Убедитесь, что задача выполнена

 

Несколько лет назад во время опасной и хаотической осады тюрьмы в приходе Сент‑Мартин, Луизиана, группа заключенных, вооруженных самодельными ножами, взяла в заложники директора тюрьмы и несколько сотрудников. Ситуация была особенно нервозной, потому что заключенные были одновременно напряжены и дезорганизованы, и это создало взрывоопасную ситуацию – в любой момент могло произойти все что угодно.

Переговорщики чувствовали, что под внешним бахвальством скрывалось нежелание заключенных трогать сотрудников. Они знали, что загнаны в угол, и больше всего хотели, чтобы ситуация как‑то разрешилась.

Но был и камень преткновения: заключенные боялись, что их сокамерников, которые сдались после взятия в заложники сотрудников исправительного учреждения, не говоря уже о директоре, изобьют, причем очень сильно.

Поэтому переговорщики передали заключенным пару раций и разработали четкий план сдачи, чтобы заставить захватчиков прекратить мятеж. Идея была до элегантности простой.

Заключенные должны были послать с рацией одного из своих сокамерников, и он должен был пройти три ряда оцепления объединенных межведомственных сил обеспечения правопорядка, которые находились с наружной стороны тюрьмы. Как только он пройдет последний ряд, он сядет в тюремный фургон, и его перевезут в тюрьму. Оттуда он свяжется по рации со своими сокамерниками, оставшимися в тюрьме, и скажет им: «Они меня не тронули». Заключенные будут знать, что все в порядке, и просто выйдут так же, как он, по одному.

После долгих переговоров заключенные согласились с планом, и первый заключенный вышел. Все начинается отлично. Он проходит зону федеральных войск, затем зону штурмовой группы SWAT и идет к внешнему оцеплению. Но когда он уже собирается залезть в тюремный фургон, кто‑то из охранников видит рацию и говорит: «А это, черт возьми, тебе еще зачем?» – и отбирает ее перед тем, как отправить парня в тюрьму.

Заключенные в тюрьме начинают волноваться, потому что их приятель не позвонил. Один из них вызывает по другой рации переговорщиков и начинает кричать: «Почему он не звонит? Они дерут ему задницу. Мы же говорили вам!» Он говорит, что заключенные отрежут заложнику палец – просто чтобы доказать переговорщикам, что они не шутят.

Теперь уже волнуются переговорщики. Они бегут к оцеплению и начинают кричать на всех. На карту поставлена жизнь и смерть или, по крайней мере, отрезанный палец.

Наконец, спустя 15 волнительных минут к ним подходит парень из группы SWAT, страшно довольный собой. «Какой‑то идиот дал этому чуваку радио», – говорит он и с улыбкой вручает переговорщику рацию. Переговорщики с трудом сдерживаются, чтобы не всыпать парню как следует, и мчатся в тюрьму, чтобы первый заключенный мог позвонить.

Кризис предотвратили, но с трудом.

Все дело в том, что работа переговорщика заключается не только в получении согласия. Надо еще добиться завершения операции и проверить, что происходит на самом деле. Специалист по ведению переговоров должен быть «архитектором» решений: он должен быстро конструировать вербальные и невербальные элементы переговоров, подходящие к ситуации, чтобы добиться и согласия, и исполнения.

 

«Да» ничего не значит без «как». Согласие – это приятно, договор – еще лучше, но самое замечательное – подписанный чек. Вы не получите свою прибыль, если у вас есть только согласие. Она придет только после реализации задуманного. Успех приходит не в тот момент, когда захватчик заложников говорит: «Да, договорились». Успех приходит потом, когда освобожденный заложник лично говорит вам спасибо.

 

В этой главе я покажу вам, как идти в нужном в направлении и достигать согласия не только с теми, кто сидит за столом переговоров, но и с невидимыми силами «за кулисами». Вы узнаете, как отличить истинное согласие от ложных уступок и как гарантировать выполнение задачи, используя правило трех.

