Ориентации групп по выявлению компетентности

Ориентация групп по выявлению компетентности напрямую зависит от основных принципов отдела человеческих ресурсов. Нет необходимости говорить о том, что яростные сторонники какого-то одного подхода заявили бы, что люди, проводящие группы на основе различных направлений, попросту зря тратят свое время.

 

Ориентация на характер

Если группа ориентирована на выявление черт характера, основное внимание в работе будет уделяться соответствующим апробированным опросникам, которые помогут кандидатам лучше понять себя, а консультантам и экспертам — понять кандидата. Кроме этого, достаточно большое количество времени будет уделено интервьюированию.

Было проведено глобальное исследование тренинговых программ, таких как «Индикатор типов Майерса-Бригса» (ИТМБ), для подсчета корреляции между характером, трудовыми успехами и «исходной» компетентностью. Для того или иного вида трудовой деятельности может быть составлен примерный личностный профиль работника, с которым может быть сравнен настоящий личностный профиль кандидата. Не являясь заключительными, результаты ИТМБ помогут спланировать последующее интервью. Соответствие между желаемой и действительной «исходной» компетентностью впоследствии может стать предметом обсуждения.

Пока некоторые компании целиком полагаются на исследования психологических организаций, другие, возможно, захотят сами составить желаемый личностный профиль. Здесь организации рискуют тем, что профиль может быть создан по существующему успешному работнику, после чего компания попытается его «размножить», то есть будет пытаться набрать персонал именно с выделенными характеристиками. Подобное «клонирование» подошло бы неподвижному деловому миру, а не динамическим современным компаниям, так как оно просто заморозит потенциал персонала и компании.

Если соответствие между желаемой и действительной компетентностью достаточно тесное, кандидат имеет возможность быть усовершенствованным. Если же совпадение не слишком велико, то нет особой надобности для развития персонала и затрачивания на это времени и денег, так как если даже работники и будут обучены, это совсем не значит, что они будут чувствовать себя довольными на новой работе.

 

Ориентация на установки

Уделяя особое внимание установкам, занятия будут проводиться с целью выделения ценностей и предпочтительных стилей работы кандидатов. И опять же существующие установки могут быть сопоставлены с характеристиками желаемых установок.

В добавление к опросникам для завершения рассмотрения кандидатуры может быть опрошено непосредственное окружение претендующего на должность человека. Получение информации от руководителей, подчиненных, коллег и даже от клиентов и поставщиков известно как 360-градусная обратная связь. Никто не может дать неопределенную оценку установкам другого человека. Все мы имеем собственные установки, которые, возможно, кажутся нам вполне правильными. Других людей мы обычно оцениваем, сравнивая их с собой. Преимущество 360-градусной обратной связи в том, что предубеждения одного человека сгладят предубеждения другого, в итоге они будут уравновешены.

Не считая помощи опросников, установки кандидата могут быть выявлены в процессе создания для него различных ситуаций, в которых он никогда до этого не был, и наблюдения за его реакцией. Эти ситуации могут быть представлены в форме групповых упражнений или ролевых игр. Так как у человека нет предыдущего опыта и он не знает, как реагировать, он, скорее всего, «превратится в себя» и будет действовать в соответствии со своими установками.

Объективное фиксирование различных вариантов поведения на протяжении выполнения всех заданий, позволит увидеть скрытые за поведенческими актами установки. Эти установки можно сравнить с результатами различных опросников, выявить соответствия и противоречия. Все замеченные несоответствия будут обсуждаться в последующем интервью.

При составлении характеристики установок желаемого работника остается та же проблема, что и при составлении личностного профили, — опасность «клонирования». Кроме того, можно добавить, что консультантам в области человеческих ресурсов бывает трудно включить желаемую установку, кажущуюся им лично оскорбительной или идущей вразрез с их собственными взглядами относительно того, что правильно, а что нет.

 

Ориентация на поведение

Бихевиористы будут искать объективное и конкретное доказательство «результативной» компетентности кандидата, его действительных знаний, навыков и суждений, того, что можно вычесть из желаемой компетентности для выполнения предстоящей работы. Также они будут искать что-нибудь, что будет свидетельствовать о вероятной способности кандидата освоить недостающие компоненты.

Основное внимание в ходе работы группы будет приковано к прошлым достижениям и видимым доказательствам способностей и умений, которые будут проявляться в упражнениях и ролевых играх, включающих, в свою очередь, реально возможные ситуации при выполнении предстоящей работы. Интервьюированию будет уделяться меньше времени. Этот подход достаточно сильно отличается от подхода, ориентированного на установки. Прошлые достижения, которые будут признаны доказательствами наличия определенной квалификации, будут повторяться в новой работе, если возникнет необходимость в той же самой «результативной» компетентности, которой кандидат уже обладает при выполнении текущей работы.

