Восприятие человеком окружения

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема              Совершенствование коммуникаций на предприятии

 

Автор дипломного проекта ________________________________ Чатта Т.Ю.

 

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

 

Специализация_____________________________________________________

 

Руководитель проекта ___________________________________ Волкова Е.А.

 

Консультанты по разделам:

 

Экономическая часть____________________________________ Волкова Е.А.

 

Экологическая и правовая часть _________________________ Чекин А.Н.

 

 

Содержание

                                                                          

Глава 1 Теоретическая часть                                                                                       6

1.1 Восприятие человеком окружения                                                                       6

1.2 Виды коммуникаций                                                                                              8

1.2.1 Организационные коммуникации                                                                     9

1.2.2 Межличностные коммуникации                                                                        9

1.2.3 Средства коммуникации                                                                                   13

1.3 Процесс коммуникаций и эффективность управления                                    19

1.3.1 Коммуникационный процесс                                                                           21

1.3.2 Этапы обмена информацией                                                                            22

1.3.3 Обратная связь и помехи                                                                                  26

1.3.4 Управление как информационный процесс                                                    28

1.3.5 Коммуникации и обратная связь в системе маркетинговых

коммуникаций                                                                                                            32

1.4 Коммуникационные барьеры                                                                              36

1.4.1 Межличностные барьеры                                                                                 36

1.4.2 Барьеры на уровне организационных коммуникаций                                   40

Глава 2 Аналитическая часть                                                                                    42

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                                42

2.2 Организационная структура управления                                                           45

2.3 Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке                                   49

2.4 Анализ процесса коммуникаций на предприятии                                            52

2.5 Разработка анкет и тестов                                                                                    56

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникаций

на предприятии                                                                                                           58

3.1 Пути решения коммуникационных барьеров                                                       58

3.2 Способы решения проблем межличностных коммуникаций                          62

Глава 4 Организационно-экономическая часть                                                       64

4.1 Анализ производительности                                                                               64

4.2 Разработка бизнес-плана                                                                                     66

Глава 5 Экологическая часть проекта                                                                      68

Заключение                                                                                                                 71

Список использованных источников                                                                       72

Приложение А                                                                                                            74

 

Введение

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важ­ность их действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. При анализе про­цесса управления, коммуникации и принятия решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля.Для всех ситуаций, с которыми мы сталкиваемся на работе, есть один общий и жизненно важный фактор: способность каждого лидера – будь он менеджер или инспектор – добиться приверженности людей своей работе.

Понятно, что ключевым фактором лидерства наших собственных начальников сегодня является то, сколько внимания они уделяют общению «вверх» и «вниз», и насколько серьёзен к нему их подход. Люди добиваются гораздо большего, работая на лидера, который заботится об общении. Это касается каждого, кто, будучи лидером одного человека или группы, отвечает за достижение между людьми здорового сотрудничества.

Если мы сделаем что-то для обеспечения общения, то эффективность повысится благодаря тому. что люди смогут больше вкладывать в свою работу. И наградой нам станет осознание того, что трудовая жизнь тех, за кого мы отвечаем, приобрела большую ценность.

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руково­дитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводят принятые решения до работников организации. Если коммуникации на­лажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно пони­мать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Вопрос коммуникаций на изучаемом мной объекте применён не в полном объёме, и я бы хотела раскрыть его как можно шире [3, c.156].

После известного Указа Президента от 1.8.92 г об ускоренной приватизации промыш­ленных предприятий малые предприятия перестали функционировать, ус­тупая дорогу «большой приватизации», т.е. созданию акционерного общества с коллективной формой собственности. Производство любого автомобиля продол­жалось уже в рамках АО: Акционерного общества открытого типа «Ульяновский автомобильный завод», а для ра­боты с клиентами была создана фирма «Автотех­обслуживание». Управление продаж автомобилей на внутреннем рынке – это то управление, в котором я буду раскрывать недостатки, и достоинства процесса коммуникации относится к Дирекции по маркетингу и продажам. Так же я поста­раюсь привести разные точки зрения и понимания процесса коммуникации раз­личными авторами: отечественных и зарубежных изданий   [24,с.15].

Появление новых концепций, аналитических инструментов, методов управле­ния определяет необходимость внедрения изменений коммуникаций на предпри­ятии. Стало очевидным, что со временем произошли некоторые фундаментальные иизменения в теории и практике менеджмента. В книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследованиями и данными о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. Компании во всём мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на ко­манды, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего ме­неджмента качества, конкурируя на базе организационных возможностей, и строят более «плоские», с меньшим числом уровней организационные структуры управ­ления.

Эти новые подходы к внутренней организации компании – не просто стратеги­чески незначимые дополнения к обычному здравому смыслу, когда речь идёт о том, как управлять. Каждый из них является ценным инструментом реали­зации стратегии – инструментом, сила которого значительно возрастает, если его рас­сматривают и используют как составную часть общих усилий фирмы по более эф­фективной работе предприятия [10, c.430]. Тщательно организованная система общения необходима в офисах, исследовательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставиться достижение эффективного общения, то случайные методы здесь неприемлемы.