 

«Да» ничего не значит без «как»

 

Примерно через год после кризиса Дос Пальмас, когда я преподавал в Академии ФБР в Куантико, в ФБР раздался звонок из Госдепартамента: в джунглях Эквадора группой мятежников из Колумбии был похищен американец. Так как я был ведущим международным специалистом ФБР по ведению переговоров об освобождении заложников, это была моя вотчина – поэтому я собрал свою команду и стал готовить операцию в штаб‑квартире в Куантико.

В течение нескольких лет Хосе (Пепе) Эскобар и его жена Джули водили группы туристов через джунгли недалеко от колумбийской границы. Хосе родился в Эквадоре, но стал американским гражданином и работал фельдшером в Нью‑Йорке, когда они с Джули решили открыть свой экотуристический бизнес в его родной стране. Хосе любил джунгли Эквадора и давно уже мечтал о том, как будет рассказывать туристам об обезьянах, которые качались на деревьях, и о цветах, аромат которых заполнял все вокруг.

Бизнес рос, так как экотуристы разделяли эту страсть семейной пары, и 20 августа 2003 года Хосе и Джули собрали группу из 11 человек, чтобы сплавляться на плотах по реке Миры. Они провели отличный день на воде и, веселые и мокрые, сели в джипы и пикапы, чтобы доехать до гостиницы в соседней деревне. Хосе рассказывал байки и вел грузовик, Джули сидела справа от него с 11‑месячным ребенком на руках.

Они были в пяти минутах от гостиницы, когда трое мужчин выскочили на дорогу и направили оружие на грузовик. Появился четвертый и приставил револьвер к голове Джулии. Тем временем бандиты вытащили Хосе из кабины и заставили сесть в кузов грузовика. Затем похитители провезли туристов через несколько небольших городков до развилки дорог, после чего вышли из машины и повели Хосе мимо Джули, сидевшей в кабине.

«Просто помни, – сказала Джули, – что бы ни случилось, я люблю тебя».

«Не волнуйся. Со мной все будет хорошо», – ответил Хосе.

Затем он и его похитители скрылись в джунглях.

 

* * *

 

Похитители хотели 5 миллионов долларов. Мы хотели потянуть время.

Со времен фиаско в Дос Пальмас и боевого крещения в Питтсбурге мне не терпелось применить уроки, в которых мы научились задавать точно выверенные вопросы. Поэтому, когда был похищен Эскобар, я отправил своих парней в Эквадор и сказал им, что у нас будет новая стратегия. Похищение даст возможность по‑настоящему проверить точно выверенные вопросы и отшлифовать их применение в различных сценариях.

«Все, что мы будем говорить: «Эй, а как мы узнаем, что Пепе жив? Как же мы будем платить, если не знаем, жив ли Пепе?» – снова и снова», – сказал я им.

Хотя мои ребята были привередливыми в отношении непроверенных методик, они начали игру. Местные полицейские были в ярости, потому что они привыкли по старинке требовать «доказательство жизни» (чему их в первую очередь научили в ФБР). К счастью, Джули была с нами согласна на 100 %, потому что видела, как точно выверенные вопросы могут тянуть время, и была убеждена, что ее муж найдет способ вернуться домой.

На следующий день после похищения мятежники погнали Хосе в горы вдоль границы Колумбии и поселили в хижине высоко в джунглях. Там Хосе создал атмосферу взаимопонимания с похитителями, чтобы им было труднее убить его. Он произвел на них впечатление своими знаниями джунглей и черным поясом по карате и, чтобы хоть чем‑то заняться, стал обучать их боевым искусствам.

Пока мы ждали связи с мятежниками, мои специалисты по ведению переговоров каждый день занимались с Джули. Позже мы узнали, что переговорщику со стороны похитителей нужно было спускаться в город, чтобы вести переговоры по телефону.

Мои ребята сказали Джули, чтобы она отвечала на все требования похитителей вопросом. Моя стратегия была в том, чтобы заставить похитителей говорить, но каждый раз заставать их врасплох.

