Избегайте открытого столкновения

 

Несомненно, мое возвращение в Соединенные Штаты было часом расплаты. Я начал сомневался в правильности того, что мы делали в ФБР. Если того, что мы знали, было недостаточно, мы должны были лучше работать.

Я получил настоящий пинок под зад уже после возвращения, когда просматривал информацию об этом деле, и обнаружил многое, чего мы там просто не знали. В потоке этой информации был один факт, который просто взорвал мой мозг.

Было очевидно, что Мартин Бернхэм кому‑то звонил. Мне стало интересно, как, черт возьми, наш заложник мог говорить по телефону без нашего ведома? С кем он говорил? Заложнику дают поговорить по телефону только в одном случае. Этим доказывают, что он жив. Кто‑то еще пытался выкупить Бернхэмов.

Оказалось, что кто‑то работал на продажного филиппинского политика, который вел параллельные переговоры об освобождении Бернхэмов. Он хотел сам выкупить заложников, чтобы подставить президента Филиппин Арройо.

 

Но меня беспокоило вовсе не то, что этот парень действовал за нашей спиной. Было ясно, что в этом деле слишком много тайн. Меня на самом деле грызло другое – то, что этот козел, который не входил в число подготовленных в ФБР переговорщиков об освобождении заложников, смог сделать то, что оказалось мне не по силам.

 

Он смог поговорить с Мартином Бернхэмом по телефону. Просто так.

Тогда я понял, что успех этого продажного политика в том деле, где мы благополучно провалились, был своего рода метафорой для обозначения всего того, что было не так с точки зрения нашего одномерного мышления.

Помимо проблем с филиппинскими военными основной причиной того, что мы не могли эффективно воздействовать на похитителей и заложников, была наша привычка действовать по принципу «око за око». По этому принципу, если мы созванивались со злоумышленниками, то просили о чем‑нибудь, и если они давали это нам, то мы должны были дать им что‑нибудь взамен. Именно потому, что мы были позитивно настроены и уверены, что Бернхэмы здоровы и невредимы, мы никогда не звонили и не требовали доказать, что они живы. Мы боялись влезать в долги.

Если мы передавали «просьбу» и они выполняли ее, то мы были им должны. Невозвращение долга было поводом обвинить нас в недобросовестности ведения переговоров, а при недоверии похищенных людей убивают.

Конечно же, мы не просили у похитителей разрешения поговорить непосредственно с заложником, потому что мы знали, что они откажут, и боялись опозориться.

 

Этот страх был крупным недостатком в нашей установке на ведение переговоров. Некоторые сведения можно получить только путем прямого расширенного взаимодействия с вашим противником.

 

Нам также были необходимы новые способы получения сведений без всяких просьб. Нам нужно было изящество при составлении вопросов о чем‑то более сложном, в отличие от прямых вопросов с динамикой ответов «да/нет».

Именно тогда я понял: то, чем мы занимались, не было общением, это была вербальная гибкость. Мы хотели, чтобы они видели все так, как это видим мы, а они хотели, чтобы мы видели все это их глазами. Если дать этой динамике рассыпаться в реальном мире, то переговоры срываются и происходит взрыв напряжения. Эти настроения проникли во все, чем занималось ФБР. Все превратилось в разборки. И это не сработало.

Наш подход к вопросам о доказательстве жизни заложников был воплощением всех этих проблем.

В то время мы убеждались в том, что наши заложники живы, задавая похитителям вопросы, ответом на которые была информация, которую мог знать только заложник. Это вопросы, похожие на те, которые задают в службе компьютерной безопасности, например: «Назовите кличку первой собаки Мартина» или «Какое отчество у папы Мартина?».

Конечно, у этих особых вопросов было много недостатков. С одной стороны, они стали для похитителей чем‑то вроде подписи правоохранительных органов. Когда родственники начинают задавать вопросы такого типа, это абсолютно точно значит, что их подготовили полицейские. Из‑за этого похитители очень нервничали.

Помимо нервов была еще одна проблема: ответы на вопросы вроде этих не требуют почти никаких усилий. Злоумышленники получают нужные факты и сразу же сообщают их вам, потому что это очень легко. Бах, бах, бах! Это происходит так быстро, что вы не получаете никакого тактического преимущества, никакой полезной информации, никаких усилий с их стороны по отношению к цели, которая служит вам. Но хорошо проведенные переговоры – это процесс сбора информации, которая принадлежит вашему противнику и приносит результат, который нужен вам.