 В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представле­ниями, идеями, предложениями, знаниями. Всё это можно рассматривать как ин­формацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена инфор­мацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является на­ходящаяся в его распоряжении информация. Используя и передовая эту информа­цию, аа, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных., наша цель улучшить её, сделать более доступной и понятной. По­этому многое зависит от его способности руководителя передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

 

Глава 1 Теоретическая часть

Виды коммуникаций

                                                     

Основные функции коммуникации:

Информативная - передача истинных или ложных све­дений;

Интерактивная (побудительная) - организация взаимо­действия между людьми. Например: согласование дей­ствий, распределение функций. Влияние на настрое­ния, убеждения, поведение собеседника путем использова­ния различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

Перцептивная функция - восприятие друг друга парт­нерами по общению и ус­та­новление на этой основе взаимопонимания;

 Экспрессивная функция - возбуждение или изменение характера эмоциональ­ных переживаний.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

а) организационные коммуникации:

1) внешние;

2) внутренние:

- формальные,

- неформальные;

3) вертикальные:

- по восходящей;

- по нисходящей;

4) горизонтальные;

б) межличностные коммуникации.

 

1.2.1 Организационные коммуникации

Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строя­щихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организа­ции, ее целях и задачах.

 

1.2.2 Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из пе­речис­ленных видов. При­рода межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматри­вать как фактор психологического климата группы. Эмоцио­нальная основа меж­лично­стных отношений означает, что они возникают и складываются на основе опреде­ленных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу [3, c.185].

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управ­ле­нии, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчи­нен­ные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, межличностная ком­муникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, харак­те­ризующихся неопределенностью и двусмысленностью. 

Внешние коммуникации.

Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с состав­ляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потре­бителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продви­жения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внима­ние уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на ме­стном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчи­няться государственному регулированию и заполнять в этой связи простран­ные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает ин­формацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем разме­щении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, рабо­тающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организа­ции на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуж­дения, собрания, те­лефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркули­рующие внутри организации, зачастую являются реакцией на воз­можности или проблемы, создаваемые внешним окружением [7, c.115].

Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между раз­личными уровнями и подразделениями.

Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определя­ются орга­низационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управле­ния и функ­циональных отделов. Чем больше уровней управ­ления, тем выше веро­ятность ис­кажения информации, так как каждый уровень управления может кор­ректиро­вать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информа­ция передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководи­тели пользуются первыми для запланированной утечки и распростране­ния опреде­ленной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до се­го­дняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, переда­ваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точ­ной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отноше­нии непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не мо­жет быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоцио­нально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свиде­тельст­вует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или от­рицательным  [3, c. 289].

Вертикальные коммуникации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с выс­ших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления со­обща­ется о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, реко­мен­дуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может со­общать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом дол­жен проинформировать подчиненных ему руководителей, об особенностях гото­вящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управ­ленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуж­дения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по-восхо­дящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных запи­сок [13, c.175].

 Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организа­ции являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования по­казали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляе­мыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожи­даемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуж­дением проблем эффективности работы; достижением признания и вознагражде­нием с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчи­ненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей про­блеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность дей­ствий группы.

Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения про­блем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равен­ства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей ра­ботой.

Средства коммуникации

В книге «Менеджер и проектирование фирмы» представляет понятие коммуникаций и понятие проектирование коммуникационных каналов фирмы в ином виде [23, c.185].

Средства коммуникации – это средства передачи информации от одного чело­века другому, с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно по средствам коммуникаций информация передаётся лицам, принимающим реше­ния, а решения – их исполнителям. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы не развита, так как координация подразумевает взаимную информированность лю­дей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие комму­никаций и зависит от них.

Коммуникационные сети.

Линия коммуникации между двумя объектами (индивидами или учрежде­ниями) называется коммуникационным каналом.

Так, запись А –  В означает, что между А и В существует коммуникации. Так как подобное изображение не пока­зывает направленная коммуникации, то для указания направления применяется указатель – стрелка.

Так, А     В будет означать, что коммуникации осуществля­ется в обоих направлениях, тогда как А      В будет показывать, что коммуникации осуществляется только от А к В.

Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связы­ваются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть фирмы устанавли­вает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей [23, c.187].

Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым орга­ном, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Мозг получает и оце­нивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например, в нервных уз­лах.

На рисунке 4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше?

Лабораторные эксперименты, прове­дённые психологами, показывают: что «колесо» надёжней, если проблема, кото­рую необходимо решить, проста.

Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, обмен мнениями в рабочей группе.

Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.       

 

    1                                                                   2

Рисунок 1 - Коммуникационные сети

1-колесо;

2- круг;

нижний- «каждый с каждым».

