Пути решения коммуникационных барьеров

Интересно то, что у всех сотрудников приблизительно одинаковые проблемы в коммуникациях (коммуникационные барьеры):

- это искажение сообщений (когда информация движется внутри предприятия вверх и вниз); непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах и преднамеренно, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением;

- информационные перегрузки (перегрузка каналов коммуникаций); сотрудник не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию (происходит отсеивание «менее важной информации», как ему кажется на первый взгляд);

- плохая работа «обратной связи»;

- восприимчивость к семантическим проблемам (руководитель чаще употребляет не точные слова, а слова общего характера).

Способы решения этих и других проблем информационного обмена на предприятии.

Регулирование информационных потоков. Руководитель на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации на предприятии. Он должен стараться определить, что такое «слишком много», и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений, характера показателей оценки результатов его работы, а также от его отдела и подчинённых [18, c.195].

Что касается изучаемого мной отдела, то старший менеджер должен получать всю необходимую ему информацию в полном объёме. Менеджеры и специалисты отдела должны предоставлять ему такую информацию, а в замен получать ту информацию, которая необходима им в полном объёме. Руководитель понимает, что при владении разными объёмами информации и конечный результат может быть разным. Ведь в конечном итоге наша цель – максимизация прибыли, а при не полных информационных потоках это невозможно.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих проблем, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчинённых для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации также настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваться по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Здесь актуально будет практиковать так называемые «кружки качества». Непосредственное общение менеджеров и специалистов всех 4 региональных групп с начальником Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке, не только через старших менеджеров, но и лично [18, c.195].

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы на предприятии. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части предприятия в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно производить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросам:

а) чётко ли доведены до них цели их деятельности;

б) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

в) получат ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

д) открыт ли их руководитель для предложений;

е) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Как можно чаще проводить анкетирование и тестирование сотрудников одного отдела, и работников всех подразделений между собой. Конечно, для этого требуется отдельный человек – сотрудник, который будет в курсе всего того, что происходит в данном управление. Как мне кажется, принятие на работу такого работника оправдано, если мы стремимся к хорошим показателям работы отдела, и в целом Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности предприятия. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли предприятию на пользу.

Систему сбора предложений можно создать по иному. Предприятие может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получат возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы [13, c.186].

Что касается моего управления, можно предложить сотрудникам систему «ящиков для предложений», куда бы они могли анонимно отправлять интересующие их вопросы (будь-то в письменном виде или электронном); а ответы публиковать в небольших распечатках (листовках) и распространять по всему управлению. Обсуждать вопросы могут руководители старшего звена, а распространением листовок займётся секретарь начальника Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке. Сотрудники, читая их, могли бы подчеркнуть для себя то, о чём боялись спросить и при этом не будет накалённой обстановки (нежели если сотрудник спросит у руководителя о своей проблеме самолично). Такие мероприятия я рекомендовала бы проводить раз в неделю.

Другой вариант обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Ещё один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работниках, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблемах, отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи предприятия. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контакта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работника месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций ещё одно средство формирования информационных каналов.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией на предприятиях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку на предприятии. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям, а потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо [13, с. 186].