Может оказаться так, что для выполнения новой работы потребуются навыки, которыми в настоящий момент кандидат не владеет. Однако если кандидат демонстрирует «результативную» компетентность, включающую в себя знания, навыки и суждения, подобные тем, которые необходимы для новой работы, вполне вероятно, что он сможет освоить все недостающие аспекты.

Источник обратной связи

Источники обратной связи будут в своей основе определяться ориентацией группы по выявлению компетентности, а также тем, насколько высок интерес к каждому из трех аспектов: характеру, установкам и поведению.

 

При ориентации на характер

В таких группах комментарии при обратной связи основываются на результатах личностных опросников, а также на сравнениях этих результатов с наблюдением организаторов тестирования за кандидатом. По-прежнему верным остается уравнение:

 

Желаемый для предстоящей работы характер — действительный характер кандидата = аспекты, которые нет необходимости развивать и осваивать + аспекты, которые необходимо развивать.

 

Однако большая часть несовпадений между желаемыми и действительными переменными будет относиться к чертам характера, а значит, по определению, будет неизменяемой характеристикой. Решения в отношении неизменяемых характеристик могут касаться изменения направления работы или даже смены места работы.

Другим основным источником обратной связи будут различные проведенные с кандидатом интервью.

 

При ориентации на установку

В группах, ориентированных на установку, обратная связь основывается на результатах тестов и опросников, направленных на выявление установок и стилей, а также на результатах 360-градусной обратной связи, то есть бесед с теми, кто хорошо знает кандидата.

В добавление к сказанному, источником обратной связи может послужить сравнение наблюдений участников группы за выполнением кандидатом упражнений и его поведением в ролевой игре. Эти упражнения будут создавать для кандидата совершенно неизвестные ему ситуации, поэтому поведение наблюдаемого скорее всего будет контролироваться его реальными взглядами и установками. Некоторые проблемы, связанные с подобными упражнениями, а именно с упражнениями, слишком далекими от реальных жизненных ситуаций, приведены в главе 7.

Установки интерпретируются опытными наблюдателями, которые сравнивают свои наблюдения и согласуют найденные причины или объяснения для отмеченных ими поведенческих актов. Объяснение и будет тем, что они называют установкой. Очень важно замечать все варианты поведения, а не цепляться только за какое-то одно действие. Любой, кто увлекается интерпретацией языка жестов, подтвердит, что глупо постоянно истолковывать скрещенные на груди руки как признак агрессии: это может означать, что человеку просто холодно или же он уронил свой ланч на колени и хочет это скрыть, так как чувствует себя неловко.

Только группируя поведенческие акты, мы можем быть более или менее уверены в понимании стоящей за ними установки. Однако мы не должны забывать о культурных различиях, так как жесты человека из одной культурной среды могут означать совершенно отличное от тех же жестов, человека из другой культурной среды. На самом деле, некоторые группы по выявлению компетентности нарушают закон, выступающий против расовой дискриминации, так как они недостаточно задумываются над возможными различными интерпретациями одних и тех же поведенческих актов.

 

При ориентации на поведение

Этот подход позволяет собрать огромное количество объективных данных для обратной связи. Анализ результатов в прошлом, предыдущие отчеты и характеристики продемонстрируют поведение и «результативную» компетентность прошлого. Наблюдение за выполнением упражнения, участием в обсуждении, поведением в ролевой игре, а значит, в ситуациях, достаточно близких к реальным условиям предстоящей работы, обеспечит достаточное количество данных, свидетельствующих о состоянии текущей «результативной» компетентности кандидата и его уровнях владения знанием и навыками, а также о специфике его суждений. Как только выявлены и перечислены характеристики для желаемой предстоящей работы, начинается процесс оценки кандидатов и сопоставления их характеристик с требуемыми характеристиками.

Рекомендации по предоставлению обратной связи

«Формула обратной связи», представленная в главе 4, рекомендует нам:

1. Дать возможность человеку увидеть, что он сделал.

2. Дать ему возможность увидеть последствия своего действия.

3. Согласовать возможные изменения.