«Как я узнаю, что Хосе жив?» – спросила она, когда связалась с похитителями в первый раз.

На их требование заплатить 5 миллионов долларов она сказала: «У нас нет таких денег. Как мы можем собрать такую огромную сумму?»

«Как мы можем заплатить вам выкуп, если не знаем, жив ли Хосе?» – спросила Джули во время следующего разговора.

Вопросы, только вопросы.

 

* * *

 

Похитителя, который вел переговоры с Джули, казалось, очень смущали ее настойчивые вопросы, и он все время просил дать ему время подумать. Процесс затягивался, но он никогда не злился на Джули. Ответы на вопросы давали ему иллюзию, что он контролирует переговоры.

Постоянно задавая вопросы и делая незначительные предложения, Джули снизила выкуп до 16 500 долларов. Когда они дошли до этой суммы, похитители потребовали, чтобы она немедленно передала эти деньги им.

«Как я могу это сделать, ведь мне придется продать мои машины и грузовики?» – спросила она.

Всегда надо тянуть время.

Мы начинали ухмыляться, потому что были уже в двух шагах от успеха: мы были реально близки к сумме выкупа, которую семья могла себе позволить.

В середине ночи мне позвонил один из моих ребят, работавших в Эквадоре, Кевин Руст. Кевин – потрясающий переговорщик, именно он годом ранее позвонил мне, чтобы сказать, что Мартин Бернхэм погиб. Мой желудок завязался в узел, когда я услышал его голос.

«Нам только что звонил Хосе, – сказал Кевин. – Он все еще на территории герильи, но он сбежал, сел в автобус и уже едет».

Потребовалось полминуты, чтобы до меня дошли его слова, и я смог лишь сказать: «О боже, это фантастика!»

Позже мы узнали, как все случилось. Из‑за всех этих проволочек и вопросов некоторые из мятежников ушли и не вернулись. Довольно скоро там остался только один подросток, охранявший Хосе ночью. Однажды поздно вечером, когда шел дождь, Эскобар увидел выход. Стук дождя по металлической крыше заглушал все другие звуки, а одинокий охранник спал. Зная, что мокрые листья поглощают звук шагов, Хосе вылез через окно, пробежал по тропинке в джунглях к грунтовой дороге и дошел по ней до небольшого городка.

Через два дня он снова был с Джули и их ребенком – это случилось всего за несколько дней до первого дня рождения его дочери.

Джули была права: ему хватило времени, чтобы добраться домой.

 

Точно выверенные вопросы – безошибочный способ управлять ходом переговоров. Они оказывают давление на вашего противника, ему нужно придумывать ответы и вникать в ваши проблемы при выставлении своих требований.

 

Имея достаточное количество правильно сформулированных вопросов, начинающихся с «как», вы можете смоделировать атмосферу ведения переговоров таким образом, чтобы в конце концов прийти к тому ответу, который вы и хотели услышать. Составляя вопросы, вы должны постоянно держать в голове схему и направление вашего разговора.

 

Фокус заключается в том, что вопросы, начинающиеся с «как» – если их правильно использовать, – это мягкий и изящный способ сказать «нет» и подвести вашего противника к обдумыванию лучшего – вашего – решения. Мягкое «как/нет» приглашает к сотрудничеству, и ваш противник уходит с чувством, что к нему относятся с уважением.

 

Вспомните, что сделала Джули, когда колумбийские мятежники похитили ее мужа и выставили свои первые требования.

«Как мы можем собрать такую огромную сумму?» – спросила она.

Заметьте, что она не использовала слово «нет». Но она все равно сумела элегантно отклонить требование похитителей о выкупе в 5 миллионов долларов.

Что сделала Джули: она использовала первый обычный вопрос, ориентированный на «нет», и его варианты: «Как я могу это сделать?» (т. е. «Как мы можем собрать такую огромную сумму?»). Ваша интонация критически важна, так как эта фраза может прозвучать либо как обвинение, либо как просьба о помощи. Обязательно обратите внимание на свой голос.

