Глава 1. Конфликты и стрессы в организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. КОНФЛИКТЫ И СТРЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Конфликт: причины, виды, уровни

1.2 Уровни и функции конфликтов        

1.3 Методы разрешения конфликтов и их последствия

1.4 Природа и причины стресса

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЭФЕС»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ООО «ЭФЕС»

2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ЭФЕС»

2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «ЭФЕС»

2.4 Способы разрешения конфликтных ситуаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемой литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Как и у многих понятий в менеджменте, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим и негативным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, цель данной курсовой работы проанализировать причины возникновения, развитие и возможные способы выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, включая и психологическую сторону, рассмотреть роль и место менеджера в конфликте.

Предмет исследования в данной курсовой работе - психологический анализ уровня конфликтности в коллективе предприятия ООО «ЭФЕС», анализ социально психологического климата в коллективе. Исходя из поставленной цели можно сформулировать следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические положения, касающиеся конфликтов.

2. Выявить тип отношений в рабочем коллективе и рассмотреть, как он влияет на социальную напряжённость в организации.

4. Дать психологическую характеристику особенностям взаимодействия в коллективе.

5. Определить комплекс методик для изучения конфликтности и личностных качеств сотрудников. Составить коррекционную программу развития, помогающую направить взаимоотношения в коллективе в позитивное русло.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых-экономистов Веснина В.Р., Виханского О.С., Стояновой Е.В. и др. Также при написании работы использовались научные труды по данной теме; учебники и учебные пособия; монографии; литература экономистов и психологов теоретиков, инструктивно-методический материал, статьи периодической печати.

 

Уровни и функции конфликтов

 

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (таблица 1 приложений). Ф. Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладать достаточной мотивирующей силой. Организации может разрушиться [10, с. 227-273].

Конструктивная сторона чаще проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта рода позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах – один их таких случаев [4, с. 108].

Можно выделить 5 уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход из конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт –по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится когда индивид пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером может быть выбор метода работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположения, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти их этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большей информации о проблеме. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рисунок 1 приложений) [10].

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройствам. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш - проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к творческому решению; при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других; признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство при общем решении; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование; полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш - выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Он помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисс заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Его реализация связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой их сторон. Это стиль типа «невыигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях он позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества [10, с. 227-273]. Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, Но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности, развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Межгрупповой конфликт (рис. 2 приложений). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно молодой и образованный, при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на место». Штабной же персонал может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

 

Природа и причины стресса

 

Неразрешимые и неуправляемые конфликты достаточно часто приводят к стрессам. Стресс – это явление, связанное с психикой человека, с нервным психологическим или физическим напряжением и приводящее к потере здоровья или даже смерти. Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильного воздействия. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют такие ситуации и такие условия работы, которые вызывают стресс. Так, например, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Небольшие стрессы – это довольно обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным событием). Незначительные стрессы неизбежны и почти безвредны, но чрезмерное напряжение сил создает проблемы для каждого человека и, соответственно, организацией. Физиологические признаки стресса - язва желудка, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические его проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Чрезмерные стрессы снижают работоспособность человека, значительно ухудшают его здоровье.

Основной причиной стресса являются перемены. Любая, даже позитивная, перемена нарушает тот хрупкий баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. Отдельные сотрудники в различных организациях настолько подвержены влиянию стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставлять работу. Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации: реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над устранением факторов, вызывающих чрезмерный стресс. Таким образом, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (табл. 2 приложений) [5, с. 127-143]. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка работника. В этом случае у него возникает чувство беспокойства, безнадежности и материальных потерь. Конфликт ролей возникает тогда, когда работнику предъявляют противоречивые требования, например когда работник, с одной стороны, хочет быть принятым какой-то группой, а с другой – соблюдать требования руководства. В результате у него и возникает ощущение беспокойства и напряжения. Фактор неопределенности своей роли вызывает у работника неуверенность в себе. В отличие от конфликта ролей требования в этом случае непротиворечивы, но уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа – четвертый фактор стресса. Люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть и в результате плохих физических условий работы – из-за холода, недостатка освещения, чрезмерного шума и т.п. Разные события в жизни индивида также могут быть потенциальной причиной стресса. Наибольшее влияние на человека оказывают смерть родных, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные аномалии и т.п. Но и положительные факторы, такие, например, как свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерею также могут вызвать даже больший стресс [3].

Методы избежания стресса: разработать систему приоритетов в работе (выбрать главное); научиться говорить «нет» новым заданиям, когда достигается предельная загруженность работой; найти каждый день время для релаксации и отдыха; требовать от руководителя конкретизации заданий и уважения своих ценностей и приоритетов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

 

Список используемой литературы

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 320 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994 – 241с.