Хуже всего то, что злоумышленники знают, что, давая вам что‑нибудь – в частности, доказательство, что заложник жив, – они запускают «ген взаимности» всего человечества. Хотим мы признать это или нет, но универсальное правило человеческой природы во всех культурах состоит в том, что, когда кто‑то дает вам что‑нибудь, он ожидает чего‑нибудь взамен. Они ничего больше не дадут, пока вы не заплатите.

В этот раз мы не хотели запускать этот механизм всеобщей взаимности, потому что мы не хотели ничего отдавать. Так что же случилось? Все наши разговоры стали неподвижным противостоянием между двумя сторонами, которые хотели получить что‑то друг от друга, но ничего не хотели давать. Мы не общались из гордости и страха.

Вот почему мы провалились, а такие балбесы, как этот продажный филиппинский политик, просто споткнулись и получили все то, в чем мы так отчаянно нуждались. У нас же получилось общение без взаимности. Я сидел и удивлялся про себя: «Как, черт возьми, мы это делаем?»

 

Остановите неверие

 

Пока я ломал голову над тем, почему этот грязный политик сумел поговорить с Мартином Бернхэмом по телефону, а мы так и не смогли, в ФБР Питтсбурга поступило сообщение о похищении.

Мой напарник Чак принес мне записи по этому делу, потому что решил, что это смешно. Видите ли, один наркодилер из Питтсбурга похитил девушку другого наркодилера, тоже из Питтсбурга, и по какой‑то причине потерпевший наркодилер пришел в ФБР за помощью. Обращение в ФБР, похоже, отчасти противоречило его интересам как наркодилера, но он сделал это, потому что независимо от того, кто вы такой, когда вам нужна помощь, вы идете в ФБР. Верно?

На записях наши специалисты по ведению переговоров об освобождении заложников толкли воду в ступе, пытаясь подсказывать наркодилеру, как ему разговаривать с другим наркодилером. Обычно мы советуем задать такой вопрос, чтобы получить пуленепробиваемые доказательства, что заложница жива, например: «Как она называла в детстве своего игрушечного медвежонка?» Но наркодилера еще не научили задавать «правильные» вопросы. Поэтому посреди разговора с похитителем он просто брякнул: «Ты, собака, как я узнаю, что с ней все в порядке?»

 

Случилось самое смешное. Похититель молчал секунд десять. Он был просто ошарашен. Затем он сказал уже более мирным тоном: «Хорошо, я позову ее к телефону». Я был поражен, потому что этот неискушенный наркодилер одержал на переговорах феноменальную победу. Заставить похитителя добровольно позвать жертву к телефону – это грандиозно.

 

Именно в этот момент я понял, что это та самая техника, которую я искал! Вместо того чтобы задать вопрос, допускающий один правильный ответ, он задал вопрос, требующий полного ответа, но выверенный так, что парню пришлось сделать паузу и подумать, как решить проблему. Я подумал про себя: «Это идеально!», потому что это естественный и нормальный вопрос, а не просьба сообщить какой‑то факт. Это вопрос «Как?». Он сработал, потому что этому вопросу нужно пояснение.

Лучше всего то, черт возьми, что он ничего не должен похитителю. Парень добровольно зовет девушку к телефону: он думает, что это его идея. Парень, который только что предложил поговорить с девушкой по телефону, думает, что он все контролирует. Вот вам секрет, как одержать победу в переговорах: дайте другой стороне иллюзию контроля.

 

Гениальность этой техники очень хорошо объясняется тем, что пишет психолог Кевин Даттон в своей книге «Искусство мгновенного убеждения». Он рассказывает о том, что он называет «неверием», которое является активным сопротивлением всему, что говорит другая сторона, полным отторжением. Это то, с чего обычно начинаются переговоры двух сторон.

 

Если вы не овладеете этой динамикой, то у вас все закончится разборками, так как каждая сторона будет пытаться навязать свою точку зрения. У вас будут два твердолобых упрямца, которые будут лупить друг друга изо всех сил, как в Дос Пальмас. Но если вы сможете заставить вашего оппонента отказаться от своего неверия, то постепенно убедите его в вашей точке зрения, используя его энергию – совсем как наркодилер, который своим вопросом заставил похитителя добровольно сделать то, чего он хотел. Вы убеждаете своего оппонента не напрямую. Вы просто подводите их к вашим идеям. Как говорится, лучший способ кататься на лошади – ехать в том направлении, куда она идет.