Этот вопрос, как правило, оказывает положительный эффект на другую сторону, заставляя ее внимательно оценить ситуацию. Такая позитивная динамика – это то, что я называю «вынужденным сочувствием». Она особенно эффективна, если при ее создании вы уже испытываете эмпатию к вашему противнику. Это создает динамику взаимности, заставляя противника сделать что‑нибудь для вас. После похищения Эскобара вопрос «Как я могу это сделать?» стал нашей основной реакцией на требование похитителей о выкупе. У нас никогда не было негативных последствий.

Однажды я работал с консультанткой по учету и отчетности по имени Келли, которой корпоративный клиент задолжал кучу денег. Она продолжала его консультировать, потому что верила, что нарабатывает полезные контакты, и потому что обещание выплатить заработанное как бы служило основанием для добросовестной работы.

Но в определенный момент у Келли скопилось столько долгов по собственным счетам, что она оказалась в безвыходном положении. Она не могла продолжать работу, имея лишь смутное представление о том, когда ей заплатят, но опасалась, что если она будет слишком сильно давить, то вообще не получит денег.

Я сказал ей подождать, пока клиент не попросит еще поработать для него, потому что если она выставит твердое требование об оплате прямо сейчас, то будет уязвимой, если они откажутся.

К счастью для Келли, клиент вскоре позвонил и попросил ее еще поработать. Как только он закончил фразу со своей просьбой, она спокойно задала вопрос «как»:

«Я бы хотела помочь, – сказала она, – но как я могу это сделать?»

Продемонстрировав свое желание работать и одновременно просьбу – найти способ, чтобы сделать эту работу, она не оставила своему заказчику‑неудачнику иного выбора, кроме как прежде всего заняться ее проблемами.

Ей заплатили.

 

* * *

 

Помимо того, что вопрос «как» является завуалированным ответом «нет», еще одно его преимущество заключается в том, что он в буквальном смысле вынуждает вашего противника обсуждать и объяснять, как будет реализована сделка. Без хорошей реализации сделка – ничто. Плохая реализация – это рак, который съедает вашу прибыль.

 

Заставляя вашего противника своими словами формулировать реализацию сделки, ваши точно выверенные вопросы убеждают его в том, что окончательное решение – это его идея. Это жизненно важно. Люди с большей охотой воплощают в жизнь те решения, которые, как им кажется, они принимают сами. Такова уж человеческая природа. Вот почему переговоры часто называют «искусством дать кому‑то возможность пройти вашей дорогой».

 

Вы можете задать два ключевых вопроса, чтобы подтолкнуть вашего противника к мысли, что он определяет успех самостоятельно: «Как мы узнаем, что мы на верном пути?» и «Как все исправить, если мы выясним, что сбились с пути?». Подводите итог всего сказанного, пока не услышите в ответ: «Все правильно». Теперь вы знаете, что они согласны.

Но в то же время будьте осторожны, заметив один из двух признаков того, что ваш противник не верит, что идея принадлежит ему. Я уже говорил, что ответ «Вы правы» может означать, что собеседник не очень старается вникнуть в суть дела. А если вы будете подталкивать вашего собеседника к принятию решения и он вдруг скажет «Я постараюсь» – у вас должно возникнуть неприятное чувство, потому что на самом деле такой ответ означает «Я планирую неудачу».

 

Если вы услышите один из этих ответов, сразу же вернитесь к точно выверенным вопросам и задавайте их до тех пор, пока ваш оппонент не определит условия успешной реализации сделки и не выскажет их вслух. Подводите итог всего того, что они говорят, чтобы получить ответ «Все правильно».

 

Пусть ваш оппонент почувствует победу. Пусть он думает, что это была его идея. Забудьте свое эго. Помните: «да» ничего не значит без «как». Продолжайте спрашивать «как» и добьетесь успеха.