4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2001 – 432с.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 317 с.

6. Кабушкин М.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое здание, 2001 – 432с.

7. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.

8. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2003 – 304с.

9. Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 279 с.

11. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2002 – 352с. (секреты психологии).

12. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 423 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Таблица 1. Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

 

Высокий	1. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ (выигрыш-проигрыш)		2. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО (выигрыш-выигрыш)
Интерес к себе	5. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ КОМПРОМИСС (невыигрыш-невыигрыш)
Низкий	3. УХОД ОТ КОНФЛИКТА (проигрыш-проигрыш)		4. ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГОЙ СТОРОНЫ (невыигрыш-выигрыш)

Рисунок 1. Стили разрешения межличностного конфликта

 

 

 

 

Рис.2. Межгрупповой конфликт

 

Противоборство		сотрудничество
	КОМПРОМИС
уклонение		уступчивость

 

Рисунок 3. Межличностные способы разрешения конфликтов

 

Рисунок 4. Типичные симптомы стресса

 

Рисунок 5. Причины конфликта

 

Таблица 2. Факторы, вызывающие стресс

Организационные	Личностные
Перегрузка Конфликт ролей Неопределенность ролей Неинтересная работа	Уход на пенсию Свадьба (развод) Привлечение по суду Увольнение с работы Наказание (выговор) Смерь близкого Переход на другую работу Потеря вложенных в банк средств и т.п.

 

Схема №1: «Стадии развития коллективов»

ç Стадии СПК

I

 

II

 

III

82%	18%		74%	13%	13%		100%

Мастерские

 

Охрана

  водители

Характер ответов личного состава (в %)

 

Схема №2: «Характеристика показателей самооценки в подразделениях»

               ç Количество сотрудников (в %)

76%

64%

50%

 

36%

 

24%

                                                                                                   

 

Зав.	Нор.		Зав.	Нор.		Зав.	Нор.
А			С			Б
Показатели								Средние значения оценок
А	Б	С	Вся выборка
1. Общая оценка СПК	3,9	3,9	4,1	4
2. К работе на предприятии	4,2	4,1	3,9	4,1
3. К авторитету ООО «ЭФЕС»	3,9	4,1	3,7	3,9
4. К межличностному общению	3,9	3,9	4,1	4
5. К взаимопомощи	4,1	4,2	4,4	4,2
6. Друг к другу	4,1	4	4,1	4,1
7. К интересам коллектива	4	4,2	4,1	4,1
8. К общему отдыху	4,5	4,1	4,1	4,2
9. Сплочённость группы	3,9	4,1	4,3	4,1

 

Характеристика стадий развития коллектива

I стадия: «Группа-коллектив» Коллектив – это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за всё подразделение. Здесь хорошо проявляются лучшие качества истинного коллектива. Коллеги по службе здесь «светятся» не столько для себя, сколько для коллектива. Каждый стремится почувствовать себя счастливым, если подставит плечо тому сослуживцу кому трудно, нужна помощь и крепкая рука товарищей. Настоящий коллектив где личный состав бескорыстно приходит на помощь, старается принести пользу людям и общему делу.

II стадия: «Группа-конкуренция» Формирующийся коллектив на этой стадии озабочен, чтобы каждый член шел верным путем. В таком коллективе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Но желание – это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. В группе есть на кого опереться. Лидеры формальные и неформальные возглавляют актив и часто составляют друг другу здоровую конкуренцию. Эта группа заметно отличается от других микрогрупп своей индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям. Большинством коллектива недостаточно проявляется инициатива, не столь часто вносятся предложения по улучшению дел не только в своем коллективе, но и в более значительном коллективе, в который он, как часть, входит. Проявление активности характеризуются всплесками, да и то не у всех.

III стадия: «Группа-конгламерат» Известно, что конгламерат – это обогащённый материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить самые лучшие произведения. В руках хорошего «мастера», а таким в группе, в коллективе может быть командир или организатор дела, этот материал может превращается в коллектив. Но в конгламерате не мало и «пустой породы», баласта. Благодаря им личный состав может долго оставаться самой обычной группой, если к ней не приложить усилий. Не следует забывать, что когда такой групповой конгламерат окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы, в том числе и деструктивные. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робки, не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим здесь звеном являются нормальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Сотрудники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся. Подлинного мастера – хорошего организатора пока нет или ему трудно проявить себя, так как по-настоящему его некому поддержать.

 

ТЕСТ «ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ» (опросник К. Томаса)

 

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.а)Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б)Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13.а)Я предлагаю среднюю