 

Наша работа по убеждению – проще, чем мы думаем. Нам не надо заставлять других верить в то, что мы говорим. Нам просто надо остановить их неверие. Как только мы добьемся этого – игра наполовину выиграна. «Неверие – это трение, которое держит наши убеждения под контролем, – сказал Даттон. – Без этого у них бы не было никаких границ».

 

Дайте вашему противнику иллюзию контроля, задавая точно выверенные вопросы, как просьбу о помощи, – это один из самых мощных инструментов для остановки неверия. Не так давно я прочел отличную статью в Нью‑Йорк таймс, написанную студентом‑медиком, столкнувшимся с пациентом, который вытащил из вены капельницу, собрал вещи и собирался уйти из больницы, потому что результаты биопсии задержали на несколько дней, а он устал ждать.

Потом пришел старший врач. Он спокойно предложил пациенту стакан воды и спросил, могут ли они поговорить пару минут. Врач сказал, что понимает, почему пациент взбешен, и пообещал позвонить в лабораторию, чтобы узнать причину задержки результатов.

Потом он сделал то, что действительно остановило неверие пациента: он задал точно выверенный вопрос о том, какие важные дела вынуждают его уйти из клиники. Пациент сказал, что ему надо выполнить несколько поручений, и врач предложил помочь пациенту связаться с агентством услуг, которое может выполнить эти дела. Представьте, пациент добровольно решил остаться.

Что действительно удалось старшему врачу, так это то, что он сумел обойтись без ссоры по принципу «Я ухожу» – «Вы не можете уйти» и задал вопросы, которые позволили пациенту решить проблемы… так, как хотел врач.

Конечно же, это была своего рода ссора, но врач исключил из нее противостояние и браваду, предоставив пациенту иллюзию контроля над ситуацией. Старый редактор Вашингтон пост по имени Роберт Эстабрук однажды сказал: «Тот, кто научился не соглашаться и при этом оставаться приятным, открыл самый ценный секрет переговоров».

 

Эта же техника остановки неверия, которая используется и с похитителями, и убегающими пациентами, работает где угодно, даже в ходе переговоров о ценах. Когда вы идете в магазин, вместо того чтобы сказать продавцу, что вам надо, вы можете описать то, что вы ищете, и спросить, что он может вам предложить.

 

После того как вы выбрали то, что вы хотите, то вместо того, чтобы оглушать продавца жестким предложением, вы можете просто сказать, что цена немного больше, чем вы рассчитывали, и попросить помощи, задав один из величайших во все времена точно выверенных вопросов: «Как я могу это сделать?» Критически важной частью этого подхода является то, что вы действительно просите помощи, и ваша подача должна выразить это. По этой схеме ведения переговоров вместо издевательства над продавцом вы просите его совета и даете ему иллюзию контроля.

Просьба помочь, сказанная в этой манере, после того как вы уже вступили в диалог, – это невероятно мощная техника переговоров для преобразования встречи с конфронтационными разборками в сессию по совместному решению проблем. Точно выверенные вопросы – это лучший инструмент.

 

Выверяйте свои вопросы

 

Несколько лет назад я консультировал клиентку, у которой была небольшая фирма по связям с общественностью, выполнявшая заказы крупных корпораций. Крупный клиент не заплатил по счетам, время шло, он был должен моей клиентке все больше и больше денег. Ее держали на крючке обещаниями множества повторных заказов, что означало, что она получит много денег, если просто будет продолжать работу. Она чувствовала себя в ловушке.

Мой совет для нее был прост: я сказал ей, что надо вовлечь их в разговор, в котором она вкратце обрисовала бы ситуацию, а затем спросить: «Что мне делать?»

Она покачала головой. Выхода нет. Сама идея задать этот вопрос просто испугала ее. «Если они скажут мне, что я должна делать, то я окажусь в ловушке!» – отреагировала она.

Она также воспринимала этот вопрос как фразу «Вы вымогаете у меня деньги, это надо прекратить». Для нее он звучал как первый шаг к расторжению договора с заказчиком. Я объяснил ей, что этот подтекст, хоть и реальный, был у нее в голове. Ее клиент должен слышать слова, а не намеки. Она должна держаться спокойно и ни в коем случае не произносить все так, чтобы это звучало как обвинение или угроза. Пока она ведет себя невозмутимо, они будут воспринимать это как проблему, которую надо решить.