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения коорди­нации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А, который может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Дейст­вуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение пози­ций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годиться в том случае, когда ре­шение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи [23, c. 188].

Предположим, что вице-президенту фирмы по маркетингу необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участ­ники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходи­мость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфлик­тов. Напротив, если вице-президент фирмы по маркетингу принимает решение только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчинённых [22, c.423].

Сеть можно проверять на соответствие различным критериям эффективности:

а) сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей ра­боты;

б) сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, могут быть необходимыми, во-первых, увеличение числа каналов, а во-вто­рых, установление очерёдности. Например, если принимающий решение рас­сматривается как обрабатывающий центр, объём поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приори­теты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время издержки. Другой способ уменьшения задержек – использование запасных ка­налов. Фильтрация или отбор решений – ещё один способ сокращения вре­мени прохождения через систему коммуникаций;

в) возможно также допущения более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение со­ставляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

д) сеть может быть проверена на экономичность:

1) списки адресатов информации могут быть слишком обширными;

2) возможно, что источник информации и место назначения могут быть сближены;

3) бывает так, что выбирается не самый эффективный канал;

е) передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время пере­дачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное сопоставить с желае­мым и использовать это отношение как базу при рассмотрение других сетей.  [22, с.428].

Иерархия и коммуникации.

 Координация требует коммуникации. Это, в свою очередь, вызывает необхо­димость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объём информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступать в коммуникационное общение друг с другом [25, c.132].  

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшатся, хотя объём внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение фирмы имеет свой собственный рынок, свои собственные связи и т.д. с другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте. Когда коммуникационная загруженность менеджера становиться чрезмерной, можно увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений.

Многоуровневая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объёма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределённость в объект координации. Данные обстоятельства делают целесообразным использование структур с небольшим числом уровней иерархии, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредствам обратной связи в соответствии с требованиями ситуации [18, c.178].

Структуры с небольшим числом уровней иерархии эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и если «колесо», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально фирма имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность последних. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникает опасность серьёзного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует [18, c. 180].

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладать не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети проходят больше по горизонтальным каналом, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в данном случае необходима единая политика (этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). Большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по неформальным. Именно по этому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределённости обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больший формальный поток информации необходим для обеспечения требуемого уровня координации. В процессе построения таблиц принятия решений устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить формальные взаимоотношения друг с другом [23, с. 191].

1.3. П роцесс коммуникаций и эффективность управления  

 

Согласно исследованиям, Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на ком­муникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацион­ным обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функ­циях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому, что об­мен информацией встроен вовсе основные виды управлен­ческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основ­ные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидуумом и организаций необходимы эффек­тивные коммуникации [13, c.175].

Хотя общепринято, что коммуникации имеют огромное значение для успеха ор­ганизаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских85%японскихруководителейсчитают коммуникации главным препятствием на пути дос­тижения эффективности их организациями. Согласно ещё одному опросу при­мерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы пока­зывают, что не­эффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глу­боко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работаю­щие руководи­тели – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуни­кационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмена информацией.

Начнём с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разго­варивают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчёты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуника­ции представляют собой всепроникающий и сложный процесс [18, с.182].

Начнём с выявления того, где вне и внутри организации требуется эффективные коммуникации.

К примеру, в 1982 г. и ещё раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители. Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями боле низких уровней и контролёрами, подотчётными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчёты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случившиеся несчастье.

то кому назначает свидания после работы.

 Понятие коммуникационной системы можно представить следующим образом – рисунок 2.

 

 

 сообщение       сигнал                    сигнал  сообщение         

 

Рисунок 2 - Диаграмма Шеннона и Уивера

Источник информации является и источником сообщения. Передатчик пре­вращает сообщение в сигналы и передаёт их приёмнику по коммуникационному сигналу. Приёмник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направля­ется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приёмник», употребляе­мые здесь в самом широком смысле, включают такие понятия, как пишущие ма­шинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные сек­ретарём-машинистом. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником ин­формации и искажающий или создающий ошибки в сообщении [23, c.194].

Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки теле­тайпа или даже неверное истолкование произнесённой фразы. В устной речи ис­точником информации является мозг, передатчиком – голосовые связки; комму­никационным каналом – воздух; приёмником – ухо слушателя; пользователем – мозг слушателя. Шум – это побочные звуки, которые затрудняют восприятие со­общение.

 

      

1.3.1 К оммуникационный процесс

В написание дипломного проекта придерживалась, точки зрения авторов книги «Основы менеджмента» М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури которые считают, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы [13, c.172].

На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении ра­боты мас­теров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслу­живания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчинённые чувствуют себя сво­бодно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчи­нённых в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом иссле­довании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчи­нённым решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинённых, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализи­ровал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил су­щественные различия между руководителями высшего звена, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их ор­ганиза­циях [25, c. 145].

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается непра­вильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективен. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согла­сию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в заб­вении того фактора, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчинённый должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в