Пути повышения эффективности организационных изменений

 

При своем развитии и росте любая компания, как говорилось выше, сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать.

Исходя из этого, любое организационное изменение, будь-то реорганизация или реструктуризация, должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам.

Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь. Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений.

Однако не всегда можно обеспечить то, что каждый конкретный сотрудник будет заинтересован в изменениях.

При проведении организационных изменений надо четко предопределить «актив» (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), «пассив» (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут.

Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.

Самое главное, надо понимать, что на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.

 

 

Заключение

 

Крупный бизнес - это один из наглядных экономических агентов, при помощи которого можно сделать выводы об уровне развития не только крупного предприятия как важной составляющей в экономике страны, но и об экономических возможностях всего исследуемого государства.

В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах:

·   Самостоятельное предприятие.

·   Компания или Корпорация.

·   Интегрированная бизнес-группа (ИБГ)

Чтобы получить больше чистого дохода, крупный бизнес должен постоянно расширять масштабы своей деятельности. Именно поэтому в современном мире роль интеграционных процессов в компаниях с каждым годом увеличивается. Это связано в большей степени с тем, что в скором времени ограниченными ресурсами ради цивилизованного и рационального их использования будут владеть крупные корпорации.

Основные виды объединений компаний могут быть представлены следующим образом:

·   Холдинговая компания

·   Финансово-промышленная группа (ФПГ)

·   Ассоциация

·   Консорциум

·   Синдикат

Все объединения возникли за счет организационных изменений.

В таких объединениях обычно наблюдается корпоративное управление компании в целом.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и, тем самым, способствовать увеличению капитализации компании.

Одними из способов увеличения дохода являются организационные изменения, выраженные чаще всего в реструктуризации или реорганизации предприятия.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Реструктуризация является ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес окружению.

Организационный проект представляет собой пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности как для создания нового предприятия, так для улучшения функционирования действующего.

Организация проекта реструктуризации входит в основные задачи реструктуризации предприятия.

В рассмотрении путей повышения эффективности организационных изменений можно выделить следующие основные пункты:

·   Любое организационное изменение, будь-то реорганизация или реструктуризация, должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании.

·   Необходимо также, чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь.

·   Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений.

·   При проведении организационных изменений надо четко предопределить «актив» (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), «пассив» (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны).

·   Надо понимать, что на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени.

·   Проводить изменения четко по регламенту.

·   Создать орган управления и анализа проводимых изменений.

 

 

Список использованной литературы

1. Постановление Федерального арбитражного суда (далее - ФАС) Московского округа от 1 марта 2011 г. №КГА40/38511 по делу №А4080444/10119446.

2. Постановление Восемнадцатого арбитражного апелляционного суда от 26 октября 2010 г. №18АП8858/2010 по делу №А077477/2010

.   Постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 18 ноября 2003 г. №19.

.   Бочарова И.Ю. Корпоративное управление: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с.

.   Веснин В.Р., Кафидов В.В. Корпоративное управление: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 с. + (Доп. мат. znanium.com).

.   Дементьева А.Г. Основы корпоративного управления: Учебное пособие; Московский государственный институт международных отношений (Университет). - М.: Магистр, 2009. - 575 с.

.   Кузьмин С.С. Корпоративный рост: подход с позиции теории фирмы / Инновационные процессы и корпоративное управление: сборник статей III Междунар. заоч. науч.-практич. конф., 1-15 марта 2011 г., Минск. В 2 ч. Ч. 1, 2011.

.   Марков П.А. Реорганизация коммерческих организаций: проблемы теории и практики: Монография. - М.: Норма: НИЦ Инфра-М, 2011. - 320 с.

.   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.

.   Оксинойд К.Э. Взаимосвязь социальной и каровой политики в корпоративном управлении / Актуальные проблемы управления, Выпуск 3, 2005.

.   Суханов Е.А. Реорганизация акционерных обществ и других юридических лиц // Хозяйство и право. 2009. №1. с. 29.

.   Трофимов К.Т. Реорганизация и ликвидация коммерческих организаций: НИЦ Инфра-М, М., 2008. с. 15.

.   Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник для вузов по экономическим специальностям /. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2007.

.   Виды реорганизации и реструктуризации. [Электронный ресурс]:Режим доступа: http://www.ukt.ru/services/legal_services/company/reorganization.html.

.   Эффективность организационных изменений. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.std72.ru/dir/ehkonomika_organizacii/teorija_organizacii_uchebnoe_posobie/5_2_reorganizacija_i_ehffektivnost_organizacionnykh_izmenenij/201-1-0-3442.