Она не до конца верила мне. Мы прошли сценарий несколько раз, но она все еще боялась. Несколько дней спустя она позвонила мне, абсолютно счастливая, и сказала, что наконец‑то набралась мужества, позвонила своему клиенту, обрисовала ситуацию и спросила: «Что мне делать?»

И вы знаете что? Ей ответили так: «Вы правы, вы не можете так работать, мы приносим вам свои извинения». Ее клиент объяснил, что у них были внутренние проблемы, но ей дали новые контакты бухгалтерии и пообещали оплатить все в течение 48 часов. Ей все оплатили.

 

Теперь подумайте о том, как сработал вопрос моей клиентки: не обвиняя ни в чем крупную компанию, он подтолкнул ее заказчиков к тому, чтобы они смогли понять ее проблему и предложили решение, которого она хотела. Вот, в двух словах, весь смысл вопросов, требующих развернутого ответа, которые выверены для конкретного эффекта.

 

Как и смягчающие слова и словосочетания – такие, как «возможно», «может быть», «я подумаю» и «похоже», – точно выверенный вопрос, требующий развернутого ответа, убирает агрессию из конфронтационного утверждения или просьбы с однозначным ответом, которая могла бы разгневать вашего противника. Он работает именно потому, что для вашего противника является предметом толкования, а не жестким определением. Такие вопросы позволяют вносить идеи и просьбы без показной настойчивости и навязчивости.

Вот в этом и есть различие между фразами «Вы вымогаете у меня деньги, это надо прекратить» и «Как я могу это сделать?».

 

Настоящая красота точно выверенных вопросов заключается в том, что они не атакуют собеседника, в отличие от утверждений. Точно выверенные вопросы своей силой могут помочь вашему противнику понять, в чем проблема, но не вызывают конфликта при описании ему этой проблемы.

 

Но точно выверенные вопросы – не просто случайные просьбы, которые нужно комментировать. У них есть направление: после того как вы выясните, как должен пойти разговор, вы должны составить вопросы, которые помогут вести разговор в нужном направлении, причем так, чтобы другой человек думал, что это его выбор.

Вот почему я называю эти вопросы точно выверенными. Вы должны выверить их аккуратно, так, как вы выверяете прицел или измерительную шкалу, чтобы наметить конкретную проблему.

У меня для вас хорошие новости: существуют правила составления таких вопросов.

Во‑первых, старайтесь не задавать таких вопросов, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Вместо этого начинайте вопросы со слов, которые используют журналисты для своих интервью: «кто», «что», «когда», «где», «почему» и «как». Эти слова наводят вашего противника на размышления и заставляют высказываться более распространенно.

Но позвольте я немного сокращу этот список: лучше всего начать со слов «что», «как» и иногда «почему». Больше ничего. На вопросы «кто», «когда» и «где» ваш противник, скорее всего, будет отвечать, не вникая в суть вопроса. Вопрос «почему» может вызвать встречный огонь. Независимо от того, на каком языке произносится слово «почему», оно всегда имеет обвинительный оттенок.

 

Только в очень редких случаях это слово может служить вашим интересам.

Единственный случай, когда можно успешно использовать вопрос «почему», – это когда вопрос подталкивает вашего собеседника к тем выводам, к которым вы его подводите. «Почему вы должны сменить свой привычный способ работы и применить мой подход?» – вот один из примеров. «Почему ваша компания должна сменить своего давнего поставщика и выбрать нашу компанию?» – еще один пример. Как всегда, критически важен тон голоса, уважительный и почтительный.

 

Во всех других случаях относитесь к слову «почему» как к зажженной горелке на кухонной плите – не трогайте его.

Вам может показаться, что всего лишь два слова для начала вопроса – это почти полное отсутствие боеприпасов в жаркой перестрелке, но поверьте мне, с помощью слов «что» и «как» вы можете задать почти любой выверенный вопрос. Вопрос «Это похоже на то, что вы хотели бы?» может превратиться в «Как вам это нравится?» или «Как насчет того, чтобы это помогло вам?». Вы также можете спросить: «Что не будет работать в ваших интересах?» – и, скорее всего, получите от своего противника немало полезной информации.

