность норм состоит в учете влияния факторов на продолжительность выполне­ния работ при среднем уровне умения работника и интенсивности труда. Экономическая обоснованность состоит в обеспечении рав­ной и оптимальной напряженности норм. Физиологическая обо­снованность - соответствие регламенту труда и отдыха, санитарно-гигиеническим условиям.

В процессе планирования применяют два основных метода ус­тановления норм - аналитический и суммарный (схема 22).