 

При ориентации на характер

Для групп, ориентированных на характер, формула обратной связи представляет некоторые существенные трудности. Во-первых, потому что черты характера — это внутренние составляющие личности человека, и мы не можем за ними наблюдать. Во-вторых, мы не можем предоставить кандидату возможность увидеть последствия черт своего характера, только результаты поведения. В-третьих, что самое главное, мы не можем согласовать изменения, так как характер не изменить. Исходя из этого, нам остается либо вовсе не использовать формулу обратной связи со всеми ее достоинствами, приведенными в главе 4, либо подогнать под нее имеющуюся у нас информацию.

Если мы не будем использовать формулу, обратная связь не будет отвечать большинству из «десяти правил обратной связи», также представленных в главе 4. Она будет субъективной, неконкретной и безрезультатной, в итоге объявляющей о том, что «Ваш характер не соответствует». Например:

 

«Предстоящая работа требует наличия у кандидата таких черт характера, как общительность и средняя степень доминирования. У Вас их нет».

 

Чтобы следовать формуле обратной связи, мы можем дать кандидату возможность увидеть, что он сделал, показав ему результаты, полученные в ходе выявления черт его характера. Чтобы кандидат увидел последствия этих результатов, мы можем показать ему итоги сравнения его профиля с профилем, созданным в результате изучения предстоящей трудовой деятельности. Однако мы не можем объективно заявить, что его характер всегда будет и предположительно гарантирует определенную «результативную» компетентность. И конечно же, мы не можем согласовать возможные изменения в его характере.

Формула и полученный материал могут быть эффективно использованы для выявления тех аспектов, которые нет необходимости развивать, а также для руководства в выборе направления для карьеры. Мы можем ознакомить кандидатов с результатами их тестирования, мы можем объяснить особенности характеристик, признанных необходимыми для предстоящей работы, и позволить им увидеть результаты несоответствия черт характера. Описание последствий несоответствия черт характера может быть представлено в исследовании данной области разработчиками методик. Затем мы можем согласовать или, по крайней мере, обсудить с персоналом, в чем они лучше всего смогут себя реализовать.

 

При ориентации на установку

Здесь возникает та же проблема с применением формулы обратной связи, как и при необходимости ее применения к установкам. Природа установки делает невозможной первую ступень, описанную в формуле: «дать возможность кандидату увидеть, что, он сделал». Обратная связь в отношении установок будет субъективной, неконкретной, но она может быть результативной, если установка не слишком сильно закрепилась.

Мы достаточно близко подойдем к первой ступени формулы, если сможем представить доказательства того, что конкретное поведение свидетельствовало о наличии определенных установок. Если кандидат согласен с нашей интерпретацией, мы можем перейти ко второй ступени и дать ему возможность увидеть результаты той установки. При этом мы все еще находимся на неустойчивой позиции до тех пор, пока не предоставим достаточное количество примеров для подтверждения своего предположения. Но здесь мы оказываемся перед другой опасностью. Если получатель обратной связи «стакан», он будет наполнен уже после трех критических замечаний, затем он, вероятнее всего, перейдет к защите первой, второй или даже третьей стадии, примеры которых приводятся в главе 5. С другой стороны, может произойти привыкание, в результате которого внимание кандидата ослабнет и он пропустит большую часть комментариев. Например:

 

«Предстоящая работа предполагает, что человек, занимающийся ею, убежден в важности обсуждения различных проблем с другими людьми на собрании с целью узнать их точки зрения. Кажется, что Вы предпочитаете принимать решения заранее и потом просто предлагаете его на собрании».

 

Очевидно, что этот вид обратной связи провоцирует на спор.

 

При ориентации на поведение

Здесь формула обратной связи может быть применена с полным успехом. Прямые объективные данные, взятые из прошлых отчетов и полученные в ходе наблюдения, предоставляют материал для первой ступени — «что сделал», а также для второй — «результат действий». Третью ступень, на которой происходит согласование возможных изменений, достаточно легко пройти, так как изменения зафиксированы в форме «результативной» компетентности, разделенной на теорию, навыки и суждения. Затем легко разработать детальный план совершенствования, в который будет включено все то, что необходимо развить и освоить кандидату. Если разница между желаемой и действительной «результативной» компетентностью слишком велика и изменение не стоит затрат на него, объяснение этого кандидату может касаться только его поведения, но не характера и не установок, которые для него могут быть слишком значимы. Например:

 

«Предстоящая работа предполагает, что человек, занимающийся ею, обладает способностью вести консультативные встречи при присутствии представителей организаций-клиентов. В упражнении на проведение подобной встречи вы использовали директивный стиль, при котором сообщили о том, чего хотели достичь. Результатом было влияние на точки зрения других участников встречи. Вам нужно овладеть "результативной" компетентностью консультирования с другими людьми на встречах и собраниях относительно их точек зрения».