 

Даже такая суровая фраза, как «Почему ты это сделал?», может превратиться в вопрос «Что заставило вас так поступить?», который убирает эмоции и не кажется таким обвиняющим.

 

Вы должны использовать точно выверенные вопросы с самого начала беседы, и как можно чаще. Вскоре вы заметите, что некоторые вопросы вы задаете в начале почти любых переговоров. Один из таких вопросов – «С какой самой большой проблемой вы столкнулись?». Он вынуждает вашего оппонента рассказать вам что‑нибудь о себе, что критически важно в любых переговорах, потому что все переговоры – это процесс сбора информации.

Вот еще несколько отличных дежурных вопросов, которые я использую почти в любых переговорах, в зависимости от ситуации:

• Что в этом важного для вас?

• Чем я могу помочь, чтобы улучшить нашу ситуацию?

• Как бы вы хотели, чтобы я поступал дальше?

• Из‑за чего мы оказались в этой ситуации?

• Как мы можем решить эту проблему?

• Какова наша цель? / К чему мы пытаемся прийти?

• Как я могу это сделать?

 

Смысл любого правильно составленного выверенного вопроса заключается в том, чтобы показать, что вы хотите того же, чего хочет другой парень, но вам нужен его интеллект, чтобы справиться с проблемой. Это прекрасно работает при обращении к очень агрессивному или эгоистичному противнику.

 

Вы не только косвенно просите о помощи – стимулируя проявление доброй воли и снижение обороны, – но и моделируете ситуацию, в которой ваш прежде непокорный противник теперь использует свои умственные и эмоциональные ресурсы, чтобы решить ваши задачи. Это первый шаг к тому, чтобы ваш противник принял ваш способ действий – и препятствия, которые встречаются на вашем пути, – как свои собственные. Это направит вашего оппонента к осмыслению и принятию решения.

Вашего решения.

Давайте вернемся к врачу, который использовал точно выверенные вопросы, чтобы уговорить пациента остаться в больнице. Как нам показал его опыт, ключ к тому, чтобы заставить людей видеть все вокруг так, как видите вы, вовсе не в том, чтобы открыто высказать им отношение к их идеям («Вы не можете уйти»), а в том, чтобы открыто согласиться с их идеями («Я понимаю, почему вы рассержены»). А затем подвести их к решению проблемы («Что вы надеетесь сделать, когда уйдете?»).

Как я уже говорил, есть один секрет, который помогает одержать верх в переговорах: надо дать вашему оппоненту иллюзию, что он контролирует ситуацию. Вот поэтому точно выверенные вопросы гениальны: они заставляют вашего противника чувствовать, что у него есть власть, но на самом деле именно вы устанавливаете рамки разговора. Ваш противник даже не представляет, какие ограничения создают ему ваши вопросы.

Однажды я вел переговоры со своим боссом из ФБР о возможности моего обучения по программе Гарварда для топ‑менеджеров. Он уже утвердил расходы на поездку, но за день до моего отъезда вызвал меня в свой кабинет и стал спрашивать об обоснованности поездки.

Я достаточно хорошо знал его и видел, что он пытается показать мне, что он здесь главный. Поэтому после того, как мы немного пообщались, я посмотрел на него и спросил: «Когда вы одобрили эту поездку, с какой целью вы это сделали?»

Он заметно расслабился, сел в свое кресло и соединил пальцы домиком. В общем, на языке жестов это означает, что человек чувствует превосходство и свою власть.

«Слушай, – сказал он, – просто, когда вернешься, обязательно расскажи всем об этой программе».

Этот вопрос, точно выверенный, чтобы подтвердить его власть и подтолкнуть его к объяснению своего поступка самому себе, дал ему иллюзию контроля.

А мне – именно то, чего я хотел.

 

Как остаться без оплаты

 

Давайте прервемся на минуту, потому что есть одна жизненно важная вещь, о которой вы должны помнить, когда идете на переговоры, вооружившись своим списком точно выверенных вопросов. Все это здорово, но есть загвоздка: без самоконтроля и регулирования эмоций этот прием не работает.

Первое, о чем я говорю, когда обучаю новых специалистов по переговорам, – о критической важности самоконтроля. Если вы не можете держать себя в руках, не стоит рассчитывать добиться нужного поведения от других.

 

Чтобы показать вам, что я имею в виду, позвольте мне рассказать вам одну историю.

Не так давно дама, занимающаяся стратегией рынка фриланса, пришла ко мне с проблемой. Один из ее клиентов нанял нового генерального директора, настоящего крохобора, чья стратегия сводилась к сокращению издержек путем перевода всей возможной деятельности в офшорные зоны. Кроме того, он был сторонником дискриминации женщин, и ему не нравился уверенный стиль поведения женщины‑стратега.

Во время селекторных совещаний моя клиентка и руководитель сразу же стали набрасываться друг на друга в пассивно‑агрессивной манере, которая, к слову сказать, вполне обычна в корпоративной Америке. После нескольких недель такой работы моя клиентка решила, что с нее хватит, предъявила руководителю счет на оплату последнего этапа работы, который она выполнила (около 7000 долларов), и вежливо сказала, что у нее не получается продолжить работу. Руководитель ответил, что сумма по счету слишком большая, он оплатит только половину, а об остальной сумме им надо будет поговорить.

После этого он прекратил отвечать на ее звонки.

 

Скрытая динамика была в том, что этот человек не любил, когда ему задают вопросы, особенно женщины. Поэтому мы разработали стратегию, которая покажет ему, что она поняла свою ошибку, и подтвердит его власть, одновременно направляя его энергию на решение ее проблемы.

 

Сценарий, который мы придумали, вобрал в себя все лучшие практические методы переговоров, о которых мы уже столько говорили. Представляю его пошаговый вариант:

1. Вопрос по электронной почте, ориентированный на ответ «нет», чтобы продолжить переписку: «Вы отказываетесь решить это полюбовно?»

2. Утверждение, на которое есть единственный ответ «Все правильно», чтобы сформировать динамику согласия: «Похоже, вы считаете, что мой счет не обоснован».

3. Точно выверенный вопрос о проблеме, чтобы заставить его выдать свои мысли: «Как этот счет нарушает наше соглашение?»

4. Еще несколько вопросов, ориентированных на ответ «нет», чтобы разрушить негласные барьеры: «Вы говорите, что я ввела вас в заблуждение?», «Вы говорите, что я не сделала все, как вы просили?», «Вы говорите, что я отказалась от нашего соглашения?» или «Вы говорите, что я подвела вас?»

5. Навешивание ярлыков на эмоции оппонента и «отзеркаливание» его ответов, если они не удовлетворительны и вы хотите, чтобы он обдумал их снова: «По всей видимости, вы чувствуете, что моя работа была выполнена не на должном уровне» или просто «…моя работа была выполнена не на должном уровне».

6. Точно выверенный вопрос в ответ на любое предложение оппонента, не предусматривающее полной оплаты, для того, чтобы заставить его предложить решение: «Как я могу принять это?»

7. Если ни на один из этих вопросов не поступит предложения полной оплаты, то нужен ярлык, который потешит его чувство контроля и власти: «По всей видимости, вы именно тот человек, который гордится собой и тем, как он ведет дела. Вам по силам не только увеличить долю прибыли компании, но и выбрать наилучший маршрут для вашего корабля».

8. Длинная пауза, и затем еще один вопрос, ориентированный на ответ «нет»: «Вы хотите прославиться как человек, который не выполняет свою часть соглашения?»

Из моего многолетнего опыта переговоров я знаю, что такой сценарий может дать 90 % успеха. Но только если специалист по ведению переговоров держится спокойно и рационально. Это важное если.

Говоря по правде, у моей студентки это не получилось.

Первый шаг – магия письма по электронной почте – сработал лучше, чем она себе представляла: руководитель позвонил ей уже через 10 минут, что ее удивило. Но она почти сразу же взбесилась, услышав покровительственный тон его голоса. У нее появилось единственное желание: показать ему, как он неправ, и в результате разговор превратился в откровенный обмен мнениями и ушел в пустоту.

Вам, вероятно, не надо говорить о том, что она не получила даже обещанную половину.

Исходя из этих соображений, я хочу закончить эту главу некоторыми советами о том, как оставаться рациональным на переговорах. Даже владея лучшими методами и стратегиями, вы должны сдерживать свои эмоции, если хотите одержать верх.