 

В этом примере детальное разделение на информацию, навыки и суждения показывает, что существующий разрыв между желаемым и действительным относительно мал и может быть устранен по прохождении соответствующего тренинга.

Краткий обзор главы

До того, как будет принято решение в отношении кандидата на какую-либо должность, необходимо понять различия между «исходной» и «результативной» компетентностью, между характером, установками и поведенческими актами, а также определить, на что будет ориентироваться группа по выявлению компетентности и какую обратную связь должен получить кандидат.

 

 

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЛЯ ИНСТРУКТОРОВ

 

· Какова Ваша позиция по отношению к «исходной» и «результативной» компетентности?

· Какова цель Вашей группы по выявлению компетентности?

· Должна ли Ваша группа по выявлению компетентности уделять больше внимания характеру, установкам или поведению?

· Какой формы обратную связь Вы предоставите кандидату?

 

Выводы

Из всех навыков, которыми владеет тренер, умение предоставлять обратную связь, вероятно, самый важный. Обучаемые могут быть неспособны повторить какое-либо верное действие, если им не помочь увидеть, что это действие правильное. Обучаемые никогда не усовершенствуют свои навыки, если им не помочь изменить то, что они делают неверно. Также возможно, что умение предоставлять обратную связь по иронии судьбы — самый сложный навык для тренера.

Инструкторы должны быть способны отличать обратную связь с ее возможными правильными и неправильными ответами от дебрифинга, где не может быть ни верных, ни неверных решений. Они должны быть способны давать обратную связь, а также ее получать. Они должны быть способны уловить тот момент, когда обучаемые получили достаточное количество критических замечаний, и не только знать, что при этом делать, но также и быть способными это делать. Начиная индивидуальным тренингом и заканчивая групповым содержание обратной связи и дебрифинга должно охватывать все аспекты самого тренинга и развития. Кроме того, атмосфера, которую создает тренер для проведения тренинга, нуждается в тщательном планировании.

Тренеру важно понимать, какая может быть польза и какой может быть вред от использования наблюдателей и видео. Также тренер должен со всей тщательностью подбирать методики для проведения каждого занятия.

Искусство проведения дебрифинга — другой важнейший навык инструктора, включающий в себя не только умение контролировать взаимодействие участников и направлять их дискуссию в нужное русло, но и умение предотвращать возвращение к обратной связи. Назначение наблюдателей и докладчиков, разделение на подгруппы — все должно быть продумано заранее.

Инструктор должен решить, останется ли обратная связь в рамках тренинга или же в виде отчета будет отправлена руководителю.

И, наконец, так как работа специалистов по тренингам распространяется и на другие сферы деятельности отдела развития человеческих ресурсов, инструктора все больше вовлекаются в создание и проведение групп по выявлению компетентности для проверки компетентности организации в целом и для сравнения целей компании и стремлений ее персонала. Здесь тренеры прибегают к крайней форме обратной связи, содержание которой может повлиять на всю оставшуюся жизнь человека.

 

Литература

Burnard P. (1992) Counselling Skills Training: A sourcebook of activities for trainers, Kogan Page, London.

Fletcher S. (1992) Competence-Based Assessment Techniques, Kogan Page, London.

Honey P. and Mumford A. (1983) The Manual of Learning Styles, self-published, Maidenhead.

Leigh D. (1991) Practical Approach to Group Training, Kogan Page, London.

McCallum C. (1992) How to Design and Introduce an Appraisal Training System, Kogan Page, London.

Mager R. (1991) “ The Mager Library”, Kogan Page, London:

— (with Peter Pipe) Analysing Performance Problems, second edn.

— Developing Attitude Toward Learning, second edn.

— Goal Analysis, second edn.

— Making Instruction Work

— Measuring Instructional Results, second edn.

— Preparing Instructional Objectives, second edn.

Moon P. (1993) Appraising Your Staff, Kogan Page, London.

Moreno J. L. (1953) Who Shall Survive? Foundations of sociometry, group psychotherapy and sociodrama, Beacon House, New York.

Parsloe E. (1992) Coaching, Mentoring and Assessing: A practical guide to developing competence, Kogan Page, London.

Scott С. D. and Jaffe D. T. (1992) Empowerment: Building a committed workforce, Kogan Page, London.

Shea G. F. (1992) Mentoring: A guide to the basics, Kogan Page, London.

Skinner B. F. (1953) Science and Human Behaviour, Macmillan, New York.

Spinks T. and Clements P. (1993) A Practical Guide to Facilitation Skills: A real world approach, Kogan Page, London.

 

Тим Рассел