 

Первое и главное правило сдерживания ваших эмоций: прикусите язык. Конечно же, не в буквальном смысле. Но вы должны быть в стороне от предсказуемых, страстных реакций. Сделайте паузу. Подумайте. Пусть страсти улягутся. Это позволит вам собрать свои мысли и быть более осмотрительным в своих высказываниях. У вас также уменьшается возможность сказать лишнего.

 

Японцы это просчитали. При ведении переговоров с иностранцем японский бизнесмен обычно приглашает переводчика, даже если он прекрасно понимает, что говорит другая сторона. Разговор через переводчика сдерживает прыть переговоров. И у человека появляется время на то, чтобы обдумать свою реакцию.

 

Еще одно простое правило: если вас обругали, не ругайтесь в ответ. Вместо этого обезоружьте своего противника, задав точно выверенный вопрос. В следующий раз, когда официант или продавец попробует втянуть вас в словесную перепалку, попытайтесь применить этот прием. Вот увидите, это изменит весь тон разговора.

 

Основная проблема заключается в том, что когда люди чувствуют, что они теряют контроль над ситуацией, то примеряют на себя то, что психологи называют менталитетом заложника. Говоря иными словами, в момент конфликта они реагируют на отсутствие власти и начинают либо слишком сильно обороняться, либо нападать.

С точки зрения неврологии реакция «бей и беги», возникающая в подобных ситуациях в рептильном мозге, или эмоции, возникающие в лимбической системе, подавляют рациональную часть нашего разума, что приводит к острой реакции на импульсивном, инстинктивном уровне.

В переговорах, подобных тем, что были у моей клиентки и ее руководителя, такая острая реакция всегда приводит к отрицательному результату. Мы должны тренировать новую кору головного мозга, отвечающую за рациональное мышление, и сдерживать эмоции, поступающие из двух других отделов мозга.

Это означает, что вам надо прикусить язык и научиться приводить себя в более позитивное эмоциональное состояние. Это также означает, что вам надо снизить менталитет заложника у вашего противника. Для этого задайте ему вопрос или даже извинитесь: «Вы правы, это было грубовато».

Если бы вы могли схватить вооруженного похитителя, который окружен полицейскими, и прикрепить к нему сердечный монитор, то увидели бы, что каждый точно выверенный вопрос и извинение немного замедляют его пульс. Именно так вы переходите к динамике, где могут быть найдены решения.

 

Ключевые уроки

 

Кто контролирует ситуацию во время разговора – тот, кто слушает, или тот, кто говорит?

Конечно же, слушающий.

Это происходит потому, что говорящий раскрывает информацию, а слушающий, если он хорошо обучен, направляет разговор в сторону своих собственных целей. Он использует энергию говорящего для собственных нужд.

Когда вы будете пытаться использовать навыки из этой главы в своей жизни, помните, что это инструменты слушателя. Они не годятся для грубого подчинения вашего оппонента. Они, скорее, используют силу противника для достижения ваших целей. Это дзюдо для ведения переговоров.

По мере того как вы будете вводить в практику «дзюдо» переговоров, помните следующие мощные уроки:

• Не заставляйте вашего оппонента признавать, что вы правы. Агрессивное противостояние – враг конструктивных переговоров.

• Избегайте вопросов, на которые можно ответить односложно или сообщить очень мало информации. Это не требует глубоких размышлений, но зато стимулирует человеческие потребности во взаимности: от вас будут ждать чего‑то взамен.

• Задавайте точно выверенные вопросы, которые начинаются со слов «как» или «что». Эти вопросы, содержащие косвенные просьбы о помощи, дают вашему противнику иллюзию, что он контролирует ситуацию, и подталкивают его к развернутым ответам, раскрывающим важную информацию.

• Не задавайте вопросы, которые начинаются со слова «почему», по крайней мере, если не хотите, чтобы ваш противник защищал цель, которая служит вашим же интересам. «Почему» на любом языке звучит как обвинение.

• Выверяйте свои вопросы, чтобы подтолкнуть вашего противника к решению вашей проблемы. Это мотивирует его направить свои усилия на поиски решения вашей проблемы.

• Прикусите язык. Если в ходе переговоров вас атакуют, сделайте паузу, чтобы избежать злобной эмоциональной реакции. Вместо этого задайте вашему противнику точно выверенный вопрос.

• У вашего противника всегда есть команда. Если вы не можете повлиять на людей за кулисами, то вы беззащитны.

 

 

Глава 8